薛 亮

（神農(nóng)科技集團有限公司，山西 太谷 030800）

0 引言

近年來，我國農(nóng)業(yè)項目建設(shè)規(guī)模、投資速度快速遞增，項目管理難度進一步加大。對比建筑、市政等較為成熟的行業(yè)，我國農(nóng)業(yè)項目建設(shè)單位在項目管理中仍存在管理環(huán)節(jié)相分離[1]、工藝設(shè)計與項目建設(shè)聯(lián)系弱[2]、管理體系不健全[3]等問題。為提高農(nóng)業(yè)項目的建設(shè)管理能力，李勁松等開展相關(guān)研究，提出優(yōu)化管理程序、實行全過程工作咨詢、建立信息化系統(tǒng)等方法以解決當(dāng)下存在的問題[4-6]，但基于合同管理視角解決以上相關(guān)問題的研究較為匱乏。本文通過分析農(nóng)業(yè)建設(shè)項目特點，根據(jù)工程總承包模式的優(yōu)勢，研究解決當(dāng)下農(nóng)業(yè)建設(shè)項目管理中的突出問題，為提高管理能力獻計獻策。

1 工程總承包模式的優(yōu)勢

1.1 提高設(shè)計質(zhì)量

農(nóng)業(yè)工程已逐步向大型化、密集化、自動化和電子化方向發(fā)展，出現(xiàn)了工藝流程較為復(fù)雜，設(shè)計、施工與工藝設(shè)備采購安裝之間存在著兼容性及配套等問題[2]。傳統(tǒng)的承發(fā)包模式下對設(shè)計、施工及采購分別發(fā)包，在農(nóng)業(yè)項目以實現(xiàn)功能配套和生產(chǎn)能力為目標的背景下已無法滿足要求。同時，由于設(shè)計與施工缺乏對接，施工圖可操性不佳，變更頻繁[7]。因此通過引入專業(yè)的工程總承包單位，加強設(shè)計、采購、施工的聯(lián)系，有利于提高工藝設(shè)計質(zhì)量。

1.2 簡化結(jié)構(gòu)，提升管理效能

農(nóng)業(yè)建設(shè)項目普遍存在人員崗位流轉(zhuǎn)周期短、管理隊伍不穩(wěn)定；管理人員普遍缺乏財務(wù)、工程等專業(yè)技能；缺乏完善的管理制度。運用工程總承包模式，將農(nóng)業(yè)項目中設(shè)計、采購、施工等專業(yè)性較強的工作交由總承包單位實施，建設(shè)單位可專注于工藝優(yōu)化、投資決策、合約管理等核心工作。同時，可壓縮建設(shè)單位組織機構(gòu)設(shè)置，減少因人員不穩(wěn)定、能力薄弱、職責(zé)不明等帶來的劣勢。建設(shè)單位從傳統(tǒng)承包模式下的圖紙、現(xiàn)場、資料管理轉(zhuǎn)變?yōu)榉桨?、?jié)點、績效管理，提升管理效能。

1.3 科學(xué)決策，實現(xiàn)投產(chǎn)目標

農(nóng)業(yè)項目的正常投產(chǎn)運行是項目建設(shè)的最終目標[8]。長期以來農(nóng)業(yè)項目“建”“管”分離的項目建設(shè)狀況，造成建設(shè)項目管理中，建設(shè)單位常以自身建設(shè)目標作為項目管理目標，為了進度和成本目標的達成，忽略項目建成后的實際效益，存在農(nóng)業(yè)項目建成即廢棄現(xiàn)象，運行多年無法達產(chǎn)現(xiàn)象等。采用工程總承包模式，使建設(shè)單位在項目發(fā)包之前的決策與需求提出階段開展充分調(diào)研，在項目建設(shè)階段對可能影響投產(chǎn)運行的因素反復(fù)核驗，在項目驗收階段將實現(xiàn)項目投產(chǎn)運行作為必要條件。

2 工程總承包模式在農(nóng)業(yè)建設(shè)項目中的應(yīng)用要點

基于農(nóng)業(yè)建設(shè)項目周期長、涉及專業(yè)門類廣、建設(shè)方案與運營模式相互依賴、行業(yè)計價體系不完善、優(yōu)質(zhì)承包商數(shù)量少等特點，建設(shè)單位在采用工程總承包模式時應(yīng)當(dāng)科學(xué)開展招標工作，合理選擇計價模式，明確項目實施階段的管控重點。

2.1 科學(xué)開展招標工作

工程總承包項目的招投標工作是整個前期工作的關(guān)鍵。建設(shè)單位應(yīng)結(jié)合項目特點，科學(xué)開展招標工作，避免在后續(xù)管理中處于不利地位。

（1）招標文件應(yīng)完整準確：在工程總承包模式下，業(yè)主在招標階段提供項目的目標、范圍以及可行性研究報告、方案設(shè)計文件等內(nèi)容的準確性與完整性直接影響工程總承包商對項目的需求識別與實施效果[9]；

（2）最高投標限價不應(yīng)直接以投資估算金額確定[10]，應(yīng)根據(jù)項目基礎(chǔ)資料、決策文件、計價模式選擇、《發(fā)包人要求》等進行編制；

（3）應(yīng)依規(guī)開展招標程序，農(nóng)業(yè)項目普遍對設(shè)計的全面性、生產(chǎn)工藝聯(lián)動要求較高，承包單位應(yīng)為具備資質(zhì)的設(shè)計單位或選擇聯(lián)合體單位。

2.2 合理選擇計價模式

在以往工程總承包合同實踐經(jīng)驗中，不合理的計價模式，造成了超限額、超概算，進度款支付混亂、結(jié)算困難，最后形成造價糾紛和企業(yè)虧損等現(xiàn)象[11]。在農(nóng)業(yè)建設(shè)項目的工程總承包計價模式中，結(jié)合既有總價包干、費率下浮等常用計價方式外，引入模擬清單，根據(jù)所開發(fā)農(nóng)業(yè)項目的屬性，選取適用的計價模式（見表1所示）。

表1 農(nóng)業(yè)建設(shè)項目工程總承包合同計價模式選擇

2.3 明確項目實施階段的管控重點

由于當(dāng)下工程總承包企業(yè)對農(nóng)業(yè)建設(shè)項目的管理能力普遍不高，農(nóng)業(yè)建設(shè)項目實行工程總承包尚無法達到交鑰匙模式。建設(shè)單位在項目實施階段，應(yīng)利用好監(jiān)理、造價咨詢等第三方管理團隊，把控里程碑進度節(jié)點、危大工程、重點分包單位資質(zhì)審核、重要設(shè)備進場、重要分部分項工程驗收等重大風(fēng)險項。

3 工程總承包模式在某農(nóng)業(yè)建設(shè)項目中的實踐

3.1 項目概況

某農(nóng)業(yè)建設(shè)項目為馬鈴薯產(chǎn)業(yè)項目，該項目占地面積310 畝，總投資約2700 萬元。主要建設(shè)有資源圃、網(wǎng)棚、連棟溫室、灌溉工程、資源庫等，購置馬鈴薯生產(chǎn)所需要的農(nóng)機具等。

3.2 項目工程總承包管理模式的運用分析

3.2.1 招標及合同簽訂

該項目采用工程總承包模式，在項目可行性研究報告審批通過后，采用公開招標的方式引進工程總承包方。項目建設(shè)單位在可研編制階段對可研成果中的項目總體布局、工藝流程、設(shè)備選型等內(nèi)容質(zhì)量提出明確的要求，并編制工藝設(shè)備采購清單，注明設(shè)備的規(guī)格、型號、參數(shù)等。

3.2.2 實施階段的管理

項目設(shè)計方面。該項目為農(nóng)業(yè)科研產(chǎn)業(yè)一體化項目，項目涉及苗床系統(tǒng)、水肥一體化、物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)等設(shè)備的設(shè)計與采購工作。通過采用工程總承包模式，總承包單位在設(shè)計開始時便可與設(shè)備廠家進行參數(shù)對接，布置土建預(yù)留。有效規(guī)避傳統(tǒng)分包下的技術(shù)參數(shù)溝通困難、土建兼容性不足、系統(tǒng)無法聯(lián)動等情況。

項目進度方面。受制于農(nóng)產(chǎn)品特殊性質(zhì)，農(nóng)業(yè)項目工期安排具有季節(jié)性，對進度控制要求較高。該項目采用工程總承包模式，設(shè)計環(huán)節(jié)與施工環(huán)節(jié)穿插推進，最終較傳統(tǒng)模式節(jié)約工期3個月。

項目質(zhì)量、安全、環(huán)保方面。該項目的質(zhì)量、安全、環(huán)保管理均由工程總承包單位負總責(zé)。項目現(xiàn)場各項工作均由總承包單位自行分包，避免了傳統(tǒng)承發(fā)包模式下易出現(xiàn)的交接面質(zhì)量薄弱、安全管理空白等情況，項目建設(shè)實施過程中未發(fā)生質(zhì)量、安全等相關(guān)事故。

項目成本方面。該項目工程總承包合同采用費率下浮模式，合同簽約下浮率為2.5%，較同口徑下的傳統(tǒng)合同模式高出5%左右。合同以定額信息價作為計價依據(jù)，計價過程中頻繁借用建筑、市政及園林等行業(yè)定額，同時存在大量認價項，成本控制難度大。

3.2.3 與傳統(tǒng)承發(fā)包模式的對比

總承包模式與傳統(tǒng)承發(fā)包模式在風(fēng)險分擔(dān)、項目控制約束力、質(zhì)量控制、進度控制、成本控制及變更索賠等方面均有較大的差異性[12]。在分析本馬鈴薯項目案例的基礎(chǔ)上，對某種業(yè)示范園項目（該種業(yè)園項目采用傳統(tǒng)DB承發(fā)包模式，建設(shè)規(guī)模類似），總結(jié)農(nóng)業(yè)項目實踐中總承包模式與傳統(tǒng)承發(fā)包模式的比較，見表2所示。

表2 農(nóng)業(yè)項目實踐中總承包模式與傳統(tǒng)發(fā)承包模式的比較

3.3 存在的問題及建議

該項目在使用工程總承包模式中仍存在一些問題：

（1）項目設(shè)計保守，項目的結(jié)構(gòu)、消防等設(shè)計指標偏高，農(nóng)業(yè)項目設(shè)施選材標準高，裝飾設(shè)計存在多余功能，設(shè)計單位優(yōu)化動力不足；

（2）建設(shè)單位對項目控制約束力不足，當(dāng)建設(shè)單位就增項（合同外）工作下達指令時，總承包單位及其分包單位配合度低；

（3）采用費率計價模式，合同價格難以明確，過程成本管理工作量大，結(jié)算爭議多。

針對以上問題，結(jié)合項目經(jīng)驗及相關(guān)研究，提出以下建議：

（1）實行限額設(shè)計。以限額設(shè)計為前提開展農(nóng)業(yè)項目管理，將投資預(yù)算分解到各單位工程和分部工程，各專業(yè)在保證使用功能的前提下，根據(jù)限定的額度進行方案比選和設(shè)計，嚴格控制設(shè)計變更。

（2）細化合同條件。一方面要在決策階段，對農(nóng)業(yè)項目的功能要求、工程范圍、工藝安排、技術(shù)要求等提出可量化、可驗證的指標；另一方面要針對農(nóng)業(yè)項目特點，結(jié)合項目總體計劃、管理能力等因素，構(gòu)建縝密的合同條件，在實際項目管控中獲得更大的主動權(quán)。

（3）建立成本數(shù)據(jù)體系。在工程總承包合同實際執(zhí)行的過程中，確定合理的合同價格具有一定難度。建設(shè)單位要建立科學(xué)的項目指標體系庫、貼合市場水平勞務(wù)及材料價格庫、滿足工藝及性能要求的設(shè)備工器具價格庫等。隨著造價管理體制中行政部門對要素價格、消耗量的競爭逐步放開，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)更加重視投前成本策劃，建立完善的項目成本數(shù)據(jù)體系。

4 結(jié)束語

隨著工程總承包模式在國內(nèi)大規(guī)模的推廣，該合同模式的運用逐步完善。本文結(jié)合當(dāng)下農(nóng)業(yè)建設(shè)項目特點，將工程總承包模式應(yīng)用到農(nóng)業(yè)項目領(lǐng)域，提出科學(xué)開展招標工作、合理選擇計價模式、明確項目實施階段的管控重點等工作的重要性，還提出了實行限額設(shè)計、細化合同條件、建立成本數(shù)據(jù)體系等建議。希望本文的成果對提高建設(shè)單位項目管理效率有所裨益。