如今，自有品牌翻紅，成為營銷界討論的熱點，原因很復(fù)雜，諸如經(jīng)濟增速放緩、消費分級、消費者更趨于成熟、零售行業(yè)競爭加劇……變革才有出路，供應(yīng)鏈革命大幕拉開，“硬折扣”取代“軟折扣”成為常態(tài)，就連新進的零售業(yè)新秀—零食折扣店也跟進了自有品牌，期望通過自有品牌獲得更大的競爭優(yōu)勢。在這些因素的裹挾下，自有品牌再一次被推上風(fēng)口浪尖。

有媒體將國內(nèi)自有品牌的發(fā)展劃分為三個階段：自有品牌1.0時代，基本表現(xiàn)是低價，價格力是其核心；自有品牌2.0時代，基本表現(xiàn)是品質(zhì)，物美價廉是標配；現(xiàn)在國內(nèi)自有品牌發(fā)展即將進入3.0時代，以消費者需求為導(dǎo)向、擴大消費者認知、占領(lǐng)消費者心智成為自有品牌發(fā)展的重點。

從眾心理也好，怕失去機會也罷，總之先上船，在風(fēng)浪中掉頭好過掉隊，這是大部分自有品牌開創(chuàng)者內(nèi)心的想法。但是我們絕不能把自有品牌當成當前形勢下的風(fēng)口，紅利散落一地彎腰即拾。零售商業(yè)如果沒有穩(wěn)定的規(guī)模硬實力以及專業(yè)的產(chǎn)品組織開發(fā)能力，盲目地推進自有品牌，難免落得閑花俱謝、一地雞毛。

基于此，我們有必要為自有品牌做一個SWOT分析，為自有品牌之花找到盛開的園地。

自有品牌SWOT分析

自有品牌的優(yōu)勢（Strengths）

1.供應(yīng)鏈及運營成本優(yōu)勢。相對于制造商品牌來說，自有品牌大大地節(jié)約了流通成本和營銷推廣成本。

2.品牌信譽優(yōu)勢。開發(fā)自有品牌的零售商，往往有一定的規(guī)模和實力，有良好的聲譽和商業(yè)形象。

3.零售價格優(yōu)勢。這也是其參與競爭的撒手锏，自有品牌的價格甚至可以做到比同類商品低30%。

4.領(lǐng)先的信息源優(yōu)勢。直面消費者，可以更好地指引自有品牌的開發(fā)方向。

自有品牌的劣勢（Weaknesses）

1.產(chǎn)品創(chuàng)新能力差。當前大多數(shù)自有品牌還只是停留在對知名品牌的簡單模仿層面，難以進入消費者的心智。

2.產(chǎn)品質(zhì)量亟待提升。自有品牌的宗旨不是賣便宜貨，而是把好貨賣便宜?？陀^地說，國內(nèi)零售商的自有品牌開發(fā)處于1.0+2.0的混合狀態(tài)，參差不齊，在質(zhì)優(yōu)這一塊還有待提升。

3.產(chǎn)品價格優(yōu)勢不明顯。也就是說與同類產(chǎn)品相比，價格優(yōu)勢沒有超過30%。尤其是與淘寶、京東、拼多多等購物平臺上的同類商品相比，自有品牌更是沒有顯著的低價感知。

4全渠道鏈條短，導(dǎo)致品牌影響力小。自有品牌渠道的局限性以及零售商本身缺乏品牌運營能力，導(dǎo)致大部分自有品牌影響力較弱。

市場競爭機會（Opportunities）

1.經(jīng)濟增速放緩，催生自有品牌蓬勃發(fā)展。消費者在品牌、品質(zhì)和低價之間渴望魚和熊掌能夠兼得，有品牌信譽支撐的自有品牌恰好滿足了這一愿望。Costco（開市客）、Walmart（沃爾瑪）、Aldi（阿爾迪）、Kroger（克羅格）、Target（塔吉特）正是在美國次貸危機期間，通過自有品牌收獲了大批忠實的顧客。

2.加快品牌架構(gòu)建設(shè)和品類覆蓋。在當前市場環(huán)境下，零售商業(yè)應(yīng)抓住自有品牌的發(fā)展機遇，認真思考品牌架構(gòu)、品類覆蓋和拓展等戰(zhàn)略問題，并匹配資源構(gòu)建以商品和供應(yīng)鏈為核心的運營體系，以加快自有品牌品牌架構(gòu)的完善和品類覆蓋的成熟度。

3.借機俘獲更廣泛的消費人群。俘獲中產(chǎn)階級和年輕消費人群，是自有品牌實現(xiàn)3.0時代產(chǎn)品創(chuàng)新的重要保證。

從國外自有品牌的發(fā)展歷程可以推演國內(nèi)發(fā)展趨勢。尼爾森數(shù)據(jù)顯示，國外自有品牌的消費人群中，年收入大于10萬美元的中產(chǎn)階級占比32%。千禧一代和Z世代消費者也是自有品牌的消費主力，自有品牌在他們中的滲透率分別為43%、31%。不迷信品牌、不盲目追逐品牌，讓各類品牌在同一起跑線同場競技，便是這屆年輕人基于內(nèi)心的品牌觀。“不是名牌買不起，而是自有品牌更有性價比?！比绻杂衅放颇軌蛟谀贻p消費者中建立這樣的認知，將迎來難得的發(fā)展機會。

內(nèi)外部市場威脅（Threats）

1.來自自身的商業(yè)信譽。零售商業(yè)應(yīng)時刻保持在消費者心目中良好的形象和聲譽，以免波及商業(yè)主體和其旗下的自有品牌。

2.來自經(jīng)濟大環(huán)境的復(fù)蘇。當下，自有品牌在蓬勃發(fā)展，如果在此期間沒有很好地解決產(chǎn)品創(chuàng)新和差異化等問題，沒有建立良好的品牌認知，一旦經(jīng)濟復(fù)蘇，消費升級需求釋放，勢必會被中產(chǎn)階級消費者所拋棄。

3.來自一、二線品牌的反撲。從品牌地位上來看，自有品牌本身屬于三、四線品牌，但它搶奪的卻是一、二線品牌的存量市場，或?qū)⒚媾R一、二線品牌的多種反擊：（1）建立品牌壁壘。一是保持并擴大供應(yīng)鏈優(yōu)勢，在品控和規(guī)模效益上力壓自有品牌；二是強化品牌特質(zhì)，成為消費者在某一品類、某一功能、某一場景的最佳選擇。（2）布局多樣化渠道，擺脫對自有品牌所屬的零售商渠道的依賴。（3）通過多種傳播溝通手段獲取和維護品牌流量，增強消費者黏性，加強培育私域流量，維持品牌忠誠。

4.來自自身的規(guī)模、穩(wěn)定性和軟實力。一些新進零售業(yè)態(tài)，比如零售折扣店等也加入了開發(fā)自有品牌的行列，這無疑會增強它們的競爭優(yōu)勢，但同時也應(yīng)該看到，由于這些零售企業(yè)自身的規(guī)模和實力有限，很多店本質(zhì)上是加盟店，沒有進入穩(wěn)定的贏利期，更多的是處于虧本運營狀態(tài)，導(dǎo)致其穩(wěn)定性很差，一旦加盟店支撐不住就會出現(xiàn)大面積閉店的情況，自有品牌也會失去依存的基礎(chǔ)。此外，商品組織開發(fā)和運營的軟實力也是新進零售商業(yè)的短板。

零售業(yè)自有品牌，路在何方？

分析了自有品牌的優(yōu)勢、劣勢、機會點和市場威脅，自有品牌的出路就清晰了。

第一，認清自有品牌的使命

自有品牌的使命，站在社會的角度上，就是“賦能制造產(chǎn)業(yè)，惠及億萬家庭”（京東京造），持續(xù)為消費者和社會創(chuàng)造價值；站在零售商業(yè)自身的角度上，就是降本增效，尋找新的增長點，實現(xiàn)零售商業(yè)的戰(zhàn)略突圍。

風(fēng)云突變，城頭變幻大王旗。在渠道碎片化，新零售以及社交電商、社區(qū)團購、折扣店、直播帶貨等的興起，消費人群迭代，近3年的新冠疫情等綜合因素的沖擊下，曾經(jīng)的“零售王者”—商超已經(jīng)風(fēng)光不再，舉步維艱，雖然在渠道融合和場景打造等方面有所突破，但商超要恢復(fù)往日的榮光還任重道遠。各大商超的利潤狀況也很不樂觀，多數(shù)全國性KA如永輝、大潤發(fā)等都已經(jīng)陷入虧損泥潭或處于虧損邊緣。原來過分依靠品牌商各種費用支撐的贏利模式已經(jīng)成為枷鎖和毒藥，擺脫不了又治不了病。

中國零售商業(yè)的轉(zhuǎn)型之路已經(jīng)迫在眉睫，如何找到新的增長點，實現(xiàn)戰(zhàn)略突圍已經(jīng)是生死抉擇。

國外零售商業(yè)的發(fā)展歷程無疑給中國零售商業(yè)的發(fā)展帶來了啟發(fā)。放眼全球，自有品牌已經(jīng)成為國際零售商的核心戰(zhàn)略之一，其滲透率普遍可以達到銷售額的30%以上。

國內(nèi)零售商業(yè)多年的實踐也證明，在實體零售行業(yè)面臨著越來越嚴峻的市場環(huán)境和越來越激烈的行業(yè)競爭的當下，自有品牌成了眾多零售商實現(xiàn)持續(xù)增長的秘密武器，幫助其實現(xiàn)了較高的毛利率。

于是，自有品牌再一次走到舞臺的聚光燈下。與早期的自有品牌相比，如今的自有品牌擔當?shù)膽?zhàn)略任務(wù)有所不同。早期經(jīng)濟蓬勃發(fā)展時，自有品牌擔當?shù)氖菙U大利潤的任務(wù)，而如今的自有品牌將擔當零售業(yè)轉(zhuǎn)型突圍的重任。

引領(lǐng)消費潮流，那將是自有品牌發(fā)展到一定階段后的最高使命。

第二，堅守自己的戰(zhàn)略定位

不同發(fā)展階段的自有品牌有著不同的戰(zhàn)略定位。

自有品牌1.0+2.0時代

在這個階段，自有品牌的戰(zhàn)略定位就是“做一個完美的追隨者”，因為此時自有品牌從戰(zhàn)略任務(wù)上不需要進行品類或產(chǎn)品創(chuàng)新，從能力上也不足以擔當品類或產(chǎn)品創(chuàng)新的重任。具體原因如下：

其一，戰(zhàn)略任務(wù)。這個階段，自有品牌擔當?shù)氖菙U大利潤或?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型突圍的戰(zhàn)略任務(wù)，其核心動作是不斷優(yōu)化自身渠道中全部品類的供應(yīng)鏈，降本增效，為消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品，無須通過產(chǎn)品創(chuàng)新引領(lǐng)消費潮流。

其二，渠道限制導(dǎo)致產(chǎn)品滲透率相對較低，規(guī)模效益小，產(chǎn)品創(chuàng)新的投入產(chǎn)出比較低。

其三，術(shù)業(yè)有專攻，零售商缺乏創(chuàng)新產(chǎn)品的專業(yè)度。

其四，缺乏打造品牌的專業(yè)度。打造品牌是一項系統(tǒng)工程，而且成本高昂，即便是專業(yè)的制造商品牌也力有不逮，自有品牌勝率又能有幾何？

其五，不成功的品牌運作將導(dǎo)致自有品牌喪失原本的優(yōu)勢。一旦自有品牌走上品類/產(chǎn)品創(chuàng)新這條路，接下來就是各類型人才引進、渠道多元化拓展、品牌傳播與溝通等一連串的動作。其觸達消費者的成本和傳播成本將劇增，甚至比知名品牌更高，其成本優(yōu)勢也就蕩然無存，零售價格的競爭力將喪失殆盡。

所以，在這個階段，自有品牌一定要保持戰(zhàn)略定力，絕不做品類的開創(chuàng)者，而是做一個優(yōu)秀的追隨者。在對知名品牌優(yōu)勢品類進行模仿的基礎(chǔ)上作出差異化創(chuàng)新。

自有品牌要牢記自己的初心和使命，利用自身渠道供應(yīng)鏈優(yōu)勢，降本增效，為顧客提供質(zhì)優(yōu)價低的商品，不斷增強消費者產(chǎn)品體驗，不斷在對領(lǐng)導(dǎo)品牌的模仿創(chuàng)新中尋求一定的差異化，獲得消費者的認可和好感。千萬不要得隴望蜀，企圖革品牌商的命，在別人的一畝三分地上耍太極，用自己的業(yè)余挑戰(zhàn)別人吃飯的本事，只會讓自己處于劣勢。

自有品牌3.0時代

在這個階段，自有品牌的戰(zhàn)略定位就是努力做新品類/新產(chǎn)品的差異化創(chuàng)新者。自有品牌將會努力嘗試以消費者需求為導(dǎo)向、以新技術(shù)為驅(qū)動創(chuàng)新產(chǎn)品，甚至與消費者深度共創(chuàng)品牌化的產(chǎn)品，在消費者心智中建立品牌認知。

但是坦率地說，當前國內(nèi)零售商自有品牌離3.0時代還有很大的差距，當前的零售商業(yè)在軟硬件資源配置上距離創(chuàng)意開發(fā)新品類/新產(chǎn)品還有很長的路要走。

如果給一個簡單的硬性指標，自有品牌想踏入3.0的門檻，零售商業(yè)就需要做到以下方面：

一是當前自有品牌銷量占本渠道全部商業(yè)品類的40%以上，這是保證自有品牌資源配置的前提和基礎(chǔ)；

二是擁有專業(yè)的研發(fā)團隊；

三是以商品分類為基礎(chǔ)單元配置專業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)意開發(fā)團隊，比如個護品類、調(diào)味品品類等。

以商品分類為單元已經(jīng)是粗放的配置了。目前零售商業(yè)的自有品牌甚至是多個品類只有一個產(chǎn)品負責人，無論是專業(yè)度還是人員數(shù)量都難以抗衡制造商品牌。

所以說，即便自有品牌進入3.0時代，也只能是在有限的幾個品類上進行創(chuàng)新突破，而自有品牌的商業(yè)版圖上大部分品類仍然只能是模仿跟進，在模仿基礎(chǔ)上微創(chuàng)新。

第三，穩(wěn)步前進，遵循品類演進邏輯

步子可以提前，但不要太超前。不要看到某國際零售商自有品牌體系構(gòu)建得很完備，看到某國際零售商進入自有品牌3.0時代了，你就大跨步跟了上去。切記，那是你努力的方向，而不是讓你匆忙之間把它變成現(xiàn)實。否則，到最后你會發(fā)現(xiàn)有一堆自有品牌產(chǎn)品在倉庫里等待消化處理。

穩(wěn)步前進包含以下幾層含義：

一是自有品牌品類領(lǐng)域穩(wěn)步提升，逐步突破消費者的品牌心智壁壘；

二是自有品牌品類和產(chǎn)品數(shù)量穩(wěn)步提升；

三是自有品牌價格檔次從大眾到中端到高端逐漸滲透。

中國零售商自有品牌可以參考國際零售商自有品牌的發(fā)展歷程，國際零售商自有品牌成長大致分為三個階段：

第一個階段是發(fā)展初期，是探索和培育階段，自有品牌占比小于20%。這一階段涉足的是低品牌關(guān)注度、低價格、產(chǎn)品復(fù)雜程度低的品類領(lǐng)域，比如生活用紙、洗手液、堅果零食等。

第二個階段為成長期，消費者開始逐步接受自有品牌，自有品牌占比20%—30%。品類擴展到品牌關(guān)注度和產(chǎn)品價格適中的領(lǐng)域，比如米面、糧油、烘焙、家居清潔等。

第三個階段為成熟期，已經(jīng)培養(yǎng)了大量忠實的消費者，自有品牌占比30%—40%。這一階段可以逐步進入品牌壁壘較高和高價格的品類領(lǐng)域，比如紅酒、調(diào)味品、織物洗滌，甚至個護的部分領(lǐng)域，但仍不建議進入個護的美容保健領(lǐng)域。

自有品牌體系的搭建不是一朝一夕就能夠完成的，其品類演進路徑遵循的核心邏輯是：逐步突破消費者的品牌心智壁壘，以及商品開發(fā)/生產(chǎn)的供應(yīng)鏈壁壘。

具體來說，科學(xué)的戰(zhàn)術(shù)性選品包括以下幾點：

一是優(yōu)先進入品牌集中度較低或品牌關(guān)注度較低的品類，逐步向高一級滲透。比如從衛(wèi)生紙向面巾紙滲透。

二是優(yōu)先進入消費者對品質(zhì)或安全性要求不高的品類，逐步向高一級滲透。比如從個人清潔向個人護理滲透。

三是優(yōu)先進入長保產(chǎn)品，逐步進入短保產(chǎn)品。比如3年保質(zhì)期的日用品比1年保質(zhì)期的飲料產(chǎn)品有更大的進退空間。

四是不要進入中高端個人護理領(lǐng)域。這是消費者心智門檻最高的品類之一，比如美容護膚品、洗發(fā)水等。

五是不要進入品牌集中度高的領(lǐng)域。比如牛奶、可樂類、果汁飲料、茶飲料等。

六是不要進入專業(yè)技術(shù)較高，并涉及售后服務(wù)的領(lǐng)域，否則很容易陷入產(chǎn)品質(zhì)量或產(chǎn)品售后服務(wù)的泥潭。比如小家電，雖然產(chǎn)業(yè)門檻低，但售后服務(wù)門檻高。大型家電、電腦等更是不能想的領(lǐng)域。

七是不要進入國內(nèi)供應(yīng)鏈較少涉足的領(lǐng)域。如咖啡。

即便是同一品類領(lǐng)域不同產(chǎn)品也有不同的心智門檻，比如日化領(lǐng)域，個人美容保健高于個人清潔，個人護理高于織物洗滌，個人清潔高于家居清潔。

第四，深耕產(chǎn)品質(zhì)量

質(zhì)量是自有品牌的核心內(nèi)涵之一，是贏得消費者信任和忠誠度的關(guān)鍵要素。零售商培育自有品牌之初，就必須把質(zhì)量放在首位，不能因追求低成本而降低質(zhì)量標準。通過優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量，自有品牌可以有效消除消費者對于質(zhì)量和價值的疑慮，提升自有品牌的滲透率，建立長久的信任關(guān)系，提升消費偏好度。

提升自有品牌的質(zhì)量，務(wù)必從以下方面著手：

一是對標知名品牌，建立明確的質(zhì)量標準，并嚴格貫徹執(zhí)行。

二是按照上述質(zhì)量標準甄選優(yōu)秀的產(chǎn)品生產(chǎn)商，從源頭上保證產(chǎn)品品質(zhì)。

三是嚴控質(zhì)檢流程。從原材料開始到產(chǎn)品小試、中試、大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品抽檢，確保質(zhì)量的一致性和穩(wěn)定性；認真審查第三方檢測報告。

四是建立專業(yè)的產(chǎn)品測試流程與規(guī)范，在產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn)前，一定要對樣品進行消費者內(nèi)外部測試，確保消費者有滿意的產(chǎn)品體驗。

第五，在產(chǎn)品設(shè)計層面進行差異化創(chuàng)新

盡管自有品牌不需要進行品類/產(chǎn)品的創(chuàng)新，但在對知名品牌進行模仿的基礎(chǔ)上作出差異化創(chuàng)新仍然很有必要，以凸顯自己的特色優(yōu)勢。差異化創(chuàng)新的主要抓手是產(chǎn)品的包裝設(shè)計。

產(chǎn)品包裝也是一種競爭戰(zhàn)略。產(chǎn)品包裝不僅是一件商品外衣，也可以貢獻設(shè)計美學(xué)和包裝營銷信息，更是品牌競爭的一個重要手段。

自有品牌通常是跟進模仿知名品牌的品牌/品類價值，如果比拼價值當然無法與知名品牌抗衡，而產(chǎn)品包裝的突破和差異化是最便利、最有效地贏得品牌競爭的利器。產(chǎn)品包裝最常見的差異化手段包括：包裝規(guī)格、包裝形式、包裝材質(zhì)、包裝的獨特性。

一是包裝規(guī)格差異化。包裝規(guī)格差異化參與競爭的核心本質(zhì)：提升價格競爭力，適配更多樣的使用場景。價格競爭力的實現(xiàn)有兩個手段：直接比對，即比競爭對手更優(yōu)惠；間接比對，即提升低價感知力。比如減小規(guī)格，原來低于30%的價格就會產(chǎn)生低于35%—40%的價格感知。

包裝規(guī)格差異還可以幫助自有品牌應(yīng)用到不同的使用場景上，形成與競爭對手的錯位競爭。比如，生活用紙大多是10卷裝，使用場景是家庭，如果推出1卷裝或2卷裝就可以很好地搶奪工廠區(qū)打工族群或高校學(xué)生群體，使用場景是單身宿舍。

二是包裝形式差異化。包裝形式與消費者使用場景、便利性息息相關(guān)。比如，植物奶大多是250mL利樂包包裝，如果推出5L的PET家庭裝，就可以搶占家庭消費場景。

三是包裝材質(zhì)差異化。顏值即正義，材質(zhì)高端即王道。始于顏值，陷于內(nèi)涵，忠于品質(zhì)。要美、要酷、要潮。如果商品沒有一個外在亮點，誰關(guān)注你的內(nèi)在？自有品牌有巨大的成本優(yōu)勢，如果在包裝材質(zhì)上比競爭對手有更高的檔次，會大大提升自有品牌產(chǎn)品的感知質(zhì)量，建立與消費者的牢固品牌關(guān)系。

四是包裝的獨特性。新穎獨特才能奪人眼球，甚至激發(fā)消費者的情緒價值。比如，大米包裝一般都采用紙塑復(fù)合袋、普通編織袋等包裝材料，但如果自有品牌采用牛皮紙筒或蘆葦編織桶等新穎的包裝材質(zhì)，不僅會提高包裝檔次，形成差異化，還會促使家庭主婦產(chǎn)生一種想法—這些包裝還可以當作家庭的收納箱使用，包裝的實用性也就成了刺激消費者購買大米的動因之一。

山姆泡面桶遭瘋搶就是典型的新奇特的包裝引發(fā)的情緒風(fēng)暴，這樣的網(wǎng)紅爆款，不僅滿足了消費者的口腹之欲，還滿足了其社交分享欲。

此外，產(chǎn)品包裝作為品牌與消費者溝通的最直接媒介，還可以傳達安全信息。比如麥德龍開發(fā)一套產(chǎn)品可追溯系統(tǒng)—麥咨達，提供食品安全咨詢服務(wù)，消費者通過掃描麥德龍產(chǎn)品上的二維碼，可以獲得完整的產(chǎn)品信息、產(chǎn)品安全認證等，這就全面性地展現(xiàn)了自有品牌的質(zhì)量保證。

總之，自有品牌應(yīng)該是穩(wěn)定的商業(yè)模式，而不是短暫的紅利。

（作者：高繼中，廣州麥營銷咨詢機構(gòu)品牌戰(zhàn)略顧問，營銷專著《動銷四維》作者）