李雪輝 崔夢(mèng)迪 潘悅?cè)A 陳儀瑢

隨著“健康中國(guó)”戰(zhàn)略的推進(jìn)、醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深入、公立醫(yī)院藥品及耗材加成取消、支付方式改革、醫(yī)院規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公立醫(yī)院邁入高質(zhì)量發(fā)展階段，一院多區(qū)的發(fā)展模式日益成為公立醫(yī)院醫(yī)療資源擴(kuò)容、滿足社會(huì)醫(yī)療服務(wù)需求的重要模式[1-3]。2021年6月，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見(jiàn)》，提出加快優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴(kuò)容和區(qū)域均衡布局；2022年12月，國(guó)家衛(wèi)生健康委辦公廳制定了《國(guó)家衛(wèi)生健康委屬（管）醫(yī)院分院區(qū)建設(shè)管理辦法（試行）》，對(duì)公立醫(yī)院的分院區(qū)建設(shè)提出規(guī)范性要求?！耙辉憾鄥^(qū)”模式能優(yōu)化醫(yī)療資源配置、滿足社會(huì)醫(yī)療需求，促進(jìn)不同地區(qū)醫(yī)療服務(wù)均質(zhì)化，推動(dòng)醫(yī)學(xué)教育與科研發(fā)展[4]。然而在公立醫(yī)院“一院多區(qū)”發(fā)展進(jìn)程中，還存在諸如財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)壓力陡增等問(wèn)題和挑戰(zhàn)[5-6]。本文分析了上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬瑞金醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱案例醫(yī)院）在一院多區(qū)財(cái)務(wù)管理中的建設(shè)路徑、具體做法以及成效，為多院區(qū)公立醫(yī)院開(kāi)展財(cái)務(wù)管理提供參考。

1 案例醫(yī)院一院多區(qū)發(fā)展背景

2012年，案例醫(yī)院響應(yīng)上海市政府推出的“郊區(qū)三級(jí)綜合醫(yī)院5+3+1建設(shè)工程項(xiàng)目”，在上海市嘉定區(qū)建立獨(dú)立法人的案例醫(yī)院北院。2020年6月28日，案例醫(yī)院腫瘤（質(zhì)子）中心建成并正式運(yùn)營(yíng)。2020年9月，為滿足日益增長(zhǎng)的醫(yī)療服務(wù)需求和實(shí)現(xiàn)區(qū)域醫(yī)療資源均勻布局，案例醫(yī)院北院整建制并入案例醫(yī)院，與腫瘤（質(zhì)子）中心合并成為案例醫(yī)院北部院區(qū)。2021年3月，太倉(cāng)市與案例醫(yī)院簽訂合作協(xié)議，共建案例醫(yī)院太倉(cāng)分院。2021年12月18日，案例醫(yī)院海南醫(yī)院試運(yùn)營(yíng)，并于2022年10月正式獲批第四批國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)項(xiàng)目。太倉(cāng)分院和海南分院具有獨(dú)立法人資格，全面納入案例醫(yī)院一體化管理體系。至此，案例醫(yī)院逐步形成由主院區(qū)、北部院區(qū)、遠(yuǎn)洋院區(qū)、在建的金山院區(qū)等非獨(dú)立法人院區(qū)和緊密聯(lián)系的太倉(cāng)分院、海南分院獨(dú)立法人以及主要以醫(yī)療輸出為主的古北分院、盧灣分院、無(wú)錫分院、舟山分院等構(gòu)成的混合型一體多院區(qū)運(yùn)營(yíng)模式。各院區(qū)堅(jiān)持同質(zhì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，并實(shí)行差異化的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。

2 案例醫(yī)院財(cái)務(wù)管理策略及實(shí)施路徑

醫(yī)院財(cái)務(wù)部門(mén)在一院多區(qū)運(yùn)營(yíng)模式下，整合行政管理架構(gòu)，實(shí)施對(duì)多個(gè)院區(qū)財(cái)務(wù)部門(mén)的扁平化垂直管理。統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算，快速形成了對(duì)多個(gè)院區(qū)門(mén)急診結(jié)算、出入院結(jié)算、會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理、成本管理等財(cái)務(wù)工作一體化管理的支撐能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)多個(gè)院區(qū)收支管理、預(yù)算管理、成本管理、資金管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、運(yùn)營(yíng)管理、信息支持等全方位的一體化運(yùn)營(yíng)，旨在實(shí)現(xiàn)各院區(qū)財(cái)務(wù)管理的“同質(zhì)化”發(fā)展（圖1）。本次研究主要聚焦案例醫(yī)療集團(tuán)中同一法人和緊密聯(lián)系的非同一法人院區(qū)。

圖1 “一院多區(qū)”管理模式下醫(yī)院財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)

2.1 減少層級(jí)消耗，實(shí)行垂直化財(cái)務(wù)管理

案例醫(yī)院實(shí)行財(cái)務(wù)垂直管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制，總院區(qū)設(shè)立財(cái)務(wù)處，各分院區(qū)設(shè)立相關(guān)財(cái)務(wù)部門(mén)，由總院區(qū)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)籌分配各院區(qū)工作，通過(guò)統(tǒng)一的管理制度、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程對(duì)各院區(qū)財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行垂直管理。對(duì)于非獨(dú)立法人院區(qū)，財(cái)務(wù)人員均為總院編制由總院財(cái)務(wù)處垂直管理；對(duì)于獨(dú)立法人院區(qū)，采取派駐經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)管理人員的方式，通過(guò)醫(yī)院財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，由總院區(qū)財(cái)務(wù)人員延伸協(xié)助處理獨(dú)立法人院區(qū)的相關(guān)業(yè)務(wù)，有效消除重復(fù)的財(cái)務(wù)工作，形成互補(bǔ)，提高工作效率，構(gòu)建節(jié)約、高效的扁平化組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到“1+1＞2”的效果。

2.2 統(tǒng)一編碼規(guī)則，夯實(shí)多院區(qū)管理基礎(chǔ)

案例醫(yī)院依據(jù)HIS系統(tǒng)編碼對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)中預(yù)算管理、成本管理等模塊的信息業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一編碼，通過(guò)明確編碼規(guī)則、用戶權(quán)限，并設(shè)置規(guī)范的財(cái)務(wù)工作流、審批流，做到預(yù)算與成本項(xiàng)目項(xiàng)項(xiàng)有編碼、條條有規(guī)范。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院建立基礎(chǔ)、標(biāo)準(zhǔn)化的編碼及數(shù)據(jù)體系，對(duì)于實(shí)現(xiàn)一院多區(qū)資源統(tǒng)一管理、新建分院快速?gòu)?fù)制管理模式至關(guān)重要。以預(yù)算單元的編碼設(shè)置為例，預(yù)算管理模塊內(nèi)置于財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)中，為更好地支持一院多區(qū)同質(zhì)化發(fā)展，案例醫(yī)院財(cái)務(wù)處根據(jù)預(yù)算管理需求對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)中各預(yù)算單元進(jìn)行統(tǒng)一編碼設(shè)置，為院區(qū)間預(yù)算數(shù)據(jù)的整合、處理以及對(duì)比分析夯實(shí)基礎(chǔ)。

2.3 整合財(cái)務(wù)流程，建立一體化財(cái)務(wù)系統(tǒng)

醫(yī)院財(cái)務(wù)處以“整體規(guī)劃，分步實(shí)施，專業(yè)服務(wù)，多院區(qū)融合一體化”的整體思路，構(gòu)建以“預(yù)算-成本-資金-報(bào)銷-合同-采購(gòu)-藥品-材料-設(shè)備-票據(jù)-檔案”為主體脈絡(luò)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)框架，對(duì)醫(yī)院各院區(qū)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的全面覆蓋。在具體實(shí)施中，采用分類型、分階段的建設(shè)策略：非獨(dú)立法人院區(qū)與總院區(qū)共用一個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)賬號(hào)，在平臺(tái)中設(shè)置分院區(qū)層級(jí)進(jìn)行管理，跨院區(qū)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理在同一個(gè)賬號(hào)內(nèi)完成；對(duì)于法人關(guān)系獨(dú)立、連接較為緊密且信息化系統(tǒng)獨(dú)立的分院，通過(guò)新設(shè)賬號(hào)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理對(duì)接。同時(shí)，實(shí)施總體財(cái)務(wù)管理方案一致但管理細(xì)節(jié)差異化的策略，保證各院區(qū)財(cái)務(wù)流程統(tǒng)一管理，人、財(cái)、物等資源統(tǒng)籌調(diào)配，讓業(yè)務(wù)工作開(kāi)展更順暢、流程更規(guī)范，使財(cái)務(wù)核算更精準(zhǔn)、更便捷、更高效，實(shí)現(xiàn)跨院區(qū)協(xié)作和各院區(qū)同質(zhì)化財(cái)務(wù)管理的同時(shí)，進(jìn)一步提升一院多區(qū)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理的效能。

2.4 全面預(yù)算管理，實(shí)施集團(tuán)化預(yù)算管理

第一，構(gòu)建集團(tuán)化預(yù)算管理組織架構(gòu)。全面預(yù)算管理委員會(huì)綜合考慮集團(tuán)醫(yī)院的整體發(fā)展戰(zhàn)略，針對(duì)各分院區(qū)的學(xué)科定位和規(guī)模發(fā)展制定合理全面預(yù)算管理目標(biāo)，并統(tǒng)籌負(fù)責(zé)各院區(qū)預(yù)算的編制、測(cè)算、調(diào)整、平衡、協(xié)調(diào)、匯總、監(jiān)督執(zhí)行和評(píng)價(jià)等預(yù)算相關(guān)工作。第二，采用收支預(yù)算兩條線和院區(qū)、條線相結(jié)合的管理策略。明確主、分院區(qū)預(yù)算規(guī)劃和職能，將總院區(qū)的一級(jí)預(yù)算單元作為費(fèi)用預(yù)算歸口管理部門(mén)，垂直負(fù)責(zé)各院區(qū)費(fèi)用預(yù)算管理工作，如審批、上報(bào)以及執(zhí)行和調(diào)整等；院區(qū)、科室、病區(qū)逐級(jí)拆分預(yù)算目標(biāo)，將業(yè)務(wù)量預(yù)算編制細(xì)化下沉到預(yù)算責(zé)任單元，而預(yù)算責(zé)任單元負(fù)責(zé)科室內(nèi)部的預(yù)算管理具體工作，根據(jù)歸口部門(mén)的工作安排，結(jié)合科室的實(shí)際發(fā)展情況填報(bào)科室收支業(yè)務(wù)預(yù)算和資源需求預(yù)算，并跟蹤落實(shí)單元預(yù)算執(zhí)行。第三，對(duì)于醫(yī)院全資控股公司和控股公司的收入、成本和稅后利潤(rùn)做全面預(yù)算管理，強(qiáng)化醫(yī)院整體收支預(yù)算的平衡和穩(wěn)定性。第四，統(tǒng)籌兼顧各分院區(qū)項(xiàng)目預(yù)算（資本化）的歸口管理、科學(xué)編制以及執(zhí)行和調(diào)整管理。第五，對(duì)各院區(qū)的各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤反饋，結(jié)合分院實(shí)際情況給各部門(mén)制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，促使各部門(mén)提高資產(chǎn)使用效率、節(jié)約各類成本的意識(shí)，做好預(yù)算提效降本工作。

2.5 堅(jiān)持全局規(guī)劃，有效開(kāi)展全成本管控

成本管理信息系統(tǒng)在建設(shè)過(guò)程中充分考慮多院區(qū)的數(shù)據(jù)歸集、成本核算、成本分析等成本管理關(guān)鍵步驟，在財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)成本管理模塊中區(qū)分總院區(qū)及非獨(dú)立法人院區(qū)的成本核算信息，與醫(yī)院內(nèi)多個(gè)信息系統(tǒng)集成，保證數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性和可溯性，為一院多區(qū)成本高效、科學(xué)管控提供數(shù)據(jù)來(lái)源，支持醫(yī)院集團(tuán)和各院區(qū)兩個(gè)層級(jí)分別進(jìn)行成本核算與管理，形成覆蓋多院區(qū)、全科室人、財(cái)、物的全成本管理體系。在這種成本管理模式下，通過(guò)在總院區(qū)設(shè)置成本管理指導(dǎo)崗結(jié)合專項(xiàng)成本控制工作組和分院區(qū)成本管理主動(dòng)服務(wù)崗，可實(shí)現(xiàn)多院區(qū)垂直化高效的成本管理體系，有效支撐醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理降本增效舉措。

2.6 整合賬務(wù)處理，打破院區(qū)間空間壁壘

醫(yī)院依據(jù)“整體合并，適當(dāng)獨(dú)立”原則，在原有的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)中拓展多個(gè)獨(dú)立法人的同級(jí)子賬套，分別代表各獨(dú)立法人院區(qū)的獨(dú)立財(cái)務(wù)核算賬套，非獨(dú)立法人院區(qū)的財(cái)務(wù)核算賬套與總院區(qū)合并；同時(shí)增設(shè)一個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算賬套，登錄集團(tuán)財(cái)務(wù)核算賬套時(shí)，能自動(dòng)顯示多個(gè)子賬套的內(nèi)容。各賬套內(nèi)的主要會(huì)計(jì)科目和各類功能輔助編碼、名稱、內(nèi)涵、報(bào)表設(shè)置保持一致，確保內(nèi)外財(cái)務(wù)報(bào)表編制的便捷性和統(tǒng)一性，同時(shí)可根據(jù)實(shí)際需求對(duì)外提供集團(tuán)或單個(gè)院區(qū)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

2.7 閉環(huán)支付結(jié)算，精簡(jiǎn)患者就診流程

醫(yī)院通過(guò)建設(shè)以支付結(jié)算為紐帶的就醫(yī)結(jié)算平臺(tái)，在不打破現(xiàn)行行政管理構(gòu)架、醫(yī)保支付政策和物價(jià)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，整合并打通各院區(qū)之間的支付結(jié)算體系。對(duì)于院區(qū)之間患者轉(zhuǎn)診、跨院區(qū)就診等，可實(shí)現(xiàn)費(fèi)用一次性結(jié)算，精簡(jiǎn)患者就診流程，提高管理效能。

2.8 集中資金管理，加速醫(yī)院資金使用效率

對(duì)于總院區(qū)和非獨(dú)立法人的分院，案例醫(yī)院按院區(qū)進(jìn)行資金歸集，各院區(qū)“收入賬戶”只收不支，其門(mén)診、住院醫(yī)療收入款通過(guò)收入銀行結(jié)算賬戶進(jìn)行歸集后，全部集中到總院區(qū)，由總院區(qū)統(tǒng)一管理、運(yùn)作，資金收支由總院區(qū)出納統(tǒng)一管理，形成一套出納日記賬，實(shí)現(xiàn)資金的集中統(tǒng)一管理。此外，醫(yī)院初步建立平行于收支預(yù)算的資金預(yù)算管理體系，每月進(jìn)行資金收益率的測(cè)算，并通過(guò)專業(yè)性分析，加速醫(yī)院資金使用效率的同時(shí)，提高資金收益率。

3 一院多區(qū)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理策略實(shí)施成效

3.1 打通了數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)壁壘

通過(guò)打通各院區(qū)間財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)統(tǒng)一存儲(chǔ)和管理。各院區(qū)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)互通和共享，進(jìn)而消除因數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換而引入的錯(cuò)誤和不一致，提升了各院區(qū)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、一致性和安全性。同時(shí)，持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互范圍，提升數(shù)據(jù)精細(xì)度，校驗(yàn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，能夠不斷加強(qiáng)多院區(qū)、多系統(tǒng)集成數(shù)據(jù)的融合性。

3.2 節(jié)約了人力資源成本

通過(guò)整合醫(yī)院現(xiàn)有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，優(yōu)化了多院區(qū)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理體系、制度等方面的建設(shè)，在各院區(qū)間建立了權(quán)責(zé)統(tǒng)一、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。通過(guò)實(shí)施一院多區(qū)的財(cái)務(wù)管理策略，借助信息技術(shù)支撐集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理工作要求，實(shí)現(xiàn)了未新增財(cái)務(wù)員工即滿足新建院區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù)后對(duì)于財(cái)務(wù)管理工作的需求，有效節(jié)約了人力資源成本，在提高人力資源利用效率的同時(shí)也保證了業(yè)務(wù)操作流程的規(guī)范，確保管理同質(zhì)化和規(guī)范化。

3.3 預(yù)算管理集約高效

醫(yī)院從編制到執(zhí)行、從調(diào)整到控制、從分析到考核的一院多區(qū)全面預(yù)算路徑大幅提升了預(yù)算測(cè)算、編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、分析等工作的效率。復(fù)雜性預(yù)算測(cè)算時(shí)間較之前節(jié)約近87.5%，預(yù)算審批效率提升70%。通過(guò)預(yù)算管理全流程可視化、可追蹤，達(dá)到了控制費(fèi)用、明確責(zé)任、提高效率的目標(biāo)。相關(guān)管理人員可以對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行全面管控，及時(shí)洞察運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)醫(yī)院各類資源科學(xué)高效地優(yōu)化配置，提升資源利用的邊際效益，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展貢獻(xiàn)更多財(cái)務(wù)力量。

3.4 成本管控更為有效

通過(guò)整合銜接醫(yī)院多個(gè)業(yè)財(cái)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了臨床與管理系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，建立了醫(yī)院整體及區(qū)分獨(dú)立院區(qū)的2套分?jǐn)偨Y(jié)構(gòu)。兼顧滿足了對(duì)外提供成本報(bào)告、對(duì)內(nèi)深化成本管控的需求，推進(jìn)了多院區(qū)業(yè)務(wù)協(xié)同和數(shù)據(jù)貫通共享模式的構(gòu)建，降低了財(cái)務(wù)管理成本。

3.5 管理決策更加科學(xué)

依托信息系統(tǒng)，為醫(yī)院自上而下、多層級(jí)管理者提供多視角、多層次的財(cái)務(wù)分析，每個(gè)月可自動(dòng)生成財(cái)務(wù)分析、成本分析、預(yù)算分析，并支持自定義分析、多院區(qū)多指標(biāo)交差分析，貼合不同管理角色的管理需求，打通了醫(yī)院財(cái)務(wù)分析的全應(yīng)用場(chǎng)景。不論是臨床業(yè)務(wù)部門(mén)還是行政職能部門(mén)都能按其管理權(quán)限和管理需求，在PC端或者移動(dòng)端查閱財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果，同時(shí)也能及時(shí)地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，為醫(yī)院業(yè)務(wù)決策提供更為及時(shí)和充分的信息支撐，優(yōu)化醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理，帶動(dòng)一院多區(qū)同質(zhì)化發(fā)展。

4 討論

4.1 財(cái)務(wù)管理同質(zhì)化是一院多區(qū)醫(yī)院持續(xù)良好發(fā)展的關(guān)鍵

一院多區(qū)醫(yī)院是大型公立醫(yī)院發(fā)展新形式，有利于為衛(wèi)生資源薄弱地區(qū)快速注入優(yōu)質(zhì)醫(yī)療力量[7-8]。其中，財(cái)務(wù)管理同質(zhì)化是一院多區(qū)醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵[9]。財(cái)務(wù)管理同質(zhì)化有利于進(jìn)一步提升各院區(qū)運(yùn)營(yíng)效率，降低醫(yī)院運(yùn)行成本，助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

4.2 垂直化財(cái)務(wù)管理有利于一院多區(qū)財(cái)務(wù)管理策略的實(shí)施

垂直化財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)可以解決一院多區(qū)管理中層級(jí)過(guò)多影響效率、人員配置不均衡、人員統(tǒng)籌安排困難等問(wèn)題[10-12]。在實(shí)際工作中能構(gòu)建節(jié)約、高效的扁平化組織結(jié)構(gòu)，有效消除重復(fù)的財(cái)務(wù)工作，形成互補(bǔ)，提高工作效率，達(dá)到“1+1＞2”的效果。

4.3 一院多區(qū)財(cái)務(wù)管理模式下應(yīng)關(guān)注信息技術(shù)作用發(fā)揮

在數(shù)智化時(shí)代，一院多區(qū)財(cái)務(wù)管理不僅需要優(yōu)化醫(yī)院資源配置，更需要依托智慧財(cái)務(wù)體系[13]，為醫(yī)院管理者提供數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的預(yù)測(cè)、深入業(yè)務(wù)的管理決策支持以及更有效的風(fēng)險(xiǎn)控制，推動(dòng)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。在一院多區(qū)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的建設(shè)推進(jìn)過(guò)程中，新技術(shù)的應(yīng)用是手段，扎實(shí)精細(xì)的數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)，簡(jiǎn)潔有效的流程是核心[14-15]。只有通過(guò)支撐運(yùn)營(yíng)管理、提升業(yè)務(wù)價(jià)值和促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，才能真正推動(dòng)財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)模式、管理理念的轉(zhuǎn)型，更合理地整合優(yōu)化醫(yī)院醫(yī)療資源，提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。