田學(xué)達(dá)

隨著ZL公司的快速發(fā)展以及業(yè)務(wù)的快速增長，成本費(fèi)用管控能力和成本管控體系的建立成為公司高質(zhì)量發(fā)展的重要影響因素。本文主要分析ZL公司成本管控存在的問題，以及從公司業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際需求提出相應(yīng)的管理對策建議，助力企業(yè)的高質(zhì)高效發(fā)展。

成本管控研究背景

ZL有限責(zé)任公司（以下簡稱ZL公司）是從事上游非常規(guī)天然氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的專業(yè)公司。隨著ZL公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張以及投資力度的不斷加大，成本費(fèi)用管控能力成為其高質(zhì)量發(fā)展的重要影響因素。針對公司成本管控過程中存在的問題和管理需求，需要對標(biāo)行業(yè)內(nèi)先進(jìn)的管理模式，系統(tǒng)謀劃一套適合ZL公司發(fā)展特色的成本管控體系，為公司的高質(zhì)量發(fā)展打好成本管控基礎(chǔ)。

成本管控中存在的問題

在新形勢下，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化以及競爭形勢的加劇，成本管控能力提升與成本管控體系的構(gòu)建成為公司管理能力提升的重要一環(huán)。隨著ZL公司的快速發(fā)展以及業(yè)務(wù)的增長，其在成本管理方面的很多短板與不足凸顯出來，現(xiàn)有的成本管理手段難以滿足公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需求。目前，ZL公司成本管控方式較為單一，出現(xiàn)具體問題解決具體問題，未形成一套行之有效的成本管控體系來實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性、全周期性的體系管理。ZL公司成本管控存在的主要問題體現(xiàn)在制度體系、指標(biāo)體系、穿透管控與跟蹤應(yīng)用等方面。

一是成本管控制度體系不健全，缺乏權(quán)責(zé)清晰、分工合理與運(yùn)轉(zhuǎn)高效的制度保障與體系機(jī)制，導(dǎo)致在成本管控過程中各成本責(zé)任單元各自為戰(zhàn)，只聚焦于各個(gè)點(diǎn)的成本費(fèi)用管理的簡單壓降，缺乏統(tǒng)一聯(lián)動的系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性的成本管理機(jī)制。

二是未形成一套行之有效的從設(shè)計(jì)源頭、過程執(zhí)行到事后評價(jià)的全過程控制、全要素管理的成本管控指標(biāo)體系。ZL公司目前已有的成本管控指標(biāo)各自相對獨(dú)立，缺乏管控指標(biāo)之間的聯(lián)系統(tǒng)一性，在管控方向上存在矛盾對立點(diǎn)，導(dǎo)致部分成本分析數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性差、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。

三是缺乏從總部到作業(yè)區(qū)的縱向成本管理體系機(jī)制，成本管控穿透性差，無法實(shí)現(xiàn)對最小成本單元的有效穿透和管控，導(dǎo)致管控力度層層衰減。部分指標(biāo)的穿透分解管理不到位，責(zé)任主體不明確，導(dǎo)致部分成本管控僅停留在核算數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的對比分析上。成本管控指標(biāo)的考核引領(lǐng)作用弱化，未有效建立成本管控契約化和及時(shí)監(jiān)控機(jī)制，缺乏管理的長效機(jī)制。

四是成本管控的信息化手段利用不足，部分指標(biāo)數(shù)據(jù)未自動取自業(yè)務(wù)最前端，部分?jǐn)?shù)據(jù)存在人為修改情況，管控?cái)?shù)據(jù)的自動化與可視化程度低。缺少利用數(shù)字化手段進(jìn)行行業(yè)的橫向?qū)Ρ确治龊凸緝?nèi)部的縱向閉環(huán)管理，一體化的過程管控和自動跟蹤反饋預(yù)警能力不足。

成本管控體系對策研究

成本管控對公司高質(zhì)量發(fā)展和防范化解生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)具有重要意義，ZL公司需要堅(jiān)持底線思維、強(qiáng)化責(zé)任意識，注重從制度體系、指標(biāo)體系、穿透管控與跟蹤應(yīng)用等方面協(xié)同發(fā)力，逐步建立并完善成本管控體系。

健全成本管控制度體系 制定成本管控管理制度，將成本管理工作制度化、流程化與系統(tǒng)化，優(yōu)化充實(shí)公司管理體系架構(gòu)，為開展成本管控工作提供切實(shí)可靠的制度依據(jù)。以公司管理制度為根本，各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)力，形成權(quán)責(zé)清晰、分工合理、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的體系機(jī)制。健全內(nèi)部統(tǒng)一聯(lián)動的系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性的成本管理機(jī)制，推進(jìn)公司成本管控體系的建設(shè)和深化應(yīng)用。

建立成本管控指標(biāo)體系 強(qiáng)化成本指標(biāo)體系建設(shè)，建立從設(shè)計(jì)源頭、過程執(zhí)行到事后評價(jià)的全過程控制、全要素管理的成本費(fèi)用管理機(jī)制。指標(biāo)體系應(yīng)覆蓋從資料采集到開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、回款等主要業(yè)務(wù)全鏈條。根據(jù)公司的實(shí)際需求，聚焦公司生產(chǎn)經(jīng)營核心問題，針對各成本板塊關(guān)鍵要素，選取對公司具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)。聚焦生產(chǎn)經(jīng)營重點(diǎn)，將指標(biāo)層層分解，建立具有核心指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)、支撐指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)等四個(gè)層次的成本指標(biāo)管理體系。在執(zhí)行過程中，根據(jù)不同年度、不同時(shí)期的重點(diǎn)任務(wù)和主要矛盾點(diǎn)，對指標(biāo)體系進(jìn)行迭代優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)成本管控的精細(xì)化管理。

實(shí)現(xiàn)管控指標(biāo)穿透應(yīng)用 要以分、子公司為主體，以作業(yè)區(qū)為最小利潤單元進(jìn)行成本跟蹤管理，將成本管控指標(biāo)穿透應(yīng)用至各所屬單位，進(jìn)一步分解、細(xì)化和承接至作業(yè)區(qū)、作業(yè)班組等最小成本管理單元，建立從總部到作業(yè)區(qū)、作業(yè)班組等最小成本管理單元的縱向成本管理體系。根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)，圍繞核心指標(biāo)進(jìn)一步延伸和轉(zhuǎn)化，使所屬單位將成本指標(biāo)轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，作業(yè)區(qū)將經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)轉(zhuǎn)換為崗位操作參數(shù)和行為標(biāo)準(zhǔn)，覆蓋全作業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)分級分層成本穿透管理。

建立指標(biāo)管理長效機(jī)制 立足公司實(shí)際業(yè)務(wù)管理需求，定期回顧成本指標(biāo)適用性，迭代優(yōu)化指標(biāo)內(nèi)容以提升精細(xì)化成本管控能力。針對公司的重點(diǎn)指標(biāo)，要建立及時(shí)定期的跟蹤反饋機(jī)制，以考核為引領(lǐng)，回顧成本管控情況，及時(shí)識別、反饋異常指標(biāo)，督促各成本責(zé)任單元查原因、糾偏差，保障成本管控動態(tài)可控。圍繞成本管控指標(biāo)體系，建立成本管控契約化和定期監(jiān)控機(jī)制，各責(zé)任主體要做到指標(biāo)分解落實(shí)，壓實(shí)指標(biāo)承接主體責(zé)任。發(fā)揮成本指標(biāo)考核的監(jiān)督和指導(dǎo)作用，調(diào)動員工的主觀能動性，積極鼓勵(lì)引導(dǎo)全員進(jìn)行成本管控。

強(qiáng)化成本管控信息化建設(shè) 以信息化建設(shè)為手段，建設(shè)成本管控體系的數(shù)字化模塊，強(qiáng)化成本管控體系建設(shè)的智能化、可視化應(yīng)用，形成適用于ZL公司的數(shù)字化成本管理分析場景。實(shí)施數(shù)據(jù)的集中統(tǒng)一管理，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)來源的時(shí)效性和口徑統(tǒng)一性，提高管理的自動化水平。及時(shí)披露跟蹤各成本指標(biāo)完成情況，進(jìn)行大數(shù)據(jù)對比分析，實(shí)現(xiàn)一體化過程管控與數(shù)據(jù)自主預(yù)警，打通橫向與縱向的協(xié)同流程，形成閉環(huán)管理。

ZL公司應(yīng)積極應(yīng)對成本管理的難點(diǎn)痛點(diǎn)，堅(jiān)持低成本發(fā)展戰(zhàn)略不動搖，完善成本管控體系，深化信息化、數(shù)字化管理應(yīng)用，助推公司的成本管控工作做深做實(shí)。以年度考核指標(biāo)為引領(lǐng)，以“一套成本指標(biāo)管控體系、一個(gè)高效智能管控平臺、一套閉環(huán)管理機(jī)制”為依托，建立成本管控長效機(jī)制，為公司的高質(zhì)量發(fā)展打好成本管控基礎(chǔ)。

總之，成本管控能力是企業(yè)的核心競爭力之一，與公司的高質(zhì)量發(fā)展息息相關(guān)。在新的市場形勢下，企業(yè)更需要強(qiáng)化成本管控，提升市場競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。要堅(jiān)持“一切成本皆可降”的經(jīng)營理念，提升全員對成本費(fèi)用管控的認(rèn)識，把成本控制活動貫穿開發(fā)、生產(chǎn)和職能管理等生產(chǎn)經(jīng)營全流程環(huán)節(jié)，將成本管理責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任主體上。當(dāng)成本管控在公司蔚然成風(fēng)，勤儉辦企成為每一名員工的工作習(xí)慣，公司的市場競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力就有望不斷提升，從而助推公司的高質(zhì)量發(fā)展。

作者單位：中聯(lián)煤層氣有限責(zé)任公司