鄭曉

本文從業(yè)財融合下企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)用時存在的主要問題出發(fā)，分析了加速財務(wù)管理應(yīng)用的重點環(huán)節(jié)，并以此為跳板，針對性地制定了業(yè)財融合下財務(wù)管理應(yīng)用的策略建議，旨在推動企業(yè)基于業(yè)財融合實現(xiàn)財務(wù)管理模式與方式方法的優(yōu)化升級，鞏固核心競爭力提升，有力回應(yīng)時代發(fā)展召喚，強化運營發(fā)展的穩(wěn)定性、持續(xù)性。

業(yè)財融合下財務(wù)管理應(yīng)用存在的主要問題

缺乏適宜的財務(wù)管理應(yīng)用環(huán)境 缺乏適宜的環(huán)境營造，業(yè)財融合下的財務(wù)管理應(yīng)用僅停留在理論層面，而無法高水平付諸實踐?，F(xiàn)階段，企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境的缺乏主要體現(xiàn)在：第一，業(yè)財融合下的財務(wù)管理體系缺乏，業(yè)務(wù)與財務(wù)部門開展數(shù)據(jù)共享、協(xié)同工作的意愿差、能力低，往往只是完成基礎(chǔ)指標性工作，而無力探究體制機制的優(yōu)化升級。第二，企業(yè)內(nèi)部多認為財務(wù)管理僅是一項職能性工作，對于業(yè)財融合模式應(yīng)用的必要性和緊迫性認識不足。第三，企業(yè)雖然已經(jīng)從戰(zhàn)略發(fā)展的角度提出了業(yè)財融合應(yīng)用的大方向，但缺少配套機制保障，導(dǎo)致業(yè)財融合下的財務(wù)管理應(yīng)用缺乏依據(jù)，無法判斷融合工作的方向性、正確性，無形中為風險危機的滋長保留了空間。

難以達成統(tǒng)一的業(yè)財融合目標 難以達成統(tǒng)一的業(yè)財融合目標，是當前困擾企業(yè)的一大問題：一方面，業(yè)務(wù)工作集中顯性內(nèi)容，包括運營銷售收入、產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)、新舊客戶管理等經(jīng)營指標；另一方面，財務(wù)部門主要關(guān)注資產(chǎn)管理、預(yù)算控制、風險管控等隱性內(nèi)容。二者雖然都是財務(wù)管理的重點內(nèi)容，但在工作理念、推進方式等細節(jié)存在差異，聯(lián)系差、溝通少，難以達成統(tǒng)一的業(yè)財融合目標，業(yè)務(wù)與財務(wù)之間出現(xiàn)分界線，基于業(yè)財融合下的財務(wù)管理應(yīng)用進程受阻。

復(fù)合型工作團隊建設(shè)進程緩慢 作為一種財務(wù)管理新模式、新方法，業(yè)財融合對于效率性、科學性的需求較高，這與企業(yè)財務(wù)管理團隊的建設(shè)程度密切相關(guān)。但是現(xiàn)階段，企業(yè)缺乏復(fù)合型的業(yè)財融合專職團隊建設(shè)，相關(guān)工作開展多是依靠業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門的人員抽調(diào)支持，功能性較為單一，或是輕業(yè)務(wù)重財務(wù)，或是重業(yè)務(wù)輕財務(wù)，無法找準業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的相對平衡點。長此以往，會拉大業(yè)務(wù)與財務(wù)間的距離，導(dǎo)致企業(yè)效益受損，增加風險隱患。

業(yè)財融合下加速財務(wù)管理應(yīng)用的重點環(huán)節(jié)

加速信息系統(tǒng)應(yīng)用 在社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的新階段里，海量數(shù)據(jù)下的信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)用，已經(jīng)成為企業(yè)財務(wù)管理中繞不開、躲不過的必然之選。依托信息化系統(tǒng)的建設(shè)與應(yīng)用，能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)信息的高速率、高精度傳輸共享，突破業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作之間的傳輸屏障，實現(xiàn)業(yè)財融合下財務(wù)管理流程鏈條上各環(huán)節(jié)、節(jié)點的無縫銜接，減少因數(shù)據(jù)傳輸不及時、不準確衍生的風險危機，奠定業(yè)財融合下財務(wù)管理應(yīng)用的必要基礎(chǔ)，推進企業(yè)效益的最大化。

深化財務(wù)價值管理 企業(yè)基于業(yè)財融合下的財務(wù)管理應(yīng)用，應(yīng)深化發(fā)揮財務(wù)價值管理的重要意義，立足整體發(fā)展，集成組織規(guī)劃、執(zhí)行推進、監(jiān)督管控、回溯評估等多個流程環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌財務(wù)與非財務(wù)資源，及時制止不合規(guī)的業(yè)務(wù)活動、剔除不合理的程序設(shè)置，形成高度統(tǒng)籌的有機整體，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，明確責任紅線，從源頭規(guī)避傾向性風險，加速業(yè)財融合下的財務(wù)管理應(yīng)用。

嚴格落實績效管理 依托嚴格的績效管理，統(tǒng)籌財務(wù)與非財務(wù)角度的效果評價，能夠貫穿業(yè)財融合的全過程，在客觀角度描述出業(yè)務(wù)、財務(wù)部門的規(guī)劃和工作完成情況，推動業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合。同時，借助績效管理，企業(yè)能夠及時發(fā)現(xiàn)在業(yè)財融合下財務(wù)管理應(yīng)用過程中存在的問題和傾向性風險，并為管理層的財務(wù)管理決策提供充分支撐，修正運營方案，制定針對性策略以彌補問題、預(yù)防風險，改善業(yè)財融合模式方法，推動企業(yè)財務(wù)管理提質(zhì)增效。

推進業(yè)財融合下財務(wù)管理應(yīng)用的策略建議

加強氛圍營造 營造良好的氛圍，是企業(yè)基于業(yè)財融合下財務(wù)管理應(yīng)用的基礎(chǔ)和保障，因此，企業(yè)要制定針對性策略加強營造財務(wù)管理的氛圍：第一，完善制度建設(shè)。企業(yè)應(yīng)立足于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，完善業(yè)財融合下財務(wù)管理應(yīng)用的制度建設(shè)。一方面，貫徹落實“管業(yè)務(wù)、管合規(guī)”的工作原則。依托業(yè)財融合下的財務(wù)管理應(yīng)用實際，編制各職能部門的合規(guī)職責清單、合規(guī)風險清單、業(yè)務(wù)流程管控清單，明確風險控制點，持續(xù)提升財務(wù)合規(guī)管理水平，發(fā)揮好價值創(chuàng)造作用。另一方面，嚴格財務(wù)授信審批機制，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的框架范圍內(nèi)推動財務(wù)管理機制模式的優(yōu)化升級。綜合以上兩方面，尋找管理漏洞，創(chuàng)新管理舉措，切實打通業(yè)務(wù)與財務(wù)壁壘，推進業(yè)財融合下高水平的財務(wù)管理應(yīng)用。第二，重塑工作流程。業(yè)財融合是一項動態(tài)發(fā)展的工作，能夠從戰(zhàn)略發(fā)展的高度出發(fā)，明確戰(zhàn)略導(dǎo)向，構(gòu)建業(yè)財融合下“橫向到邊，縱向到底，上下聯(lián)動”的網(wǎng)格化財務(wù)管理機制，糾正流程性缺失和不規(guī)范的業(yè)務(wù)操作，最大化延伸業(yè)財融合鏈條，提升財務(wù)管理所涉及職能部門、流程環(huán)節(jié)間的協(xié)同配合能力，達到工作流程優(yōu)化重塑的良好效果，最終推動企業(yè)價值的穩(wěn)步提升。第三，強化審計監(jiān)督。加大財務(wù)監(jiān)督與業(yè)務(wù)部門監(jiān)管職責的協(xié)調(diào)聯(lián)動，明確重點風險領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，確保審計監(jiān)督有效深入生產(chǎn)工藝流程、生產(chǎn)管理現(xiàn)場，精準識別和有效防控各類風險，早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)警、早處置，有針對性地制定審計方案和工作目標，強化審計方案的可行性和有效性。同時，強化問題整改和責任追究，通過全面排查風險隱患，實施問題整改及風險防控閉環(huán)管理，按照“誰管業(yè)務(wù)誰負責整改”原則，落實問題整改工作，確保審計成果運用，切實推進基于業(yè)財融合下財務(wù)管理應(yīng)用。

統(tǒng)一業(yè)財目標 就傳統(tǒng)模式而言，財務(wù)管理傾向于職能性工作，對于企業(yè)發(fā)展的促進作用有限。而基于業(yè)財融合下的財務(wù)管理應(yīng)用，是對傳統(tǒng)財務(wù)管理的全方位優(yōu)化升級，突破了業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的壁壘，實現(xiàn)了二者的高效融合。由此，企業(yè)基于業(yè)財融合下的財務(wù)管理應(yīng)用，應(yīng)始終做到：第一，從戰(zhàn)略發(fā)展的高度統(tǒng)一業(yè)財目標，充分認清業(yè)財融合的系統(tǒng)性、科學性特點，結(jié)合業(yè)務(wù)層面的優(yōu)化整合與財務(wù)層面的深度分析，暢通數(shù)據(jù)信息傳輸與共享渠道，聚焦提質(zhì)增效，持續(xù)深化精益管理，全面提升依法合規(guī)管理水平，打牢業(yè)財融合下的財務(wù)管理應(yīng)用基礎(chǔ)。第二，著眼于企業(yè)發(fā)展的實際需求，敦促財務(wù)人員多下業(yè)務(wù)基層、業(yè)務(wù)基層人員多學習財務(wù)知識，改變以往財務(wù)與業(yè)務(wù)之間不互通的問題，進一步規(guī)范財務(wù)管理人員、關(guān)鍵崗位員工的實務(wù)操作，加強崗位依規(guī)履職情況監(jiān)督，有效提升綜合財務(wù)管理水平，從而為企業(yè)管理層的財務(wù)管理決策提供充足的人力支撐，鞏固和提升企業(yè)的財務(wù)管理效能，為企業(yè)的價值創(chuàng)造提供充分的空間。第三，基于業(yè)財融合的實際需要，立足海量數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，統(tǒng)一業(yè)務(wù)層面與財務(wù)層面的數(shù)據(jù)口徑格式，突破信息孤島，以高水平的業(yè)務(wù)執(zhí)行為保障，實現(xiàn)業(yè)財融合推進的快速反應(yīng)，從而在價值創(chuàng)造和企業(yè)盈利的融合角度實現(xiàn)價值協(xié)調(diào)，助力業(yè)財融合下的高水平財務(wù)管理應(yīng)用，提升管理效益，夯實企業(yè)發(fā)展的制度基礎(chǔ)。第四，在統(tǒng)一的業(yè)財融合目標指引下，統(tǒng)一思想，提高站位，強化對于業(yè)財融合下財務(wù)管理應(yīng)用的專項檢查，在企業(yè)內(nèi)部營造起自覺接受監(jiān)督、配合監(jiān)督的意識，針對基于業(yè)財融合下財務(wù)管理應(yīng)用中存在的問題風險，舉一反三，深化整改，敦促主責部門認真落實整改主體責任，細化整改落實方案，精準制定整改措施，層層壓緊、壓實責任，加強對違規(guī)行為處理實施情況的動態(tài)評估和全程監(jiān)督，情節(jié)嚴重的要嚴肅問責，確保專項檢查整改取得實效，推動業(yè)財融合下的財務(wù)管理應(yīng)用提質(zhì)增效。

推進隊伍建設(shè) 后疫情時代里，市場競爭日益加劇，基于業(yè)財融合下財務(wù)管理應(yīng)用正面臨著前所未有的壓力，要求企業(yè)對標精細化、科學化發(fā)展要求，實現(xiàn)財務(wù)管理模式機制的轉(zhuǎn)型升級：第一，強化思想引領(lǐng)。堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想和黨的二十大精神為指引，自覺組織參加政治理論學習與組織生活，并注重將學習成果轉(zhuǎn)化為開展工作的新思路、解決問題的新辦法，在推進“業(yè)財融合”的過程中，加大經(jīng)營分析中成本費用構(gòu)成情況的講解力度，從業(yè)務(wù)前端把握成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)的準確性，確保生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)源頭的合理性，將財務(wù)經(jīng)營理念植入業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)雙向融合，為公司發(fā)展貢獻財務(wù)力量。第二，推進能力培養(yǎng)。圍繞工作要求，借助內(nèi)部培訓(xùn)等形式，突出“技術(shù)+管理”的發(fā)展思路，以提質(zhì)增效為核心，堅持結(jié)果導(dǎo)向，匯聚基層實踐，著眼方法創(chuàng)新，豐富重點任務(wù)清單內(nèi)容，進一步促進“業(yè)財融合”，保持業(yè)務(wù)與財務(wù)橫、縱向的溝通，將上級政策吃透、掌握，注重開展學習成果的實際應(yīng)用，推動財務(wù)人員深入業(yè)務(wù)一線，從業(yè)務(wù)前端把握成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)的準確性，確保生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)源頭的合理性，將財務(wù)經(jīng)營理念植入業(yè)務(wù)領(lǐng)域，促進提質(zhì)增效。同時，推行主副崗輪換制，提高財務(wù)人員對于各類一線業(yè)務(wù)的了解程度、強化業(yè)務(wù)人員對于財務(wù)制度的熟悉運用程度，切實提升財務(wù)管理的平均素質(zhì)，真正實現(xiàn)業(yè)財融合。第三，落實考核評價。針對業(yè)財融合下的財務(wù)管理應(yīng)用實效，從總體完成和單項完成兩個維度進行考核評價。以經(jīng)營管理辦法為考核基準，設(shè)立升級行動專項獎勵金，加大激勵約束力度，綜合評比，既有總體人均獎，又有突出貢獻單項獎。同時，從企業(yè)的實際出發(fā)，為廣大員工認清嚴峻形勢、增強憂患意識提供切實的激勵約束機制，確保了行動有壓力、落實有方法、成果有實惠，有力促進企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

當前基于業(yè)財融合下的財務(wù)管理應(yīng)用存在問題和缺陷，導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)管理效率提升慢，甚至倒退的“怪圈”，對業(yè)財融合產(chǎn)生懷疑。但在高質(zhì)量發(fā)展的目標下，企業(yè)必須堅定改革發(fā)展信心，推動企業(yè)在業(yè)財融合下的高水平財務(wù)管理應(yīng)用，實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。

（作者單位：中國石油集團渤海鉆探第二固井分公司）