郭 瑞 許 巖 陳 慧 潘常青

近年來，公立醫(yī)院持續(xù)良性運(yùn)營(yíng)面臨挑戰(zhàn)[1]，醫(yī)院亟需扭轉(zhuǎn)重資源獲取輕資源配置、重臨床服務(wù)輕運(yùn)營(yíng)管理的局面。為進(jìn)一步貫徹落實(shí)高質(zhì)量發(fā)展和現(xiàn)代醫(yī)院管理制度建設(shè)要求[2-3]，提高醫(yī)院應(yīng)對(duì)不確定性風(fēng)險(xiǎn)的韌性，優(yōu)化各類醫(yī)療資源的使用效率，某大型公立醫(yī)院（以下稱案例醫(yī)院）按照國(guó)家和地方相關(guān)文件要求，在連續(xù)4年?？七\(yùn)營(yíng)助理工作實(shí)踐的基礎(chǔ)上，正式成立運(yùn)營(yíng)管理部，將運(yùn)營(yíng)管理的重點(diǎn)由聚焦?？茦I(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)升級(jí)為總攬全院醫(yī)療資源，構(gòu)建起多條線協(xié)同、院科組聯(lián)動(dòng)、大數(shù)據(jù)支撐的運(yùn)營(yíng)管理體系，有力保障科學(xué)決策和高效落實(shí)，有效助力醫(yī)院防范化解各類風(fēng)險(xiǎn)，不斷促進(jìn)業(yè)財(cái)深度融合，持續(xù)助推醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

1 國(guó)內(nèi)外醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理典型模式與啟示

1.1 多學(xué)科交叉的委員會(huì)管理模式

20世紀(jì)20年代，美國(guó)私立醫(yī)院面臨政府對(duì)公立醫(yī)院的投資加大、管理式醫(yī)療的興起以及經(jīng)濟(jì)蕭條等外部環(huán)境，運(yùn)營(yíng)壓力持續(xù)上升，職業(yè)化的醫(yī)院管理者開始涌現(xiàn)。從全院的高層管理到臨床科室的中層管理，都開始采取由醫(yī)生和專業(yè)管理人員組成交叉學(xué)科團(tuán)隊(duì)共管的模式。以梅奧診所為例，醫(yī)院的核心治理結(jié)構(gòu)由理事會(huì)、院長(zhǎng)（CEO）和管理委員會(huì)組成。其中，理事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，院長(zhǎng)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和管理，管理委員會(huì)輔助院長(zhǎng)工作，并在院長(zhǎng)評(píng)估和選拔中發(fā)揮重要作用[4]。管理委員會(huì)和臨床?？贫寂溆袑I(yè)的管理人員，建立了工程師與醫(yī)生合作的交叉學(xué)科研究團(tuán)隊(duì)，應(yīng)用真實(shí)數(shù)據(jù)和前沿分析方法，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，重構(gòu)醫(yī)療流程，提高質(zhì)量管理，加強(qiáng)成本管控，提升患者體驗(yàn)，從而獲得可持續(xù)的發(fā)展能力[5]。

1.2 縱向“醫(yī)管雙線”管理模式

在以民營(yíng)醫(yī)院為主、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下，以長(zhǎng)庚醫(yī)院為代表的我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)醫(yī)院打破了醫(yī)療專家管理醫(yī)院的傳統(tǒng)模式，創(chuàng)立了與直線醫(yī)療管理體系并行的“直線專員管理體系”，從醫(yī)院層到科室層建立與醫(yī)療業(yè)務(wù)各層級(jí)相對(duì)應(yīng)的管理體系，實(shí)現(xiàn)了在經(jīng)營(yíng)管理方面的高度集權(quán)，讓醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員專心提升醫(yī)療專業(yè)水準(zhǔn)，管理專員集中負(fù)責(zé)精細(xì)化管理和效率改進(jìn)，院長(zhǎng)通過醫(yī)療管理各委員會(huì)和直線專員體系兩條線來掌握醫(yī)院的整體情況，從而形成了“醫(yī)管雙線”管理模式。以長(zhǎng)庚醫(yī)院為例，醫(yī)院實(shí)行董事會(huì)下的決策委員會(huì)治理結(jié)構(gòu)，院級(jí)設(shè)行政中心，作為長(zhǎng)庚體系運(yùn)營(yíng)的“總參謀部和控制中心”，主要承擔(dān)管控責(zé)任，其責(zé)任沿專員體系向下層層分解。行政中心作為專業(yè)化的管理專員，人員包括總部專員、駐各院區(qū)專員以及各院區(qū)管理人員，總部專員與基層各單位專員在業(yè)務(wù)領(lǐng)域上下垂直連為一體，形成了獨(dú)具特色的直線專員體系。集團(tuán)管理分為體系層、院區(qū)層和科室層3個(gè)層面，專員體系從上至下對(duì)應(yīng)設(shè)置為總部行政中心、院區(qū)管理部、?？平?jīng)營(yíng)助理3個(gè)層級(jí)[6]。

1.3 橫向樞紐式的專業(yè)團(tuán)隊(duì)管理模式

隨著管理的細(xì)化，醫(yī)院內(nèi)設(shè)部門逐漸增加，在傳統(tǒng)的條線垂直管理結(jié)構(gòu)中，職能部門之間相互割裂、協(xié)同弱化、單打獨(dú)斗的情況日益嚴(yán)重，亟待在醫(yī)院層面形成科室之間橫向協(xié)同的紐帶。為解決這些問題，四川大學(xué)華西醫(yī)院于2001年成立了醫(yī)療質(zhì)量管理部，專職履行醫(yī)療質(zhì)量管理職能。2005年，在前期積累和培養(yǎng)了一批運(yùn)營(yíng)管理專業(yè)人才的基礎(chǔ)上，醫(yī)院正式成立運(yùn)營(yíng)管理部；該部門隸屬于醫(yī)院、服務(wù)于科室，組建橫向樞紐式的運(yùn)營(yíng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，圍繞資源配置、流程管理、績(jī)效評(píng)價(jià)3大職能，致力于凝聚合力提高醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)效率。在整個(gè)醫(yī)院組織構(gòu)架中，院長(zhǎng)和副院長(zhǎng)實(shí)行“分口負(fù)責(zé)管理制”，運(yùn)營(yíng)管理部則扮演中樞性串聯(lián)協(xié)調(diào)性角色，成為各科室及部門之間橫向協(xié)同的紐帶，緩解了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中縱向管理所帶來的各自為政、溝通不暢等問題。經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)建立起多院區(qū)、多學(xué)科、多專業(yè)、多部門交叉的運(yùn)營(yíng)管理工作模式，并建立了基于大數(shù)據(jù)的醫(yī)院綜合決策分析體系，為管理決策提供有力支撐[7-8]。

1.4 國(guó)內(nèi)外醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)啟示

1.4.1 建立有效的協(xié)同機(jī)制是運(yùn)營(yíng)管理持續(xù)開展的重要條件。整體性和業(yè)財(cái)融合是運(yùn)營(yíng)管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的重要特點(diǎn)，其目標(biāo)是對(duì)全院的人、財(cái)、物、技術(shù)等核心資源進(jìn)行科學(xué)配置、精細(xì)管理和有效使用，其范疇相當(dāng)寬泛，包括優(yōu)化資源配置、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、加強(qiáng)資產(chǎn)管理、加強(qiáng)后勤管理、加強(qiáng)各類科室運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)、強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理與經(jīng)濟(jì)管理相融合、強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防控、加強(qiáng)內(nèi)部績(jī)效考核等多方面內(nèi)容，需要多部門、跨專業(yè)、大范圍的橫向協(xié)同配合[9]。運(yùn)營(yíng)管理包含設(shè)計(jì)、計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制和評(píng)價(jià)等多個(gè)環(huán)節(jié)，需要醫(yī)院、科室、醫(yī)療組和醫(yī)生個(gè)人等不同層級(jí)縱向聯(lián)動(dòng)落實(shí)[10]。需要建立有效的橫向協(xié)同和縱向聯(lián)動(dòng)機(jī)制，才能確保運(yùn)營(yíng)管理發(fā)揮預(yù)期作用。

1.4.2 構(gòu)建數(shù)據(jù)融合分析系統(tǒng)是運(yùn)營(yíng)管理深入推進(jìn)的必要支撐。智慧醫(yī)院建設(shè)是高質(zhì)量發(fā)展背景下公立醫(yī)院發(fā)展的重要趨勢(shì)。建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度也要求醫(yī)院管理由人力密集型向人機(jī)交互型轉(zhuǎn)變、由經(jīng)驗(yàn)判斷型向數(shù)據(jù)分析型轉(zhuǎn)變、由被動(dòng)處置型向主動(dòng)發(fā)現(xiàn)型轉(zhuǎn)變。這些都需要整合式數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)的有力支持。目前，醫(yī)院的信息系統(tǒng)仍存在重建設(shè)輕規(guī)劃、互通共享不充分、數(shù)出多門和取數(shù)無門并存等問題，亟需整理系統(tǒng)、融合數(shù)據(jù)，進(jìn)而提供及時(shí)、準(zhǔn)確、全面、精細(xì)的數(shù)據(jù)，支撐醫(yī)院不斷提高運(yùn)營(yíng)管理科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化、信息化水平[11]。

1.4.3 培養(yǎng)專業(yè)的人才隊(duì)伍是運(yùn)營(yíng)管理健康發(fā)展的必要基礎(chǔ)。醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理需要強(qiáng)大、專業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理隊(duì)伍[12-13]。運(yùn)營(yíng)管理人員的工作內(nèi)容除了和原有行政職能部門相似的工作外，更加強(qiáng)調(diào)政策掌握和落實(shí)能力、邏輯思維和數(shù)據(jù)分析能力、持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，而且在工作過程中需要不斷觀察和溝通，需要深入臨床一線、掌握實(shí)際情況，不僅要給醫(yī)院運(yùn)行發(fā)展制定方案，還要給科室主任當(dāng)好參謀。

2 案例醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制構(gòu)建主要做法與成效

2.1 打造矩陣式運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制

2.1.1 構(gòu)建三級(jí)組織架構(gòu)，提升協(xié)同度。醫(yī)院層面，成立運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)，作為運(yùn)營(yíng)管理的決策機(jī)構(gòu)，由院長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)師、各條線分管副院長(zhǎng)以及主要職能部門和臨床科主任組成；健全議事決策機(jī)制，定期討論審議醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理重大事項(xiàng)，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理工作成效實(shí)施監(jiān)督與評(píng)價(jià)。部門層面，新設(shè)運(yùn)營(yíng)管理部，作為運(yùn)營(yíng)管理的牽頭部門，主要由衛(wèi)生管理、衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專業(yè)人員組成，負(fù)責(zé)為醫(yī)院和學(xué)科管理決策提供循證證據(jù)和政策建議。學(xué)科層面，設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理聯(lián)絡(luò)員，一般由各學(xué)科住院總醫(yī)師擔(dān)任，負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)安排運(yùn)營(yíng)管理溝通和調(diào)研，并配合科主任落實(shí)醫(yī)院管理要求。

2.1.2 細(xì)分運(yùn)營(yíng)管理專業(yè)職能，提高專業(yè)性。為將醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的重心從?？仆卣沟饺海t(yī)院運(yùn)營(yíng)管理部在完成原有?？七\(yùn)營(yíng)助理工作的基礎(chǔ)上，新增3項(xiàng)職能，分別是數(shù)據(jù)科學(xué)、運(yùn)營(yíng)分析和策略研究：數(shù)據(jù)科學(xué)聚焦運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)指標(biāo)的采集和規(guī)范，以及運(yùn)營(yíng)管理信息化建設(shè)；運(yùn)營(yíng)分析圍繞具體問題深度挖掘數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)充分融入業(yè)務(wù)場(chǎng)景；策略研究關(guān)注醫(yī)改政策對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的影響，收集整理業(yè)內(nèi)前沿研究成果和先進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為醫(yī)院戰(zhàn)略決策提供參考。運(yùn)營(yíng)管理部按照4項(xiàng)職能分為4個(gè)專業(yè)組，每組設(shè)有不同的負(fù)責(zé)人，各專業(yè)組同時(shí)承擔(dān)橫向聯(lián)系相關(guān)職能部門的任務(wù)，與縱向的三級(jí)管理架構(gòu)一起，構(gòu)成多條線、多層級(jí)充分交互的運(yùn)營(yíng)管理矩陣。

2.1.3 實(shí)施項(xiàng)目制管理，強(qiáng)化執(zhí)行力。運(yùn)營(yíng)管理涉及各臨床學(xué)科、各項(xiàng)管理職能。對(duì)于每個(gè)具體問題實(shí)施項(xiàng)目制管理模式，按照項(xiàng)目管理的規(guī)范步驟推進(jìn)，即明確項(xiàng)目需求、確定項(xiàng)目目標(biāo)、定義項(xiàng)目相關(guān)方的期望值、描述基本的項(xiàng)目范圍、選擇基本的項(xiàng)目組成員、明確項(xiàng)目經(jīng)理、確認(rèn)要交付的文檔，由運(yùn)營(yíng)管理部確認(rèn)，最后提交運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)審議。對(duì)于醫(yī)院層面的運(yùn)營(yíng)管理問題，由運(yùn)營(yíng)管理部協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門和臨床業(yè)務(wù)部門組建專班落實(shí)；對(duì)于?？茖用娴倪\(yùn)營(yíng)管理問題，由科室運(yùn)營(yíng)助理組織科室的運(yùn)營(yíng)管理聯(lián)絡(luò)員負(fù)責(zé)，提出相關(guān)管理建議供相應(yīng)科室決策參考，同時(shí)抄送運(yùn)營(yíng)管理部。

2.2 夯實(shí)運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

2.2.1 統(tǒng)籌規(guī)劃，整合信息系統(tǒng)。一是，逐個(gè)系統(tǒng)對(duì)接，建設(shè)數(shù)據(jù)中臺(tái)。打通HIS、病案、物資、預(yù)算、會(huì)計(jì)、人事等多個(gè)系統(tǒng)，數(shù)據(jù)整合后歸集于數(shù)據(jù)中臺(tái)，通過HRP系統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通和靈活調(diào)取。二是，規(guī)范數(shù)據(jù)口徑，落實(shí)數(shù)據(jù)同源。根據(jù)醫(yī)院?？铺厣凸芾硇枨?，建立運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)庫(kù)；規(guī)范數(shù)據(jù)來源和指標(biāo)口徑，并編制操作手冊(cè)，實(shí)現(xiàn)一體化管理。三是，流程數(shù)字化，管理精細(xì)化。全面梳理醫(yī)院業(yè)務(wù)流程，將內(nèi)部控制融入信息系統(tǒng)建設(shè)，提高流程的規(guī)范性及過程的透明度，有效降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（圖1）。

圖1 信息系統(tǒng)整合整體思路

2.2.2 精益管理，細(xì)化數(shù)據(jù)。一是，建立運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)體系。根據(jù)?？铺厣瓦\(yùn)營(yíng)管理需求，以數(shù)據(jù)治理為基礎(chǔ)，建立便捷、穩(wěn)定、高質(zhì)量的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)指標(biāo)，內(nèi)容覆蓋服務(wù)能力、患者來源、醫(yī)療費(fèi)用、運(yùn)營(yíng)效率等多個(gè)維度。二是，開發(fā)運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范化報(bào)表。圍繞運(yùn)營(yíng)管理關(guān)鍵指標(biāo)，區(qū)分醫(yī)院、科室、醫(yī)療組及醫(yī)生個(gè)人等多個(gè)層面，設(shè)計(jì)并開發(fā)業(yè)務(wù)能力、費(fèi)用控制、患者流向、床位使用、成本消耗等系列報(bào)表，通過每日看板、運(yùn)營(yíng)周報(bào)、月度講評(píng)、季度分析、年度報(bào)表等多種形式展示。

2.2.3 監(jiān)控分析，助力智慧決策（圖2）。一是，搭建運(yùn)營(yíng)管理決策支持平臺(tái)，以醫(yī)院實(shí)際管理場(chǎng)景為基礎(chǔ)，以精細(xì)化質(zhì)量管理為導(dǎo)向，提供多維度專題分析；圍繞?？铺厣?，建立科學(xué)的業(yè)務(wù)分析模型庫(kù)和運(yùn)營(yíng)管理知識(shí)庫(kù)，配合數(shù)據(jù)預(yù)警管理功能，對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)狀態(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)警和日常管理。二是，引入行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)，關(guān)注并收集管理部門、醫(yī)院同行和第三方發(fā)布的數(shù)據(jù)，積極納入醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)作為參考標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理提供及時(shí)、準(zhǔn)確、科學(xué)的參考依據(jù)。

圖2 運(yùn)營(yíng)管理決策支持整體思路

2.3 運(yùn)營(yíng)管理工作具體實(shí)施

2.3.1 完善工作制度。為確保運(yùn)營(yíng)管理工作規(guī)范開展，醫(yī)院制定了包括問題收集和確立、基線調(diào)查、數(shù)據(jù)收集和分析、提出措施建議、委員會(huì)審議和決策、管理措施實(shí)施、效果評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)管理工作流程規(guī)范，同時(shí)設(shè)計(jì)了“運(yùn)營(yíng)管理項(xiàng)目首頁(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)”，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目實(shí)施全過程管理（圖3）。運(yùn)營(yíng)管理分析內(nèi)容已經(jīng)覆蓋醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、業(yè)務(wù)發(fā)展、?？颇芰?、資源配置、成本管控等多個(gè)方面，在醫(yī)院的規(guī)劃和計(jì)劃制定、預(yù)算編制、學(xué)科發(fā)展中發(fā)揮了重要的支撐作用。

圖3 運(yùn)營(yíng)管理工作流程

2.3.2 明確崗位職責(zé)。醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理部的成員，主要從績(jī)效辦和財(cái)務(wù)部?jī)蓚€(gè)部門擇優(yōu)招募，現(xiàn)有成員均兼任兩個(gè)部門的工作崗位。為確保運(yùn)營(yíng)管理工作有效推進(jìn)，在部門成立之初就按照專科運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)科學(xué)、運(yùn)營(yíng)分析、策略研究4項(xiàng)職能設(shè)置了4個(gè)專業(yè)組，確定了各專業(yè)組的成員和工作職責(zé)，各組負(fù)責(zé)人按屆期競(jìng)聘上崗，所有成員均有機(jī)會(huì)牽頭具體的運(yùn)營(yíng)管理項(xiàng)目（表1）。同時(shí)，完善考核評(píng)價(jià)機(jī)制，每年運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)人向醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子述職，專業(yè)組負(fù)責(zé)人和各項(xiàng)目組長(zhǎng)向分管領(lǐng)導(dǎo)及部門主管述職，述職評(píng)價(jià)納入個(gè)人年度績(jī)效考核。

表1 運(yùn)營(yíng)管理部專業(yè)職能及工作職責(zé)

2.3.3 規(guī)范操作步驟?；趯?shí)踐不斷總結(jié)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)管理流程，重點(diǎn)把握關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。一是，圍繞運(yùn)營(yíng)問題組建合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。2022年，圍繞提升服務(wù)、化解風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)管理部牽頭，協(xié)同醫(yī)務(wù)、護(hù)理、門診辦公室、人事、后勤保障等部門組建工作專班，并邀請(qǐng)臨床專家深度參與，確保運(yùn)營(yíng)管理與醫(yī)療業(yè)務(wù)充分融合。二是，提供切實(shí)可行的改善方案。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開展充分的調(diào)查走訪、數(shù)據(jù)分析、文獻(xiàn)綜述和專家討論，提出的目標(biāo)任務(wù)和行動(dòng)建議與相關(guān)科室、部門充分溝通，最終形成書面方案，提交運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)。三是，密切跟蹤，剛性落實(shí)。方案經(jīng)運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)審議通過后，由院領(lǐng)導(dǎo)向全院中層干部專題宣講，并分解到各條線、各科室具體落實(shí)。運(yùn)營(yíng)管理部逐日跟進(jìn)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)展，及時(shí)反饋相關(guān)部門，并呈送運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)糾正。以2022年提升醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目為例，經(jīng)過半年的落實(shí)推進(jìn)，醫(yī)院手術(shù)室運(yùn)行效率提升14%，平均住院天數(shù)縮短至3.85天，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的利用效率進(jìn)一步提升。

3 案例醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理初步成效

3.1 內(nèi)涵質(zhì)量穩(wěn)步提升

住院醫(yī)療業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化。2022年，外科出院患者手術(shù)率保持在90%以上，內(nèi)科住院患者CMI呈上升趨勢(shì)，醫(yī)院和學(xué)科發(fā)展方式逐步向提質(zhì)增效轉(zhuǎn)變。在上海市級(jí)醫(yī)院?？颇芰υu(píng)價(jià)中，醫(yī)院胸外科居市級(jí)醫(yī)院首位、心臟大血管外科居市級(jí)醫(yī)院前25%，?？铺厣珒?yōu)勢(shì)明顯。醫(yī)院在2018-2021年國(guó)家三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核中得分和排名逐年進(jìn)步，2021年位列其他?？疲ㄊ中g(shù)組）全國(guó)第2名。

3.2 服務(wù)體驗(yàn)持續(xù)優(yōu)化

隨著“醫(yī)技檢查一日清”、鼓勵(lì)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療工作的開展，大型醫(yī)療設(shè)備檢查等待時(shí)間縮短57%，患者術(shù)前住院天數(shù)縮短0.65天，互聯(lián)網(wǎng)門診服務(wù)量增長(zhǎng)5倍以上，患者體驗(yàn)度和獲得感大幅提升。2022年，上海市公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)患者滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，案例醫(yī)院患者滿意度位列上海市三級(jí)?？乒⑨t(yī)療機(jī)構(gòu)前3名。

3.3 管理能力不斷提升

醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理創(chuàng)新做法得到上級(jí)主管部門和醫(yī)療同行的認(rèn)可。上海申康醫(yī)院發(fā)展中心下發(fā)專題工作簡(jiǎn)報(bào)向上海市級(jí)醫(yī)院推薦，獲得中國(guó)醫(yī)院管理獎(jiǎng)、中國(guó)醫(yī)院績(jī)效大會(huì)最佳實(shí)踐等十幾個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，獲批了《公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理高質(zhì)量發(fā)展實(shí)踐探索》上海市級(jí)繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育項(xiàng)目。

4 討論

4.1 運(yùn)營(yíng)管理深化推進(jìn)需要醫(yī)院管理理念革新

在起步階段，運(yùn)營(yíng)管理的職能多以?？七\(yùn)營(yíng)助理為主，旨在搭建醫(yī)院和科室溝通的有效橋梁，提升醫(yī)院內(nèi)信息縱向傳遞的效率，提高基層部門和員工的執(zhí)行力[14]。隨著運(yùn)營(yíng)管理的深化，越來越多的問題需要跨部門協(xié)作解決，運(yùn)營(yíng)管理的著眼點(diǎn)也隨之從單個(gè)科室拓展到多個(gè)科室，并進(jìn)一步上升到全院。在探討全院?jiǎn)栴}的過程中，需要管理者將醫(yī)院放在全市同類醫(yī)院乃至整個(gè)醫(yī)療體系中，找準(zhǔn)政策導(dǎo)向和自身定位，進(jìn)而制定和調(diào)整戰(zhàn)略。在此過程中，傳統(tǒng)的以?？七\(yùn)營(yíng)為核心的自下而上的運(yùn)營(yíng)管理，將逐漸被以醫(yī)院戰(zhàn)略為核心的上下一體化運(yùn)營(yíng)管理所取代。這需要醫(yī)院革新管理理念，為運(yùn)營(yíng)管理深化推進(jìn)提供保障[15]。

4.2 運(yùn)營(yíng)管理有效發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于指標(biāo)體系創(chuàng)新

一是，要以問題為導(dǎo)向創(chuàng)新具體指標(biāo)。新形勢(shì)下，醫(yī)院面臨很多新挑戰(zhàn)，要回答好管理中的新問題，需要持續(xù)不斷的數(shù)據(jù)挖掘和指標(biāo)創(chuàng)新。二是，要研究指標(biāo)之間的聯(lián)系。綜合性的管理問題需要多維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)。高質(zhì)量發(fā)展要求醫(yī)院實(shí)現(xiàn)“三個(gè)轉(zhuǎn)變、三個(gè)提高”，評(píng)價(jià)內(nèi)涵質(zhì)量提升和集約發(fā)展水平的指標(biāo)，相比評(píng)價(jià)總量和規(guī)模，往往需要更為精細(xì)和多元。三是，重視先導(dǎo)性指標(biāo)。運(yùn)營(yíng)管理的最高目標(biāo)不在于評(píng)價(jià)而在于引領(lǐng)，因而需要特別關(guān)注對(duì)于醫(yī)院發(fā)展具有先導(dǎo)性的指標(biāo)。通過指標(biāo)創(chuàng)新和信息化的加持，真正實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理由人力密集型向人機(jī)交互型轉(zhuǎn)變、由經(jīng)驗(yàn)判斷型向數(shù)據(jù)分析型轉(zhuǎn)變、由被動(dòng)處置型向主動(dòng)發(fā)現(xiàn)型轉(zhuǎn)變。

4.3 參與運(yùn)營(yíng)管理是醫(yī)院培養(yǎng)管理人才和后備干部的重要方法

醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理涉及醫(yī)院戰(zhàn)略部署及日常運(yùn)行等各環(huán)節(jié)、各方面，運(yùn)營(yíng)管理人員需要深入了解醫(yī)改政策、醫(yī)院管理、業(yè)務(wù)流程乃至患者需求，掌握醫(yī)院人、財(cái)、物及技術(shù)等核心資源進(jìn)行科學(xué)配置、精細(xì)管理和有效使用的各種技術(shù)和方法。通過參與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐，管理人員可以有效提升大局意識(shí)，拓展戰(zhàn)略視野，同時(shí)促進(jìn)管理方法的革新和管理水平的提升。近年來，案例醫(yī)院通過不同主題的運(yùn)營(yíng)管理項(xiàng)目吸納了來自不同部門的管理人員積極參與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐，并配合管理研究、同行交流等多種形式，為醫(yī)院培養(yǎng)和儲(chǔ)備了高質(zhì)量的管理人才，強(qiáng)化了科學(xué)管理的理念，有效提升了管理的科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化、信息化水平，促進(jìn)了醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展。