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        新形勢(shì)下三甲醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新策略探究

        2024-05-05 01:29:31頡澤華
        中國(guó)醫(yī)院 2024年3期
        關(guān)鍵詞:人力資源管理人才

        頡澤華

        在三甲醫(yī)院中,人才是提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的重要條件之一,主要原因在于新形勢(shì)下的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)為人才競(jìng)爭(zhēng)。但是從三甲醫(yī)院當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r可以看出,許多方面還存在一些問題,如果不能得到恰當(dāng)處理,勢(shì)必會(huì)對(duì)醫(yī)院工作的正常運(yùn)營(yíng)造成不利后果[1]。因此,這就要求醫(yī)院工作人員要根據(jù)自身的具體狀況,對(duì)人力資源管理進(jìn)行創(chuàng)新,充分發(fā)揮其工作積極性,從而提升工作效率和質(zhì)量,因此對(duì)新形勢(shì)下三甲醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新策略進(jìn)行探究十分必要。

        1 新形勢(shì)下三甲醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀和重要性

        1.1 新形勢(shì)下三甲醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀

        1.1.1 管理理念有待創(chuàng)新。當(dāng)前,很多三甲醫(yī)院在人力資源管理工作中還未從戰(zhàn)略性角度去理解該工作的重要性,對(duì)其關(guān)注不夠。尤其是一些歷史悠久的三甲醫(yī)院,由于其內(nèi)部人員思想觀念比較陳舊,還停留在原來(lái)的工作方式上,給三甲醫(yī)院發(fā)展帶來(lái)了很大障礙[2]。許多醫(yī)院設(shè)立的行政管理機(jī)構(gòu),只是充當(dāng)“傳聲筒”或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的服務(wù)性機(jī)構(gòu),工作重心主要放在人員身份管理、考勤、職稱晉升、新員工入編、薪酬發(fā)放等工作上,沒有考慮到醫(yī)院目前的人力資源狀況,科學(xué)地管理,有效地開發(fā)與使用,吸納醫(yī)院發(fā)展迫切需要的優(yōu)秀人才,為醫(yī)院的發(fā)展提供高質(zhì)量的人力資源保證。

        1.1.2 管理制度略微落后。目前,很多三甲醫(yī)院還沒有實(shí)現(xiàn)思想上的徹底轉(zhuǎn)型,在體制和機(jī)制上,醫(yī)院的人力資源管理相對(duì)僵硬,缺乏靈活性。盡管一些三甲醫(yī)院已經(jīng)意識(shí)到了人力資源管理的重要作用,但在內(nèi)部管理和制度創(chuàng)新上還存在一定的局限性。這就造成了目前我國(guó)三甲醫(yī)院在資源管理中存在著缺乏公平性、績(jī)效性等方面的問題,員工的工作熱情和工作潛力沒有充分發(fā)揮出來(lái)。在評(píng)估過程中,還出現(xiàn)了走過場(chǎng)、走形式的問題;在評(píng)估結(jié)果方面,很多三甲醫(yī)院無(wú)法將評(píng)估結(jié)論和現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)相結(jié)合,這樣不完善的評(píng)估系統(tǒng)無(wú)法對(duì)工作人員的工作效果做出科學(xué)評(píng)估,進(jìn)而會(huì)使工作人員的工作熱情受到極大影響。

        1.1.3 管理方法比較單一。目前,很多三甲醫(yī)院在進(jìn)行工資總額計(jì)算時(shí),很少將臨聘人員和普通員工所從事的崗位薪資計(jì)算在內(nèi)。因此,臨聘人員和普通員工的崗位薪資并沒有做到與員工崗位價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)度、責(zé)任大小、績(jī)效優(yōu)劣不相適應(yīng)等方面的考慮,因此,可以被醫(yī)院進(jìn)行自主分配的薪酬比例很低。

        1.2 新形勢(shì)下三甲醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新的重要性

        在新形勢(shì)下,三甲醫(yī)院必然會(huì)面臨日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)。因此,三甲醫(yī)院應(yīng)該充分發(fā)揮自己所擁有的人力資本優(yōu)勢(shì),引進(jìn)先進(jìn)的人力資源管理模式,從而使自己在人才競(jìng)爭(zhēng)中得到更強(qiáng)的發(fā)展動(dòng)力[3]。醫(yī)院發(fā)展依賴于醫(yī)療技術(shù)人才,而醫(yī)療技術(shù)人才的價(jià)值也依賴于醫(yī)院的有效管理和指導(dǎo)。因此,如何運(yùn)用一種行之有效的方式將人才和醫(yī)院的發(fā)展相結(jié)合,是通過創(chuàng)新人力資源管理方式來(lái)促進(jìn)三甲醫(yī)院發(fā)展的價(jià)值。

        2 新形勢(shì)下三甲醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新策略

        2.1 管理理念創(chuàng)新

        首先,樹立科學(xué)合理的人力資源觀念。三甲醫(yī)院管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理在提高醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展中的重要地位,并提高其對(duì)人力資源管理的關(guān)注。要牢固樹立“人才是第一資源”的思想,對(duì)現(xiàn)有的人力資源管理進(jìn)行大膽變革,與醫(yī)院工作實(shí)踐密切聯(lián)系,重視人才培育,善于發(fā)掘人才,不拘一格選人才,大膽任用,梯級(jí)式地選拔人才,使人才充分涌現(xiàn),人盡其才,才能更好地發(fā)揮作用,為醫(yī)院的長(zhǎng)期持續(xù)健康發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)[4]。根據(jù)三甲醫(yī)院的特性,加大對(duì)各種人才的儲(chǔ)備力度,重視對(duì)急需人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和使用,并將以高層次人才和復(fù)合型人才作為主要內(nèi)容的人才隊(duì)伍構(gòu)建,同時(shí)做好職稱評(píng)審工作,為醫(yī)院發(fā)展打下良好的人才基礎(chǔ)。

        其次,貫徹以人為本的管理理念。三甲醫(yī)院要改變自身的工作思路,樹立“以人為本”的經(jīng)營(yíng)思想,保護(hù)員工的合法權(quán)益。要使員工問題得到有效反饋,要對(duì)員工所提出的問題給予足夠的關(guān)注,并指定專門人員進(jìn)行調(diào)查和確認(rèn),并要進(jìn)行有效的協(xié)調(diào),以幫助員工解決在思想上和工作上產(chǎn)生的困惑;定期與員工進(jìn)行談心,在第一時(shí)間對(duì)員工在思想上、生活上所遇到的問題進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查,并主動(dòng)協(xié)助解決,為員工排憂解難;要保護(hù)員工的利益,堅(jiān)決查處違反紀(jì)律,損害員工利益的行為。三甲醫(yī)院應(yīng)不斷地創(chuàng)新“以人為本”的管理思想,采取“干部下一線”“包??剖摇薄奥毚鷷?huì)”等方式,對(duì)普通員工關(guān)心的、涉及民生的問題進(jìn)行深入研究,切實(shí)了解工作人員的需求,解決問題,維護(hù)職工利益,極大提升醫(yī)院的整體實(shí)力。

        最后,營(yíng)造良好的內(nèi)部環(huán)境,正確認(rèn)識(shí)人力資源管理。在人力資源管理工作中,要將主要精力放在人才發(fā)展上,強(qiáng)化人才培養(yǎng),利用各種方式提升醫(yī)務(wù)人員的知識(shí)、能力和水平,提升科研能力,不斷提升醫(yī)學(xué)技術(shù)和服務(wù)水平。醫(yī)院要為每名醫(yī)務(wù)人員的成長(zhǎng)和發(fā)展提供必需的基礎(chǔ),要緊緊圍繞人才培養(yǎng)、吸引、使用這3個(gè)方面,營(yíng)造良好的內(nèi)外環(huán)境,讓人才能夠在工作中脫穎而出[5]。在人文環(huán)境方面,醫(yī)院要強(qiáng)化自身的內(nèi)部文化,使其成為優(yōu)秀的文化傳統(tǒng),并積累豐富的文化資源,創(chuàng)造出團(tuán)結(jié)向上、愉快和諧的良好氣氛,使醫(yī)院內(nèi)部的全體職工能夠以醫(yī)院宗旨為中心,在工作中產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力、向心力。每個(gè)人都有自己的夢(mèng)想和目標(biāo),都希望找到一個(gè)能夠體現(xiàn)自己價(jià)值的寬廣舞臺(tái),既能讓自己得到滿足,又能得到他人的認(rèn)同和尊敬。因此,三甲醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員要為員工提供一個(gè)良好的職業(yè)氛圍,讓員工能夠充分發(fā)揮自己的才能,讓員工能夠在工作中得到充分發(fā)揮,讓員工能夠在醫(yī)院中得到更多發(fā)展。

        2.2 管理制度創(chuàng)新

        2.2.1 優(yōu)化績(jī)效考核制度。首先,按照工作崗位制定考核指標(biāo)。當(dāng)前,我國(guó)三甲醫(yī)院對(duì)每個(gè)職位的考核,主要是從品德、能力、考勤、業(yè)績(jī)、廉潔等5個(gè)維度來(lái)進(jìn)行。單一的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)沒有對(duì)各個(gè)職位進(jìn)行分級(jí),也沒有對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行定量分析,導(dǎo)致評(píng)定的結(jié)果不具有客觀性。醫(yī)院人力資源部門應(yīng)當(dāng)按照工作崗位展開類別劃分,將考核對(duì)象進(jìn)行類別劃分,大類可以分為專業(yè)技術(shù)崗、行政管理崗,專業(yè)技術(shù)崗可以分為醫(yī)師、醫(yī)技、護(hù)理、科研4個(gè)類別。人力資源部門要以不同的崗位為依據(jù),制定出特定的考核過程和考核標(biāo)準(zhǔn),從而將不同崗位的考核加以區(qū)別。專業(yè)技術(shù)崗位通常從專業(yè)技術(shù)水平、業(yè)績(jī)量、患者滿意度等幾個(gè)角度進(jìn)行評(píng)估,在能力和業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)中體現(xiàn)出來(lái),并對(duì)其進(jìn)行定量[6]。在那些很難將績(jī)效進(jìn)行定量的職位中,比如行政管理崗,可以加大部門內(nèi)部評(píng)價(jià)和跨部門、上下級(jí)評(píng)價(jià)的比重,還可以考慮添加個(gè)人總結(jié)報(bào)告的顯示,讓考核變得更立體、更直觀、更多維度。在對(duì)高層次人才的考核時(shí),應(yīng)該將其與上述各個(gè)崗位加以區(qū)別,應(yīng)該以合同業(yè)績(jī)要求為基礎(chǔ),以合同年份為依據(jù),對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化,再將品德、考勤、清廉等其他因素綜合起來(lái)進(jìn)行考核。在制定評(píng)估指標(biāo)時(shí),人力資源管理部門應(yīng)將各個(gè)職位上有經(jīng)驗(yàn)的同行召集起來(lái)進(jìn)行探討,并向同行提出更多建議,經(jīng)過反復(fù)探討和改進(jìn),最終形成一套科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效評(píng)估準(zhǔn)則。本文依托人力資源數(shù)字化體系,以“人力資源”作為“綱”,“各個(gè)科室的業(yè)務(wù)”作為“目”,以“綱舉目張”的思路,對(duì)人力資源數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,將職工的基本情況、工資、保險(xiǎn)、招聘、合同分配、考勤等數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一管理,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化和數(shù)據(jù)服務(wù)化,實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享,從而為北京某大型三甲醫(yī)院創(chuàng)建“智慧醫(yī)院”信息化整合打下良好的基礎(chǔ)。

        其次,建設(shè)科學(xué)的監(jiān)督與反饋機(jī)制。一個(gè)行之有效的監(jiān)管與回饋制度,能夠反過來(lái)保證業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的客觀性與公正性,彌補(bǔ)在單一方向可能產(chǎn)生的不公正性。同時(shí),要建立起一套有效的反饋制度。將每個(gè)被評(píng)估人員的具體評(píng)估結(jié)果,真實(shí)地向被評(píng)估人員提供,并設(shè)立申訴制度,讓被評(píng)估人員可以對(duì)自己所懷疑的評(píng)估結(jié)論進(jìn)行申訴,同時(shí),該反饋制度還應(yīng)該由業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行。比如,中日友好醫(yī)院從人力資源管理實(shí)際需求出發(fā),構(gòu)建了一個(gè)覆蓋全員、縱向關(guān)聯(lián)、橫向貫通的智能 HR管理體系,并將其與臨床醫(yī)療、醫(yī)政、教學(xué)、科研、護(hù)理、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)體系相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)面向個(gè)人的大數(shù)據(jù)采集,并將其串聯(lián)到員工執(zhí)行層、科室主任層和醫(yī)院的決策層,從點(diǎn)、線、面3個(gè)層面提高人員的信息使用效能,為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)決策提供數(shù)據(jù)支持[6]。

        最后,切實(shí)落實(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制。對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰,包括工資、榮譽(yù)、轉(zhuǎn)崗、晉升和訓(xùn)練等。要做到科學(xué)合理、公平公開、嚴(yán)謹(jǐn)有效,這樣才可以推動(dòng)獎(jiǎng)罰系統(tǒng)的良性發(fā)展,讓全體員工都對(duì)獎(jiǎng)罰的結(jié)果心悅誠(chéng)服,并向其學(xué)習(xí)。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰可以被劃分成幾個(gè)檔次,這些檔次對(duì)應(yīng)著工資、晉升、榮譽(yù)、進(jìn)修等方面的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。

        2.2.2 創(chuàng)新薪酬分配制度。首先,針對(duì)輔助崗位選擇彈性薪酬方式。與醫(yī)生、護(hù)士等其他專業(yè)技術(shù)崗位相比,三甲醫(yī)院中特殊檢驗(yàn)、醫(yī)療輔導(dǎo)崗位在發(fā)展方向上的靈活性較低。醫(yī)學(xué)輔助技術(shù)人員因其自身的發(fā)展空間狹窄、工作重復(fù)等特點(diǎn),易導(dǎo)致其工作積極性不高。所以,對(duì)于這種類型的員工可以采用彈性薪酬的工資發(fā)放模型,也即工資的高低與工作的數(shù)量及工作質(zhì)量有關(guān)。薪資是由基礎(chǔ)工資和特定工作量?jī)刹糠纸M成,基礎(chǔ)工資所占比重較低,以增加工作量為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)抽取比重,此模式更加注重工作的數(shù)量與質(zhì)量,也即對(duì)檢查的數(shù)量與診斷的準(zhǔn)確度[7]。這種薪酬分配方式能夠?qū)⑤o助技術(shù)崗員工的工作積極性完全發(fā)揮出來(lái),還能夠減少臨床診斷的錯(cuò)誤率,從而提升診斷的數(shù)量和效率。

        其次,為行政管理崗位選擇較為穩(wěn)定的薪酬模式。在三甲醫(yī)院中,雖然其職能并不是醫(yī)護(hù)人員,但行政崗對(duì)整個(gè)三甲醫(yī)院的運(yùn)作、后勤工作起著不可缺少的作用。因?yàn)樾姓芾韻彽墓ぷ鳂I(yè)績(jī)很難達(dá)到目標(biāo)定量,所以更適用于高穩(wěn)定的薪酬方式。在此方式下,這類職工的薪酬包括基本工資和績(jī)效工資兩部分,其中,績(jī)效工資可以參考醫(yī)院當(dāng)月的業(yè)務(wù)量對(duì)其進(jìn)行計(jì)算,得到平均績(jī)效后的結(jié)果。把醫(yī)院業(yè)務(wù)與管理崗位聯(lián)系起來(lái),能夠提高員工為其他業(yè)務(wù)部門、為患者服務(wù)的觀念,從而提高員工的歸屬感和團(tuán)隊(duì)精神。但由于工作量、工作質(zhì)量和工作態(tài)度等原因會(huì)產(chǎn)生動(dòng)態(tài)變化,所以應(yīng)該給部門負(fù)責(zé)人一定的權(quán)限,讓其可以以部門內(nèi)部員工每月的工作量和工作表現(xiàn)為依據(jù),在對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金展開二次分配時(shí),擁有一定的上浮和下調(diào)權(quán)限。對(duì)于上浮或下調(diào)的部分,可以在部門其他成員中進(jìn)行合理分配,并要求負(fù)責(zé)人及時(shí)在部門內(nèi)部進(jìn)行公開,并對(duì)此進(jìn)行解釋和說(shuō)明,這樣才能保證績(jī)效獎(jiǎng)金二次分配的客觀公正,從而達(dá)到雙向監(jiān)督的目的。

        最后,給專業(yè)技術(shù)崗位選用工資+績(jī)效酬薪模式。專業(yè)技術(shù)崗是三甲醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的重要組成部分,直接關(guān)系到醫(yī)務(wù)人員的綜合素質(zhì)??紤]到人力資源管理醫(yī)務(wù)人員的工作特點(diǎn),采取工資+績(jī)效薪酬模式。在此模式下,工資與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)度因崗位責(zé)任而異。根據(jù)崗位職責(zé)的差異,月工資包括基本工資和績(jī)效工資。其中,基本工資占一定的比重,將績(jī)效工資與工作表現(xiàn)、工作量、工作質(zhì)量聯(lián)系起來(lái)。在績(jī)效薪酬的比重方面,醫(yī)生崗?fù)ǔR茸o(hù)士崗更高,這樣才能加強(qiáng)并區(qū)分在關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位內(nèi)部對(duì)醫(yī)生的激勵(lì)[8]。對(duì)于專業(yè)技術(shù)崗,除了要按照按勞分配的原則,按照勞動(dòng)價(jià)值、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任等方面來(lái)具體設(shè)置薪酬,用薪酬激勵(lì)來(lái)體現(xiàn)對(duì)技術(shù)價(jià)值的尊重,特別是特殊崗種、高風(fēng)險(xiǎn)崗種的補(bǔ)貼,比如夜班、急診等,來(lái)將他們的勞動(dòng)價(jià)值表現(xiàn)出來(lái)。

        2.3 管理方式創(chuàng)新

        2.3.1 對(duì)招聘與職級(jí)管理進(jìn)行創(chuàng)新。首先,對(duì)招聘方式進(jìn)行創(chuàng)新。在三甲醫(yī)院中,中層管理人員和骨干人員扮演著“承上接下”的角色,因此,在三甲醫(yī)院中如何選擇合適的工作人員非常重要。在新時(shí)期,三甲醫(yī)院在干部的選擇方面,要始終堅(jiān)持人人都能公平進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的原則,對(duì)于那些表現(xiàn)非常出色的人員,在個(gè)別指標(biāo)不滿足條件時(shí),可以考慮對(duì)他們進(jìn)行破格安排。比如,在晉級(jí)后一定時(shí)間內(nèi)達(dá)標(biāo)等,不會(huì)被束縛住,讓那些真正想干事、能干事、會(huì)干事的人有機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己的才能,為醫(yī)院發(fā)展作出貢獻(xiàn)。在進(jìn)行篩選的過程中,除了最常用的資格審查、筆試、面試、審核等流程之外,還可以加入部門內(nèi)外的同事、直屬和非直屬領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)等多種方式,達(dá)到360度的評(píng)估。面試時(shí),還可通過仿真現(xiàn)實(shí)環(huán)境,以提供解決方案、組建臨時(shí)團(tuán)隊(duì)完成制定任務(wù)等多種方式,從而達(dá)到客觀真實(shí)準(zhǔn)確的目的。

        其次,對(duì)職級(jí)管理進(jìn)行創(chuàng)新。三甲醫(yī)院工作人員一般都是靠著自己的職稱和職位來(lái)晉升的,晉升渠道單一,晉升空間狹窄,這就造成大多數(shù)工作人員雖然有足夠的實(shí)力,但是晉升卻遙遙無(wú)期,這就使其工作熱情受到影響,有些年輕、有本事的職工容易產(chǎn)生“躺平”“跳槽”的極端心理。當(dāng)一些有能力的優(yōu)秀員工由于升遷等客觀因素而不能得到升遷時(shí),需要用職級(jí)系統(tǒng)來(lái)彌補(bǔ)[9]。因此,醫(yī)院要對(duì)職工職級(jí)制度的實(shí)施給予足夠的關(guān)注,對(duì)方案進(jìn)行科學(xué)、嚴(yán)格分析,在職級(jí)制度中設(shè)立一個(gè)可以對(duì)努力結(jié)果進(jìn)行量化的門檻,使職工能夠清楚了解自己在醫(yī)院的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,確定自己的發(fā)展目標(biāo),并將職級(jí)與薪資、績(jī)效、晉升機(jī)會(huì)等聯(lián)系起來(lái)。在系統(tǒng)運(yùn)行時(shí),也要遵循公平、公正、公開原則。

        2.3.2 對(duì)培訓(xùn)方法進(jìn)行優(yōu)化。首先,制定合理的培訓(xùn)策略。培養(yǎng)人才戰(zhàn)略是三甲醫(yī)院在新形勢(shì)下的發(fā)展方向,建立科學(xué)的培養(yǎng)制度是醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)。建立以相關(guān)專業(yè)、技術(shù)、管理等為主要內(nèi)容的研討小組,并在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的主持下進(jìn)行研討。找出醫(yī)院當(dāng)前存在的問題,并給出相應(yīng)的解決辦法,并在全院層面上進(jìn)行公示和征求,最后通過小組的討論和改進(jìn),根據(jù)不同的條件和對(duì)象制定不同的培訓(xùn)方案,逐步建立起一個(gè)符合三甲醫(yī)院人才發(fā)展規(guī)劃、符合全員需求、覆蓋面廣、可以互相補(bǔ)充的全面培訓(xùn)體系。

        其次,設(shè)置多元化的培訓(xùn)活動(dòng)。三甲醫(yī)院因其自身特點(diǎn),必須把職工的職業(yè)道德放在第一位。首先要注重對(duì)醫(yī)務(wù)人員的道德教育,使其成為常態(tài)化、制度化的教育,可以通過對(duì)醫(yī)院內(nèi)、外的先進(jìn)人物事跡的學(xué)習(xí)和宣傳來(lái)影響、培養(yǎng)醫(yī)務(wù)人員,使其形成良好的社會(huì)風(fēng)氣。有計(jì)劃地為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)干部量身定做一系列的培訓(xùn)活動(dòng);對(duì)中高級(jí)管理人員采取分階段的培訓(xùn)方式,強(qiáng)化他們的領(lǐng)導(dǎo)能力和執(zhí)行能力;對(duì)每個(gè)部門設(shè)置固定的內(nèi)部訓(xùn)練,使其在理論和專業(yè)上都有持續(xù)進(jìn)步。三甲醫(yī)院的工作重心在于業(yè)務(wù)技能,所以必須加強(qiáng)對(duì)職工業(yè)務(wù)技能的培養(yǎng)。人力資源部門要以專業(yè)技術(shù)崗位和專業(yè)技術(shù)職稱等級(jí)等為依據(jù)對(duì)其進(jìn)行分類,并牽頭在醫(yī)院中進(jìn)行各種類型的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn),并邀請(qǐng)權(quán)威人士,打破以往單一的培訓(xùn)模式,同時(shí)還可以添加一些與之相關(guān)的互動(dòng)環(huán)節(jié)進(jìn)行分組比賽,并組織一些實(shí)際操作演練等內(nèi)容,加強(qiáng)對(duì)年輕干部的培訓(xùn)[10]。三甲醫(yī)院應(yīng)充分意識(shí)到年輕骨干對(duì)醫(yī)療事業(yè)發(fā)展的重要意義,將有能力有潛力的年輕骨干職工列入整個(gè)三甲醫(yī)院的人才發(fā)展計(jì)劃中,在強(qiáng)化專業(yè)訓(xùn)練的同時(shí),還應(yīng)加大對(duì)心理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力等交叉學(xué)科培訓(xùn),努力朝著專業(yè)化、全面、有遠(yuǎn)見的方向發(fā)展,建設(shè)一支有專業(yè)、懂管理、有遠(yuǎn)見的中堅(jiān)隊(duì)伍。

        3 結(jié)束語(yǔ)

        總之,在新形勢(shì)下,醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇,三甲醫(yī)院要運(yùn)用行之有效的人力資源管理方式來(lái)吸引和挽留人才,提升人才的價(jià)值創(chuàng)造水平,這樣才能擁有充足的人才,來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),通過創(chuàng)新的思路和措施,提升人力資源管理的效能,從而在未來(lái)的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。

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