馬麗敏

婦幼保健院內(nèi)部各個(gè)科室的成本核算以及績效管控問題，會(huì)影響到醫(yī)院運(yùn)營管理的科學(xué)性，因此醫(yī)院需要對(duì)此方面的工作予以足夠的關(guān)注和重視。對(duì)于婦幼保健院而言，明確各個(gè)科室的成本核算方式，啟動(dòng)相應(yīng)的績效管理策略，有助于保健院更好的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)社會(huì)公共醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的職責(zé)以及使命?；诖?，本文以“婦幼保健院內(nèi)部各科室成本核算及績效管控”為研究對(duì)象，從多個(gè)角度對(duì)這一話題進(jìn)行論述，以期相關(guān)研究內(nèi)容能夠?yàn)閺V大工作人員帶去啟示、提供參考。

婦幼保健院內(nèi)部各個(gè)科室的成本核算

婦幼保健院內(nèi)部針對(duì)各個(gè)科室展開不同內(nèi)容的成本核算具有十分重要的意義。值得一提的是，對(duì)成本核算結(jié)果加以分析和應(yīng)用，本就是建立在成本投入訴求的基礎(chǔ)上，醫(yī)院目前正在使用的財(cái)務(wù)軟件和結(jié)算系統(tǒng)當(dāng)中，會(huì)根據(jù)科室的不同分別設(shè)置財(cái)務(wù)報(bào)表、總賬、固定資產(chǎn)管理、物流管理以及人事管理、成本管控等各個(gè)模塊，協(xié)同各個(gè)科室一起進(jìn)行成本核算。

第一，各個(gè)科室在實(shí)際進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)的過程中，對(duì)于公共成本的產(chǎn)出在進(jìn)行具體的計(jì)算之后，需要進(jìn)行分?jǐn)?；第二，醫(yī)院本身需要對(duì)各個(gè)科室的成本進(jìn)行細(xì)致的研究和分析，秉承定性分析和定量分析、全面分析與重點(diǎn)分析、橫向分析與縱向分析相結(jié)合的原則開啟；第三，婦幼保健院需要通過成本分析來識(shí)別醫(yī)院的成本變動(dòng)規(guī)律，了解各個(gè)科室的成本投入情況，一旦出現(xiàn)了巨大的成本波動(dòng)，就需要考慮問題發(fā)生的原因，并以此為基礎(chǔ)編制各個(gè)科室的成本結(jié)構(gòu)及增減變動(dòng)分析表，為醫(yī)院出臺(tái)科學(xué)的成本管控手段，予以參考；第四，確定具體的科室成本費(fèi)用控制指標(biāo)，通過及時(shí)搜集各個(gè)科室的相關(guān)信息與資料，針對(duì)行政后勤、醫(yī)療輔助、臨床和技術(shù)應(yīng)用等所產(chǎn)生的成本進(jìn)行精準(zhǔn)的計(jì)算；第五，婦幼保健院內(nèi)部的多個(gè)科室在具體實(shí)施和應(yīng)用成本核算策略的過程中，需要通過成立成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組的辦法，規(guī)范處理會(huì)計(jì)賬務(wù)，以此為基礎(chǔ)建立健全信息化系統(tǒng)，確保醫(yī)院內(nèi)部能夠生成固定資產(chǎn)條形碼管理系統(tǒng)、一體化核算系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)以及成本軟件系統(tǒng)，最終結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際狀況，確保生成能夠獨(dú)立核算的單元。

婦幼保健院內(nèi)部如何做好績效管控

在針對(duì)婦幼保健院內(nèi)部多個(gè)科室進(jìn)行單獨(dú)成本核算的過程中，醫(yī)院方面也要針對(duì)績效管理工作出臺(tái)相應(yīng)的方案和實(shí)施計(jì)劃，針對(duì)以往該項(xiàng)工作存在的問題和瓶頸，進(jìn)行突破，以提高其最終的成效。

婦幼保健院績效管控遭遇的問題和瓶頸 第一，績效管理標(biāo)準(zhǔn)的制定不夠客觀。在婦幼保健院推進(jìn)績效管理的過程中，很多醫(yī)院因?yàn)楝F(xiàn)行的績效管理制度比較復(fù)雜，實(shí)際實(shí)施的考核環(huán)節(jié)比較復(fù)雜，很難生成一定的指標(biāo)對(duì)預(yù)算績效進(jìn)行量化和參考，促使部分管理標(biāo)準(zhǔn)的制定沒有從醫(yī)院的實(shí)際情況出發(fā)，忽視重點(diǎn)，以致在實(shí)際管理執(zhí)行的過程中出現(xiàn)了很多的問題。比如醫(yī)院對(duì)于基層員工以及中層管理干部實(shí)施同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，貫徹落實(shí)同一套考核辦法，沒有辦法體現(xiàn)崗位以及工作內(nèi)容的差異化，更無法針對(duì)性地表現(xiàn)出不同崗位對(duì)工作人員能力方面的具體要求。這種并不客觀的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)醫(yī)院預(yù)算管理工作難以起到潛在助益，也不利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展和建設(shè)。

第二，績效管理缺少必要的反饋機(jī)構(gòu)。反饋機(jī)構(gòu)是績效管理推進(jìn)過程中不容忽視的組成部分，可以幫助醫(yī)院內(nèi)部的工作人員及時(shí)了解和識(shí)別自身的工作狀態(tài)以及能力，意識(shí)到醫(yī)院管理者對(duì)工作的期待，從而提升自身的工作技能以及要求。但是在婦幼保健院推進(jìn)績效管理的過程中，很多醫(yī)院并沒有成立相應(yīng)的反饋機(jī)構(gòu)，甚至其認(rèn)為績效管理只需要走形式即可，和醫(yī)院的日常運(yùn)作沒有任何的關(guān)聯(lián)性，只是為了考核而考核，促使醫(yī)院內(nèi)部的一些工作人員對(duì)績效管理工作不夠上心，無法認(rèn)真對(duì)待考核，無法達(dá)成其應(yīng)有的目標(biāo)，其價(jià)值和功能無法得到充分的呈現(xiàn)，無益于醫(yī)院整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三，醫(yī)院各個(gè)科室成本核算及績效管理的宣傳力度小。國內(nèi)部分醫(yī)院在推進(jìn)績效管理的過程中，因?yàn)閷?duì)績效管理工作不夠重視，甚至認(rèn)為這份工作僅僅針對(duì)醫(yī)院的基層員工開展，顯然沒有意識(shí)到其存在的意義和價(jià)值。因?yàn)獒t(yī)院內(nèi)部對(duì)績效管理宣傳的力度比較小，甚至根本不關(guān)注這份工作，促使醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)人覺得其可有可無，所以對(duì)醫(yī)院的整體運(yùn)營和發(fā)展也沒有什么作用。在這樣一種情況下，很多醫(yī)院內(nèi)部不僅沒有專門的成本核算及績效管理部門，而且也沒有對(duì)其實(shí)施必要的宣傳和推廣，沒有建立相應(yīng)的體系，對(duì)醫(yī)院整體的發(fā)展建設(shè)也沒有任何的價(jià)值和作用可言。

第四，績效管理崗位權(quán)責(zé)不清晰。一些婦幼保健院醫(yī)院在開展成本核算與績效管理的過程中，對(duì)于管理的對(duì)象、實(shí)際負(fù)責(zé)主導(dǎo)管理的崗位權(quán)責(zé)沒有清晰的界定，以至于整個(gè)管理工作開展的過程中，無序、混亂，造成大量的人力投入以及成本浪費(fèi)。一方面，醫(yī)院內(nèi)部的工作人員對(duì)于本部門、崗位的工作目標(biāo)、權(quán)責(zé)情況認(rèn)知不清晰，甚至盲目完成預(yù)算管理部門下達(dá)的指標(biāo)。所以，在完成任務(wù)的過程中，部分崗位或者部門容易出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行混亂的情況，而之所以會(huì)出現(xiàn)這類情況主要是因?yàn)轭A(yù)算管理職責(zé)不清晰，預(yù)算執(zhí)行效果不佳，預(yù)算管理的有效性受到影響；另一方面，醫(yī)院在進(jìn)行績效管理的過程中，醫(yī)院內(nèi)的各個(gè)部門往往只關(guān)注各自部門或科室的預(yù)算目標(biāo)，沒有從宏觀視角上考慮醫(yī)院整體的預(yù)算目標(biāo)。之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，主要是因?yàn)楦鱾€(gè)部門在分解預(yù)算目標(biāo)的過程中，只關(guān)注自身的訴求和任務(wù)達(dá)成情況，沒有考慮到績效管理的整體性，進(jìn)而影響到成本管理的成效。

第五，績效管理工作存在嚴(yán)重的形式化傾向。一些婦幼保健院醫(yī)院在推進(jìn)績效管理的過程中，使用的模式屬于傳統(tǒng)的成本收益模式，但是以此為基礎(chǔ)又很難做到全成本核算，在看重收益的情況下，關(guān)注的只是單純的收入增長，無法反映醫(yī)院整體的績效水平。畢竟從醫(yī)院的角度來看，績效管理不僅需要考慮醫(yī)院門診接診人次的增長情況、住院增長率、門診和住院費(fèi)用的收入情況，也需要考慮廣大患者的滿意度、醫(yī)護(hù)人員的滿意度等。不同科室作為幫助醫(yī)院直接創(chuàng)收的關(guān)鍵性渠道，在績效管理方法比較單一的情況，如果科室的收益嚴(yán)重低于預(yù)期，就很難體現(xiàn)醫(yī)院成本管理的社會(huì)效益，導(dǎo)致醫(yī)院整體化優(yōu)勢(shì)的價(jià)值被分割。

因此，醫(yī)院需要以單獨(dú)績效考核科室的操作辦法，對(duì)不同的科室實(shí)施定性和定量相結(jié)合的考核辦法，基于醫(yī)院的實(shí)際情況，制定切實(shí)可行的績效管理科目。一些醫(yī)院因?yàn)閷?duì)這些工作沒有引起足夠的重視，產(chǎn)生了形式主義傾向，在無法保證內(nèi)部員工利益合理性的情況下，促使其的貫徹落實(shí)直接影響到醫(yī)院預(yù)算工作的有效開展。

對(duì)婦幼保健院如何提升績效管理水平的思考和建議 對(duì)于婦幼保健院而言，要想提高績效管理的有效性，提高其實(shí)施的水平，需要按照如下的實(shí)施方案以及實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行把握，如此才能及時(shí)規(guī)避上述的問題和不足。

首先，實(shí)施方案。醫(yī)院在設(shè)計(jì)績效管理方案的過程中，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)法，結(jié)合相關(guān)專業(yè)理論和工作實(shí)踐，進(jìn)行各個(gè)評(píng)級(jí)的指標(biāo)篩選，通過對(duì)所有可用指標(biāo)進(jìn)行分析，確立不同級(jí)別的有效考核指標(biāo)。

第一，對(duì)工作量進(jìn)行考核。醫(yī)院需要結(jié)合不同臨床科室的不同特點(diǎn)，通過應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)，對(duì)足以影響科室績效的二級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)或者醫(yī)院管理者、領(lǐng)導(dǎo)層所關(guān)注的某些重點(diǎn)指標(biāo)進(jìn)行提取和選擇，具體考核的依據(jù)主要包括門診的診療人次、實(shí)際占用病床的日期以及日出院病人數(shù)、醫(yī)院日手術(shù)量以及手術(shù)登記，不同科室所具體設(shè)置的考核科目等內(nèi)容。

第二，對(duì)崗位風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行考核在不同科室工作人員所貫徹的崗位責(zé)任當(dāng)中，對(duì)于崗位風(fēng)險(xiǎn)展開績效考核，主要是根據(jù)醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)來進(jìn)行人均標(biāo)準(zhǔn)、科室實(shí)有人數(shù)的計(jì)算和分配。與此同時(shí)，將有醫(yī)院以質(zhì)量管理委員會(huì)，來確認(rèn)不同科室的風(fēng)險(xiǎn)考核系數(shù)以及醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。

第三，對(duì)成本核算進(jìn)行績效考核。針對(duì)醫(yī)院內(nèi)部的不同科室，其實(shí)際進(jìn)行成本核算績效考核的方法會(huì)有很大的差別以及不同。在臨床科室進(jìn)行成本核算的過程中，主要是針對(duì)不同科室的成本核算結(jié)果，進(jìn)行績效的計(jì)算，具體可以結(jié)合科室前兩年的實(shí)際成本水平和年度目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)，確定科室成本率定額，如果科室實(shí)際成本率不超過定額成本率，而且不超過的頻率不超過5%時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際成本的節(jié)約程度，對(duì)科室進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

第四，對(duì)效率指標(biāo)進(jìn)行考核。對(duì)于會(huì)影響到科室預(yù)算績效的各類二級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)，可以通過應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法來選擇指標(biāo)，涵蓋平均住院日、出院病人平均住院費(fèi)用、每日門診收費(fèi)水平、門診及住院用藥占比等維度。然后結(jié)合質(zhì)量控制部門所出具的相關(guān)數(shù)據(jù)展開考核與評(píng)價(jià)。

第五，實(shí)施綜合管理與考核。醫(yī)院可以借助平衡計(jì)分卡，對(duì)各個(gè)職能部門的業(yè)務(wù)情況展開績效考核，最終通過財(cái)務(wù)、流程、學(xué)習(xí)成長以及患者三個(gè)維度的指標(biāo)選擇和應(yīng)用，及時(shí)衡量各個(gè)科室的運(yùn)營管理情況。就內(nèi)容而言，其具體需要衡量的項(xiàng)目包括醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況、各個(gè)科室的內(nèi)部運(yùn)營管理質(zhì)量、病人對(duì)醫(yī)院的評(píng)價(jià)和滿意程度、績效考核對(duì)象的學(xué)習(xí)成長效果等。醫(yī)院可以實(shí)施百分制考核，對(duì)各個(gè)科室的預(yù)算執(zhí)行情況展開綜合性的分析，也對(duì)不同的考核權(quán)重進(jìn)行界定。通過對(duì)醫(yī)院和科室實(shí)施兩級(jí)考核設(shè)定，堅(jiān)持按勞分配的基本原則，最終采取醫(yī)院核算到科室、科室分配到個(gè)人的分配策略，與醫(yī)院績效管理的內(nèi)容高度結(jié)合。

其次，關(guān)鍵環(huán)節(jié)。醫(yī)院實(shí)施績效管理的過程中，有這樣幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需要把握，這也是確保績效管理能夠充分發(fā)揮其價(jià)值和作用的關(guān)鍵所在。

第一，在醫(yī)院的預(yù)算編制環(huán)節(jié)就要堅(jiān)持以績效為導(dǎo)向。預(yù)算編制是預(yù)算管理的開始，對(duì)于醫(yī)院而言，其有必要從前期預(yù)算編制開始就以績效管理為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)其管理過程的“一脈相承”。一方面，醫(yī)院需要重點(diǎn)考慮項(xiàng)目確立的必要性、績效目標(biāo)的合理性、投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)性、實(shí)施方案的合理性以及融資渠道的可行性等角度，對(duì)醫(yī)院啟動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的績效研究與評(píng)估；另一方面，醫(yī)院有必要加大事前績效考核設(shè)計(jì)力度，通過確立任務(wù)目標(biāo)，對(duì)績效目標(biāo)展開可行性研究，并將其作為預(yù)算申報(bào)的重要條件。醫(yī)院更要從源頭出發(fā)，對(duì)預(yù)算編制的科學(xué)性和精準(zhǔn)度進(jìn)行把控，對(duì)影響預(yù)算績效評(píng)估，或者對(duì)績效評(píng)估造成不利影響的，可以暫時(shí)延緩進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行，堅(jiān)持將資金應(yīng)用到更有需要的項(xiàng)目上。

第二，加大對(duì)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的績效監(jiān)督和控制。醫(yī)院的預(yù)算管理部門需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督檢測(cè)，及時(shí)完善款項(xiàng)使用計(jì)劃和管理，嚴(yán)格按照支出負(fù)責(zé)相統(tǒng)一的基本原則，將預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和績效目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格統(tǒng)一，通過內(nèi)部評(píng)價(jià)與外部評(píng)價(jià)相結(jié)合，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的績效實(shí)施評(píng)價(jià)，加大對(duì)結(jié)果的使用力度，確保發(fā)現(xiàn)問題時(shí)能夠及時(shí)采取措施進(jìn)行應(yīng)對(duì)。

第三，在預(yù)算決算環(huán)節(jié)實(shí)施全面績效評(píng)價(jià)。醫(yī)院的預(yù)算主體會(huì)被劃分為四個(gè)層次，分別是執(zhí)行層、控制層、決策層，不同的層次會(huì)因?yàn)樵诳冃Ч芾磉^程中的職能差距而有所不同。醫(yī)院通過對(duì)各個(gè)預(yù)算主體實(shí)施全方位的評(píng)價(jià)覆蓋，或者通過第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)算績效進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，能夠如實(shí)反映醫(yī)院的目標(biāo)執(zhí)行情況，對(duì)所有沒有完成的任務(wù)、沒有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行原因分析，對(duì)執(zhí)行不力的部分及時(shí)進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。

（作者單位：云南省玉溪市通?？h婦幼保健院）