曾斌

加強(qiáng)和完善國(guó)有企業(yè)公司治理，是國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要組成部分，是培育世界一流企業(yè)的重要基礎(chǔ)和保障，是深化改革背景下國(guó)企改革的一環(huán)。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，公司制是最重要組織形式，這也是制定現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)制度主要條件之一。公司制度改制是國(guó)有企業(yè)改革中最重要環(huán)節(jié)，而且在國(guó)有企業(yè)制度中，還需要有完善公司治理結(jié)構(gòu)因?yàn)橥鶗?huì)深遠(yuǎn)影響到國(guó)有企業(yè)發(fā)展。所以，為確保國(guó)有企業(yè)朝著高質(zhì)量的方向發(fā)展，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)改革，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，務(wù)必要優(yōu)化國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，合理地制定現(xiàn)代企業(yè)制度，加強(qiáng)公司治理體系的建設(shè)。

因?yàn)閲?guó)有企業(yè)主要精神就是奮斗精神、責(zé)任精神、創(chuàng)新精神和協(xié)作精神。本文主要針對(duì)深化改革背景下國(guó)有企業(yè)公司治理權(quán)責(zé)體系建設(shè)進(jìn)行相應(yīng)分析，先闡述了當(dāng)前國(guó)有企業(yè)公司治理存在不足，然后通過(guò)健全以公司章程為核心的企業(yè)制度體系，奠定體制基礎(chǔ)；持續(xù)完善法人治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化治理機(jī)制；推進(jìn)各治理主體協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，凝聚各方合力；明確母子公司職責(zé)定位，厘清管控界面等措施，進(jìn)而以便建設(shè)國(guó)有企業(yè)公司治理權(quán)責(zé)體系。

國(guó)有企業(yè)公司治理存在不足

在建設(shè)國(guó)有企業(yè)治理體系過(guò)程中，優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為了基礎(chǔ)條件。最近幾年，國(guó)有企業(yè)將改革工作與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，不僅確保了運(yùn)行質(zhì)量的提升，還提升了企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平不斷提高和科學(xué)技術(shù)取得進(jìn)步下，使得市場(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加地激烈化，在對(duì)主觀因素和客觀因素進(jìn)行利用的過(guò)程中，企業(yè)不管是開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理工作時(shí)，還是落實(shí)治理工作時(shí)，都遇到了很多的問(wèn)題急需解決。

股權(quán)結(jié)構(gòu)單一 由于國(guó)有企業(yè)具有較為特殊的性質(zhì)，在改制的背景下，今后“國(guó)有獨(dú)資”企業(yè)在日后必然會(huì)存在，當(dāng)前對(duì)于股權(quán)結(jié)構(gòu)即便通過(guò)考慮各個(gè)方面合理地進(jìn)行劃分，但劃分合理性不強(qiáng)，沒(méi)有把握好股權(quán)的具體比例，股權(quán)結(jié)構(gòu)單一。通常要尤其注意國(guó)有企業(yè)控制比例，但和國(guó)有資本沒(méi)有有效的融合，中小股東不具備話(huà)語(yǔ)權(quán)，這無(wú)形之中會(huì)關(guān)系到國(guó)有企業(yè)今后的發(fā)展，也會(huì)影響到董事會(huì)自身的作用發(fā)揮，導(dǎo)致企業(yè)沒(méi)有提高完善自身，這就難以為企業(yè)發(fā)展提供一定活力，充分發(fā)揮出其主觀能動(dòng)性。鑒于中小股東權(quán)益，一些經(jīng)營(yíng)管理決策往往形成了一定保護(hù)，這不僅不利于企業(yè)運(yùn)營(yíng)，也會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)一定的影響。

治理結(jié)構(gòu)不完善 現(xiàn)代企業(yè)制度作為公司治理主體建設(shè)的重要組成部分，公司在開(kāi)展各項(xiàng)工作期間，所應(yīng)用的制度體系是無(wú)法離開(kāi)公司治理主體的。一些企業(yè)在開(kāi)展改革工作、改制公司制度時(shí)，依然出現(xiàn)了治理結(jié)構(gòu)不健全的情況。股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，無(wú)法將企業(yè)內(nèi)部股東會(huì)價(jià)值呈現(xiàn)出來(lái)，更談不上維護(hù)小股東權(quán)益；董事會(huì)中的外部董事占比較少，更未將自身工作職能展示出來(lái)；監(jiān)事會(huì)內(nèi)部工作人員不具備較強(qiáng)的能力水平，不僅不能清晰明確工作職責(zé)，還未將自身的作用發(fā)揮出來(lái)；而經(jīng)理層中的一些管理人員基本上還是由控股股東派任，同時(shí)也沒(méi)有完善職業(yè)經(jīng)理人制度加以支撐。

運(yùn)行機(jī)制不健全 就當(dāng)前行政性管理的情況來(lái)看，基本介入在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，這就致使有的國(guó)有企業(yè)在對(duì)執(zhí)行機(jī)關(guān)和監(jiān)督機(jī)關(guān)制衡結(jié)構(gòu)的過(guò)程中，沒(méi)有結(jié)合實(shí)際情況，也沒(méi)有根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度要求，也缺少?zèng)Q策和管理機(jī)制，這種情況，難以使得市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體的作用得到充分發(fā)揮。除此之外，有的國(guó)有企業(yè)雖然合理制定激勵(lì)管理制度，但不夠完善，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵(lì)方式單一，這對(duì)于當(dāng)前市場(chǎng)化發(fā)展的實(shí)際需要，已經(jīng)難以更好地滿(mǎn)足，也難以激發(fā)企業(yè)員工熱情，發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性。

制度體系有待完善 為確?，F(xiàn)代企業(yè)更好地發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理，提高管理的質(zhì)量，有必要結(jié)合實(shí)際情況，合理制定相關(guān)制度。隨著國(guó)有企業(yè)不斷深化改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的構(gòu)建，就當(dāng)前的情況來(lái)看，有的國(guó)有企業(yè)雖然制定規(guī)章制度，明確管理的流程，但并沒(méi)有充分滿(mǎn)足市場(chǎng)化發(fā)展需求，法人治理和公司經(jīng)營(yíng)管理融合的力度不夠。不管是工作機(jī)構(gòu)，還是工作具體制度和議事規(guī)則均不完善，從經(jīng)理層上來(lái)看，授權(quán)管理制度有待進(jìn)一步優(yōu)化，同時(shí)，缺少多方面配套制度，尤其是在公司管理和財(cái)金管理、人力資源和激勵(lì)考核等方面。

深化改革背景下國(guó)有企業(yè)公司治理權(quán)責(zé)體系建設(shè)的有效措施

在中國(guó)特色社會(huì)主義道路和理論以及制度不斷發(fā)展下，向國(guó)有企業(yè)改革和現(xiàn)代化治理提出了較高的要求。所以就當(dāng)前的情況來(lái)看，為促進(jìn)企業(yè)改革，擺在面前最主要的問(wèn)題就是如何確保公司治理結(jié)構(gòu)更加規(guī)范，完善公司現(xiàn)有的治理體系?；诖?，這就需要國(guó)有企業(yè)結(jié)合自身的情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)權(quán)非常清晰的現(xiàn)代企業(yè)的建立，這樣不管是改革新形勢(shì)的要求，還是改革新形勢(shì)的要求，促使企業(yè)能更好地適應(yīng)，并堅(jiān)持以黨為領(lǐng)導(dǎo)，合理地去優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)，認(rèn)真地去劃分權(quán)責(zé)邊界，以便形成良好的運(yùn)作體系。

健全以公司章程為核心的企業(yè)制度體系，奠定體制基礎(chǔ) 企業(yè)健全的制度體系至關(guān)重要，是企業(yè)在多方面規(guī)范管理一個(gè)規(guī)章準(zhǔn)則，尤其是在人力資源管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面。而在國(guó)有企業(yè)規(guī)范化管理這方面，往往以將相關(guān)的制度體系作為主要的基礎(chǔ)，同時(shí)，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理，有助于國(guó)有企業(yè)更加完善自己并不斷完善。所以，對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言不僅要合理的制定管理制度，還應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)，以形成促進(jìn)良好運(yùn)行體系的形成，使其能對(duì)員工工作的行為進(jìn)行約束，促使企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有效地開(kāi)展，充分發(fā)揮出治理效能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，提升管理的水平，帶來(lái)充分發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)效益。

2017年，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)通知全面啟動(dòng)國(guó)家央企公司制改革工作，絕大多數(shù)企業(yè)完成了由全民所有制企業(yè)向有限責(zé)任公司的重要轉(zhuǎn)變。國(guó)有企業(yè)要充分發(fā)揮公司章程在企業(yè)治理中的基礎(chǔ)作用，嚴(yán)格依照法律法規(guī)和公司章程，完善符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和我國(guó)國(guó)情的國(guó)有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，全面完成公司制改革、轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，真正成為自主經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立市場(chǎng)主體。從企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)職能模塊入手，根據(jù)企業(yè)發(fā)展所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體的管控定位，進(jìn)行全面地覆蓋。與此同時(shí)，認(rèn)真地將現(xiàn)有的制度和職能模塊進(jìn)行比較，為制度所建設(shè)的框架結(jié)合實(shí)際情況合理制定出一個(gè)清單，以形成促進(jìn)制度文件體系形成，使得充分地發(fā)揮出各項(xiàng)職能得到充分發(fā)揮。除此之外，促進(jìn)法人治理和公司經(jīng)營(yíng)管理的融合，將其融合在一起，從企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度入手，按照相關(guān)的要求，結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行及時(shí)地修訂，這樣除了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代公司治理，強(qiáng)化這方面能力外，還能確保經(jīng)營(yíng)管理更加規(guī)范，也就是能為上述的實(shí)現(xiàn)提供制度上保障。

持續(xù)完善法人治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化治理機(jī)制 在新一輪國(guó)有企業(yè)改革中，健全公司的法人治理結(jié)構(gòu)是一項(xiàng)最主要任務(wù)。治理機(jī)制則是提升企業(yè)活力和效率的重要基礎(chǔ)，要從制度化和規(guī)范化兩個(gè)方面不斷優(yōu)化公司治理機(jī)制，具體而言把握好三個(gè)關(guān)鍵：一是全面依法落實(shí)董事會(huì)各項(xiàng)權(quán)利、保障經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；二是樹(shù)立新的監(jiān)管理念，尋找新的監(jiān)管方式，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)單元在具體管控這方面應(yīng)用多種管控模式。

推進(jìn)各治理主體協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，凝聚各方合力 不同的治理主體有不同的職責(zé)分工，但職責(zé)劃分的主要目的不是制衡，而是為了各司其職、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。特別是決策和執(zhí)行之間要緊密、有機(jī)銜接，才能保證治理機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

黨組織要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)核心作用，把方向、管大局、促落實(shí)。以“前置清單”為抓手，嚴(yán)格落實(shí)黨組織把研究討論作為重大決策前置程序的要求；董事會(huì)作為決策機(jī)構(gòu)，抓戰(zhàn)略、做決策、管考核，發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，推動(dòng)公司改革發(fā)展。要通過(guò)健全制度、建優(yōu)機(jī)制、建強(qiáng)隊(duì)伍使董事會(huì)更好發(fā)揮經(jīng)營(yíng)決策主體作用；經(jīng)理層作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)是強(qiáng)化執(zhí)行、主動(dòng)作為、抓好落實(shí)。不斷完善董事會(huì)向經(jīng)理層的授權(quán)制度、落實(shí)總經(jīng)理報(bào)告制度，積極推進(jìn)董事會(huì)向經(jīng)理層授權(quán)。此外，經(jīng)理層還要更加注重加強(qiáng)與董事會(huì)、外部董事之間的日常溝通，重大事項(xiàng)及時(shí)、主動(dòng)向董事會(huì)和外部董事報(bào)告，聽(tīng)取意見(jiàn)。

明確母子公司職責(zé)定位，厘清管控界面 作為國(guó)家央企而言，大多數(shù)都為覆蓋多行業(yè)、多領(lǐng)域的集團(tuán)公司，具備管理集團(tuán)—業(yè)務(wù)單元的組織架構(gòu)。公司本部層級(jí)的主要職責(zé)是管理、引導(dǎo)和支持下屬各經(jīng)營(yíng)單位獨(dú)立健康經(jīng)營(yíng)發(fā)展，并協(xié)同共享創(chuàng)造出比各經(jīng)營(yíng)單位簡(jiǎn)單加總更大的價(jià)值。具體來(lái)說(shuō)，公司本部應(yīng)履行黨建、戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)、干部、品牌、考核“七大管理”職能，同時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)管控融合于每一個(gè)職能中。各子公司直接對(duì)接市場(chǎng)，是具體承擔(dān)生產(chǎn)服務(wù)職能的專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)主體，是成本中心和利潤(rùn)中心。結(jié)合前述集團(tuán)職能定位，進(jìn)一步制定集團(tuán)本部與業(yè)務(wù)單元審批和備案事項(xiàng)清單，不斷優(yōu)化母子公司管控模式，做到該管的管到位，不該管的不越位，厘清管理界面。

牢牢抓好“用人”和“激勵(lì)”兩大機(jī)制建設(shè) 用人機(jī)制是提升企業(yè)活力和效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要把握好差異化、市場(chǎng)化兩個(gè)關(guān)鍵。首先，企業(yè)要大力執(zhí)行經(jīng)理層任期制度，提升契約化管理的水平，把職業(yè)經(jīng)理人制度落實(shí)下去；然后，加強(qiáng)對(duì)綜合型人才的培養(yǎng)，引進(jìn)優(yōu)秀的人才。與此同時(shí)，在挖掘人才潛力和人才考核評(píng)價(jià)這方面，結(jié)合當(dāng)前的情況制定相關(guān)制度，提高人才創(chuàng)新能力，確保具備創(chuàng)造精神；最后，完善市場(chǎng)化用工制度，并掌握不勝任退出制度，大力執(zhí)行，讓管理人員在今后提升自身的業(yè)績(jī)，讓員工在今后提升自身能力，以為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

激勵(lì)機(jī)制是提升企業(yè)活力和效率的動(dòng)力源泉，要把握好精準(zhǔn)化、多樣化兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。第一，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)人才分配這方面，可以科技人才和核心人才為主。第二，重點(diǎn)進(jìn)行梳理和評(píng)估的同時(shí)，不管是現(xiàn)有的股份，還是員工持股激勵(lì)政策，要正確合理地進(jìn)行應(yīng)用，向員工落實(shí)激勵(lì)措施。第三，在對(duì)員工激勵(lì)這方面，幫助企業(yè)尋找多種方式，其中在這方面可以以超額利潤(rùn)分享方式為主，調(diào)動(dòng)關(guān)鍵崗位核心人才工作積極性，使其為企業(yè)作出更多的貢獻(xiàn)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，使其這種激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)內(nèi)部更好地實(shí)施下去。

通過(guò)合理地制定國(guó)有企業(yè)公司治理機(jī)制，不僅能促進(jìn)公司的運(yùn)行，還能充分地體現(xiàn)出公司價(jià)值。但就當(dāng)前國(guó)有企業(yè)公司治理的情況來(lái)看，在有些方面仍存在問(wèn)題，公司治理機(jī)制不完善，需要不斷改進(jìn)。除此之外，還需要采取有效的措施，合理地制定國(guó)有企業(yè)公司治理權(quán)責(zé)體系，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)公司治理，以促進(jìn)國(guó)有企業(yè)公司的發(fā)展。

（作者單位：中國(guó)輕工集團(tuán)有限公司）