在競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，建立健全的企業(yè)管理制度對于提高企業(yè)的競爭力和規(guī)范化管理水平至關重要。良好的管理制度可以為企業(yè)提供明確的方向和規(guī)范，促進組織協(xié)調運作、資源優(yōu)化配置和效率提升。川慶鉆探國際工程公司（以下簡稱：川慶國際）在國際石油工程項目建設過程中，圍繞生產(chǎn)安全、項目管理、人才管理、效益管理、綜合管理等重點工作，建立健全管理體系，不斷提升企業(yè)核心競爭力，取得良好成效。

深化安全工作，夯實安全管理體系

完善管理機制，構建聯(lián)動管理網(wǎng)絡

以川慶國際為例，在實際生產(chǎn)活動中，持續(xù)深化安全工作，在建立有效、完善的HSE（健康、安全、環(huán)境）管理體系的基礎上，推行HSE“區(qū)域承包”管理方式，根據(jù)當?shù)厥袌龈窬肿兓?，不斷調整公司各部室安全承包點設置。在安全責任落實方面，按照“誰主管，誰負責”原則，建立 “任務清晰、時間清晰、責任清晰”的HSE目標責任體系。結合工程項目建設的實際情況，在各井隊設立由公司直管的安全監(jiān)督站，為跨度大、戰(zhàn)線長的項目現(xiàn)場實行統(tǒng)一的區(qū)域化管理，形成安全監(jiān)督站獨立運行、井隊與監(jiān)督站齊抓共管的管理模式，構建起一個完善的多級管理網(wǎng)絡，全面加強各井隊安全管理力度。

創(chuàng)新工作方法，提升安全管理實效

一是開展“雙爭”安全活動。在項目范圍內，川慶國際開展以“爭做最安全員工、爭創(chuàng)最安全單位”為主題，貫穿全年的安全活動。二是開展全方位隱患治理。出臺《HSE隱患治理管理規(guī)范》，將分公司設備設施升級方面的合理需求，以及能夠切實提高現(xiàn)場安全系數(shù)的裝置，納入隱患治理項目專項費用管理，按照審批程序進入隱患治理費用。三是積極倡導 “清零理念”。大力推行“清零理念”，要求各項目及井隊杜絕“經(jīng)驗主義”和“司空見慣”的思想，在特殊作業(yè)前重新分析風險，重新制定措施，嚴格落實特殊作業(yè)審批制度，杜絕“簽名畫勾”的形式主義。四是全面開展“影像留據(jù)”。為推行隱患的“影像留據(jù)”，給每一位監(jiān)督配備執(zhí)法視頻儀，要求監(jiān)督日常巡查發(fā)現(xiàn)的隱患都要進行拍照存檔，在督促整改完成后再進行拍照，按固定格式定期向分公司匯報。

規(guī)范項目管理，健全項目管理體系

推行目視化管理，嚴抓基層細節(jié)問題

川慶國際按照“清晰化、規(guī)范化、持續(xù)化”的原則，出臺《基層隊目視化管理規(guī)范》。一是人員著裝方面，以“白、黃、紅”等不同顏色的安全帽區(qū)分不同員工的身份。二是現(xiàn)場標識方面，設置兩米限高警戒線、司鉆三角區(qū)、泥漿泵安全閥標識牌等醒目的標識。三是工具使用方面，在鉆臺設置統(tǒng)一規(guī)格和顏色的工具箱，將手工具規(guī)范存放，并標注工具明細，便于清點和交接管理。四是安全資料方面，制作統(tǒng)一樣式的文件夾，便于統(tǒng)一存放。以上辦法提高了現(xiàn)場標準化水平，實現(xiàn)了一目了然的效果，有效規(guī)避風險，減少事故發(fā)生。

加大巡視監(jiān)督力度，嚴格保障一線生產(chǎn)

為更好解決部分一線員工思想麻痹、問題重復出現(xiàn)、標準提升緩慢等問題，川慶國際成立項目巡視組，在各工程項目中開展安全、裝備季度巡視工作。結合生產(chǎn)狀況，分別以排查摸底、整改提升、當季安全生產(chǎn)、設備整修和項目安全啟動為季度巡視重點，突出“全面、曝光、跟蹤、分析、排名、復查、推廣、問責”8個方面，以更全面細致的項目管理工作提升工程項目建設質效。

日常操作常抓不懈，推進項目建設規(guī)范運行

川慶國際本著“項目建設依規(guī)范”的原則，在項目規(guī)范運行上堅持常抓不懈。一是強化技術管理提升效率。抓好日常生產(chǎn)工藝管理，嚴格落實設備管理制度，持續(xù)加強遠程指揮能力建設，快速處理井下復雜情況。二是加強技術交流。編寫《井口工具檢查操作要求及風險管控》，制定現(xiàn)場操作規(guī)范，開展井控培訓和崗位練兵，持續(xù)加強井控風險管控。

創(chuàng)新考核機制，健全人才管理體系

探索崗位“能上能下”，養(yǎng)成良性競爭之風

為了讓崗位調整能夠科學嚴謹、有據(jù)可依，川慶國際在工程項目中推行實施“三聯(lián)”考核方法。全隊員工每月考核一次，一是考“思想”，看個人是否能遵章守紀、團結同事、求實務真、樂觀上進，始終保持愛崗敬業(yè)精神。二是考“能力”，看能否嚴格履行崗位責任，工作中是否常出現(xiàn)疏忽和失誤。三是考“紀律”，看能否嚴格遵守公司規(guī)章制度，有無嚴重違規(guī)的行為。對于以上三條中有任何一條考核不達標的員工給予警告批評，對于仍然出現(xiàn)相同問題的關鍵崗位員工將其調離原崗位；對于連續(xù)兩次各項考核結果均為優(yōu)秀的普通崗位員工調整至上一級崗位試用，若此后兩次考核依然滿足考核標準要求，則正式定崗。通過將崗位與考核掛鉤的辦法，掃除過往“一崗定終身”的壁壘，讓能者上、庸者下，養(yǎng)成員工良性競爭之風，有利于發(fā)現(xiàn)人才、善用人才。

推行人員“能進能出”，激發(fā)團隊凝聚力

國有企業(yè)不是制度松弛、養(yǎng)閑養(yǎng)庸之所，對自身素質不過硬且還會給團隊帶來不良影響、助長不良風氣的個別員工，用嚴格的管理和考核制度讓其感受到壓力，讓真正想干事的員工能走到“更前方”。川慶國際通過實行“三聯(lián)”考核，結合人才成長通道加大考核分配，一方面設置體現(xiàn)崗位價值和員工勝任能力的薪酬結構，另一方面實行重點人才重點激勵、優(yōu)秀人才優(yōu)先獎勵，進一步調動了實干型人才的從業(yè)積極性，讓個別“躺平”者讓出位置，使員工隊伍的整體戰(zhàn)斗力大大提高，凝聚力不斷增強。

發(fā)放薪酬“能高能低”，調動員工工作積極性

川慶國際將制定分配系數(shù)的權力下放到班組，體現(xiàn)薪酬兌現(xiàn)的強激勵、硬約束作用，堅持業(yè)績導向，強化精準考核有效性。以川慶國際某項目為例，月度兌現(xiàn)獎金下發(fā)后，立即組織干部、大班和司鉆進行開會討論，司鉆負責歸納整理全班人員的意見，給出自己班組內每名員工的分配系數(shù)，根據(jù)平時表現(xiàn)的不同，分配系數(shù)差距可達0.6，收入差距拉大到50%。每月兌現(xiàn)獎金下發(fā)時，井隊開會制定分配方案并張貼上墻，拉開收入差距。這種 “同崗不同酬”的分配制度，真正讓“努力增工資、創(chuàng)效拿獎金”的理念深入人心。

抓好成本控制，健全效益管理體系

減少浪費，把好回收利用總結關

川慶國際引導小班節(jié)約材料，并要求大班修舊利廢。因為新工人占據(jù)一線井隊職工主體，于是規(guī)定井隊大班必須把控好廢舊材料的回收、利用關卡；各類材料“什么還能用？什么還能修？”都要經(jīng)過大班把關，最后由材料員總結備料。而材料員不僅要做到保障生產(chǎn)的常規(guī)備料，還需總結“什么可以節(jié)?。渴裁幢仨殏渥?？”做到材料零庫存。

善控支出，落實“日成本寫實”工作

川慶國際要求井隊深化落實日成本考核工作，將成本指標分解到崗位，每日、每月做好各項成本的統(tǒng)計和核算。結合“三條線”管理方法，對成本和進度做好跟蹤，對超出計劃的開支進行分析，及時發(fā)現(xiàn)、整改潛在的問題。例如：成本分析時發(fā)現(xiàn)泵配連續(xù)兩個班出現(xiàn)超支，調查后得知是一號泵一號缸上水密封圈一天更換6、7個，最初認為是泵壓高正常損耗，經(jīng)過大班鑒定后發(fā)現(xiàn)是上水壓蓋密封有問題，經(jīng)整改恢復正常；井隊發(fā)現(xiàn)液壓大鉗鉗牙頻繁更換，經(jīng)過鑒定后，確認是坡板存在問題，經(jīng)檢修恢復正常。

隨著工程項目管理水平的不斷提升，近年來，川慶國際經(jīng)營效益連年超盈、市場發(fā)展穩(wěn)中有進、服務能力備受認可、安全環(huán)保平穩(wěn)受控、創(chuàng)新能力不斷提升、依法合規(guī)管理不斷加強，在土庫曼斯坦、厄瓜多爾、巴基斯坦等國際市場均取得了亮眼成效，在參與國際競爭和國際產(chǎn)能合作、推進基礎設施互聯(lián)互通建設中發(fā)揮了積極作用。

（責任編輯：任肖云）