葉 青，高 倩，胡馨予

（江蘇省紡織產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)研究院，江蘇 南京 210007）

近年來(lái)，我國(guó)服裝行業(yè)出現(xiàn)了銷售能力下降、供應(yīng)鏈管理效率低下、存貨周轉(zhuǎn)速度緩慢等問(wèn)題。本研究以海瀾之家為例，討論海瀾之家品牌的經(jīng)營(yíng)模式與未來(lái)發(fā)展，為我國(guó)服裝行業(yè)發(fā)展提供一定的思路和參考。

1 海瀾之家現(xiàn)狀

1.1 基本發(fā)展情況

2002年，海瀾之家集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“海瀾之家”）在國(guó)內(nèi)首次提出男裝一站式自助購(gòu)物模式，吸引了無(wú)數(shù)消費(fèi)者，在短期內(nèi)迅速完成了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的渠道建設(shè)；2014年主板上市，至今主品牌已連續(xù)8年取得男裝市場(chǎng)占有率第一的成績(jī)；2017年提出了年輕化和多品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，促使“男人的衣柜”向“全家人的衣柜”發(fā)展；2022年提出“創(chuàng)造有生命力的服飾，服務(wù)每個(gè)人的光彩”。在過(guò)去的20年里，海瀾之家依靠自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為服裝行業(yè)的龍頭企業(yè)。目前，海瀾之家擁有主品牌海瀾之家、職業(yè)裝海瀾之家團(tuán)購(gòu)、女裝OVV、嬰童裝英氏、海瀾優(yōu)選等多品牌。

截至2023年一季度，主品牌海瀾之家門店數(shù)量達(dá)到5 957家，旗下其他品牌門店達(dá)到2 164家。圖1為海瀾之家2018—2022年的年?duì)I收情況（數(shù)據(jù)根據(jù)海瀾之家年度報(bào)告整理計(jì)算得出）。

圖1 海瀾之家2018—2022年主要營(yíng)收數(shù)據(jù)

由圖1可知，海瀾之家2018年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到190.90億元，營(yíng)業(yè)成本達(dá)到112.93億元，凈利潤(rùn)達(dá)到34.55億元；2019年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到219.70億元，營(yíng)業(yè)成本達(dá)到133.00億元，凈利潤(rùn)達(dá)到32.11億元；2020年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到179.59億元，營(yíng)業(yè)成本達(dá)到112.38億元，凈利潤(rùn)達(dá)到17.85億元；2021年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到201.88億元，營(yíng)業(yè)成本達(dá)到119.83億元，凈利潤(rùn)達(dá)到24.91億元；2022年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到185.62億元，營(yíng)業(yè)成本達(dá)到106.00億元，凈利潤(rùn)達(dá)到21.55億元。數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家2019年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到歷史最高點(diǎn)，隨后幾年受到疫情的影響，營(yíng)業(yè)收入產(chǎn)生波動(dòng)，出現(xiàn)增長(zhǎng)乏力的局面。

1.2 運(yùn)營(yíng)模式

海瀾之家主要的經(jīng)營(yíng)模式為“平臺(tái)+品牌”連鎖經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)為各品牌提供倉(cāng)儲(chǔ)管理、數(shù)據(jù)信息化系統(tǒng)管理、品牌宣傳管理、財(cái)務(wù)結(jié)算管理等綜合管理服務(wù)。

1.2.1 供應(yīng)鏈的聯(lián)營(yíng)模式

海瀾之家不斷提高供應(yīng)鏈管理能力，在產(chǎn)品開發(fā)上，采用與供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)模式進(jìn)行產(chǎn)品研究設(shè)計(jì)；在產(chǎn)品生產(chǎn)上，采用直接向供應(yīng)商采購(gòu)模式，分為不可退貨模式和可退貨模式，以可退貨模式為主，由供應(yīng)商承擔(dān)滯銷風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于可退貨模式，品牌方在采購(gòu)初期會(huì)支付一定比例的貨款?？偛棵磕陮?duì)羽絨、羊絨等原材料的供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，以降低服裝供應(yīng)商采購(gòu)成本。海瀾之家積極整合供應(yīng)鏈資源，輸出管理、培育和扶持優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，努力做到全流程把控。

1.2.2 銷售及渠道端

海瀾之家的店鋪以加盟店為主，具體做法是加盟商出資作為啟動(dòng)資金和貨物押金。加盟商僅擁有加盟店的所有權(quán)，海瀾之家負(fù)責(zé)店面的運(yùn)營(yíng)管理。這種經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離的加盟方式不僅拓寬了海瀾之家的銷售渠道，也增加了海瀾之家的現(xiàn)金流，還保障了品牌的影響力，實(shí)現(xiàn)了品牌高溢價(jià)增長(zhǎng)。

1.2.3 品牌運(yùn)營(yíng)

近年來(lái)，海瀾之家以數(shù)據(jù)為核心進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)，從智能制造、智慧倉(cāng)儲(chǔ)到最優(yōu)物流、自動(dòng)門店匹配，從生產(chǎn)端到銷售端拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游、供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群的價(jià)值共生。在品牌端，海瀾之家已完成“多品牌、全品類、集團(tuán)化”的戰(zhàn)略布局，但主品牌仍是海瀾之家主要的營(yíng)收來(lái)源；在渠道端，線下渠道仍然是海瀾之家主要的營(yíng)收來(lái)源，

2 海瀾之家未來(lái)發(fā)展

2.1 增加品牌的情緒價(jià)值

品牌的情緒價(jià)值是指品牌與消費(fèi)之間的情感聯(lián)系，能觸發(fā)消費(fèi)者的情感反應(yīng)，并引導(dǎo)消費(fèi)者的購(gòu)買決策。增加品牌的情緒價(jià)值能幫助品牌在市場(chǎng)中脫穎而出。

品牌價(jià)值新主張能否有效傳導(dǎo)給消費(fèi)者，并被消費(fèi)者接受，發(fā)揮情緒價(jià)值的意義，有待市場(chǎng)檢驗(yàn)。如國(guó)內(nèi)鞋服品牌李寧、安踏擁有的國(guó)貨DNA、IP以及波司登品牌升級(jí)等，此類品牌情緒較為深刻且讓人回味，在一定程度上讓李寧打了個(gè)漂亮的翻身仗、讓安踏成為國(guó)內(nèi)鞋服市場(chǎng)第一的品牌以及促使波司登銷售額破百億等。

成功的品牌情緒要融入產(chǎn)品中，使消費(fèi)者在日常生活中可以得到個(gè)人審美、生活趣味和精神訴求的全面滿足。抒寫自己的品牌故事并且完美地將品牌情緒體現(xiàn)在終端產(chǎn)品上，讓消費(fèi)者獲得自我生活方式和情感共鳴，也許才是海瀾之家走出兩百億困境的關(guān)鍵。

2.2 增強(qiáng)產(chǎn)品生命力

在過(guò)去20年歷史中，合理的營(yíng)銷模式促使海瀾之家迅速發(fā)展，創(chuàng)造了“男裝銷售連續(xù)8年第一”的業(yè)績(jī)。營(yíng)銷能在一定程度上改變市場(chǎng)的認(rèn)知，但這種認(rèn)知一定要轉(zhuǎn)化為消費(fèi)才有價(jià)值。當(dāng)消費(fèi)者滿懷期待消費(fèi)時(shí)，面對(duì)老舊過(guò)時(shí)或不適合自己的產(chǎn)品，這種認(rèn)知會(huì)被打破，而一旦被打破，很有可能形成反噬。只有增強(qiáng)產(chǎn)品生命力并與營(yíng)銷方式打好配合戰(zhàn)，才能讓品牌有持久的生命力。

2.2.1 以科技為主題，推動(dòng)品牌創(chuàng)新

2021—2022 年，海瀾之家已經(jīng)研發(fā)出雙層石墨烯科技棉、遠(yuǎn)紅外升溫面料、三防極光鵝絨服、科技抑菌紗線、無(wú)痕科技襯衫、云朵牛仔、涼感科技系列等科技創(chuàng)新成果，產(chǎn)品從“純商務(wù)”到“休閑全品類”，切實(shí)有效地解決了國(guó)民多場(chǎng)景穿著之需。海瀾集團(tuán)董事長(zhǎng)周立宸在海瀾之家20周年發(fā)布會(huì)上詳細(xì)解讀了海瀾之家“以人為本”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，首次提出的“適人體、優(yōu)人態(tài)、合人需、達(dá)人意”四大設(shè)計(jì)原則就是以“人”為原點(diǎn)，打造出獨(dú)有的人性化產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念。

海瀾之家原生基因中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)在上游供應(yīng)商手中，供應(yīng)商從自身利益角度出發(fā)，為了保證產(chǎn)品的動(dòng)銷率，在創(chuàng)新與大膽中會(huì)選擇保守型產(chǎn)品，供應(yīng)商的初衷就是把產(chǎn)品賣出去，開發(fā)思路是“什么好賣做什么”，難免產(chǎn)生產(chǎn)品款式滯后、產(chǎn)品雷同等問(wèn)題。由于市場(chǎng)上雷同產(chǎn)品較多，消費(fèi)者難免陷入“價(jià)低者優(yōu)先”的陷阱中。

為了落實(shí)“以人為本”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，更好地用科技賦能產(chǎn)品，除了加大研發(fā)力度外，還要確保研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化，即從供應(yīng)鏈的角度加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的控制，具體建議如下：（1）加強(qiáng)對(duì)核心供應(yīng)商研發(fā)能力的管控。核心供應(yīng)商擔(dān)負(fù)著海瀾之家新產(chǎn)品研發(fā)和爆款爆發(fā)的使命，過(guò)往數(shù)據(jù)只能保證“不出錯(cuò)”，做不到“出挑”。加強(qiáng)對(duì)核心供應(yīng)商研發(fā)能力的管控有利于產(chǎn)品生命力的良性循環(huán)。（2）適當(dāng)增加原始設(shè)備制造商（OEM）模式。海瀾云服實(shí)驗(yàn)室正式投入運(yùn)行以后，必將持續(xù)加碼研發(fā)和技術(shù)突圍。在市場(chǎng)上，京東京造、網(wǎng)易嚴(yán)選都獲得了不錯(cuò)的市場(chǎng)認(rèn)可，海瀾之家可以參考此類模式，讓研究成果實(shí)現(xiàn)更高價(jià)值轉(zhuǎn)化。

2.2.2 區(qū)分銷售區(qū)域，細(xì)化產(chǎn)品分類

海瀾之家營(yíng)收70%以上都在華東地區(qū)，建議細(xì)分銷售區(qū)域，利用大數(shù)據(jù)分析各地區(qū)的穿衣偏好、穿衣習(xí)慣和消費(fèi)習(xí)慣，并針對(duì)不同地區(qū)定制商品，使產(chǎn)品與所對(duì)應(yīng)的消費(fèi)者需求高度契合，提高不同地區(qū)的顧客覆蓋程度，從而達(dá)到提高整體銷售量的目的。海瀾之家各地區(qū)收入情況如表1所示（數(shù)據(jù)根據(jù)海瀾之家年度報(bào)告整理計(jì)算得出）。

表1 海瀾之家各地區(qū)收入情況

2.3 去庫(kù)存

海瀾之家2022年度財(cái)報(bào)顯示，存貨為94.55億元，存貨周期為298日。

2.3.1 借鑒JIT方式，減少存貨量

JIT，即及時(shí)生產(chǎn)，其基本思想可概括為“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過(guò)生產(chǎn)的計(jì)劃和控制庫(kù)存的管理，追求一種無(wú)庫(kù)存或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。海瀾之家可以借鑒JIT方式，根據(jù)企業(yè)服裝制作的周期合理規(guī)定供應(yīng)商生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，并加強(qiáng)各個(gè)渠道成員之間的信息溝通和合作，幫助縮短服裝的流轉(zhuǎn)周期，以減少存貨量。

2.3.2 階梯式銷售，減少剪標(biāo)款

對(duì)于海瀾之家的代銷款，在協(xié)議到期之后，總部會(huì)將滯銷商品剪標(biāo)退回上游供應(yīng)商，供應(yīng)商為了短期內(nèi)回籠資金，會(huì)以極低的價(jià)格出售剪標(biāo)款，使網(wǎng)上、地?cái)偵铣涑狻昂＜摇薄癏家”剪標(biāo)字樣的低價(jià)款服裝。這種模式極大地?fù)p害了海瀾之家的品牌價(jià)值，因此，建議將庫(kù)存產(chǎn)品進(jìn)行階梯式銷售（圖2）。

圖2 階梯式銷售模式

2.4 拓展渠道

海瀾之家男裝門店在全國(guó)近6 000家，旗下所有品牌門店超7 000家。在線上渠道方面，海瀾之家也進(jìn)行了模式創(chuàng)新，除了品牌均會(huì)選擇的自主直播方式外，還會(huì)與其他網(wǎng)紅合作，在各類社交平臺(tái)展現(xiàn)品牌特質(zhì)，通過(guò)直播、短視頻等方式，根據(jù)不同平臺(tái)的不同用戶群采用不同的運(yùn)營(yíng)方式，呈現(xiàn)出不同的內(nèi)容，以期進(jìn)行精準(zhǔn)化管理。在線下渠道方面，依舊是以數(shù)字化為基礎(chǔ)，建立客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)，線上線下雙向引流。從效果上看，海瀾之家總會(huì)員數(shù)達(dá)到了6 000萬(wàn)，在服裝產(chǎn)業(yè)中，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力明顯提升。拓展渠道的方式有以下3種。

2.4.1 精研線下門店

海瀾之家現(xiàn)有女裝品牌OVV、童裝品牌“男生女生”、嬰童裝品牌英式等均有滿足全家人所需的一站式購(gòu)物的條件，建議嘗試建立品牌集合店，提供全家人所需的一站式體驗(yàn)。對(duì)集合門店進(jìn)行個(gè)性化布局，結(jié)合地方特色進(jìn)行多場(chǎng)景呈現(xiàn)，以喚起當(dāng)?shù)厝说奈幕沧R(shí)。一直以來(lái)，海瀾之家都以線下銷售為主。2020年，海瀾之家的電商、社交媒體等開始全域運(yùn)營(yíng)，線下40 000多名導(dǎo)購(gòu)將平時(shí)的客戶資源轉(zhuǎn)化為私域流量，通過(guò)精細(xì)化服務(wù)更好地增強(qiáng)了終端客戶與品牌的黏性，從線上消費(fèi)到線下消費(fèi)全范圍覆蓋。因此，線下門店可以借鑒線上的精細(xì)化服務(wù)方式，例如建立客戶信息評(píng)級(jí)系統(tǒng)、建立客戶檔案、與大客戶形成長(zhǎng)期合作、為大客戶設(shè)計(jì)客戶定制系列產(chǎn)品等。

2.4.2 重視私域流量運(yùn)營(yíng)

由各種營(yíng)銷手段轉(zhuǎn)化而來(lái)的流量大多為公域流量，如何將公域流量轉(zhuǎn)化為“留量”才是流量變現(xiàn)的關(guān)鍵。公域流量的成本較高，多由平臺(tái)掌控，優(yōu)勢(shì)在于可觸及多人次。相對(duì)于公域流量，私域流量的客戶黏性和轉(zhuǎn)化率都較高，有了公域流量或混合域流量后，應(yīng)將其轉(zhuǎn)化為私域流量，私域流量可進(jìn)行多次且有效的產(chǎn)品推廣和信息觸及，可以直接降低營(yíng)銷成本，傳達(dá)品牌力。

私域流量的運(yùn)營(yíng)可持續(xù)性在于精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，從承接流量、內(nèi)容運(yùn)營(yíng)、轉(zhuǎn)化銷售等方面入手，在整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，不僅需要引流、答疑、包裝，還要參與門店與電商活動(dòng)、優(yōu)惠以及用戶的組織、復(fù)購(gòu)、裂變等，應(yīng)該是一個(gè)完整的商業(yè)閉環(huán)。流量變現(xiàn)可以總結(jié)為公域切入、私域沉淀、形成營(yíng)銷閉環(huán)。

2.4.3 推動(dòng)國(guó)際化進(jìn)程

海瀾之家已進(jìn)軍馬來(lái)西亞、新加坡等東南亞國(guó)家，在與我國(guó)相似偏好行為習(xí)慣的目標(biāo)群體中建立品牌的認(rèn)可。2022年，海瀾之家海外總營(yíng)收2.19億元，與2021年相比提升了2.5倍。在逐步國(guó)際化的市場(chǎng)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，海瀾之家必將面臨更多的挑戰(zhàn)和問(wèn)題。

調(diào)研顯示，在中國(guó)市場(chǎng)取得成功的國(guó)外服裝品牌主要基于以下4點(diǎn)：（1）時(shí)機(jī)正確；（2）門店的運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng)；（3）不可替代的品牌優(yōu)勢(shì)；（4）本土化。海瀾之家在注重海外市場(chǎng)的同時(shí)，必須憑借自己的優(yōu)勢(shì)保留本土化，只有贏得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可，才能增加海外市場(chǎng)的營(yíng)收，從而拓展市場(chǎng)。

3 結(jié)語(yǔ)

海瀾之家的發(fā)展完整且穩(wěn)定，這與其供應(yīng)鏈管理、店鋪管理、數(shù)字化建設(shè)密不可分。未來(lái)品牌還需著眼于市場(chǎng)和消費(fèi)者的變化，在其領(lǐng)域不斷深耕，從而更有效地推動(dòng)自身發(fā)展。