摘要 為了提高城際鐵路的建設(shè)水平，文章總結(jié)了城際鐵路集成管理的重要性和基本思路，以某城際鐵路為研究對象，從組織集成、過程集成、目標(biāo)集成、信息集成等方面分析了城際鐵路施工集成管理的要點，研究成果表明網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)、成本加激勵酬金合同模式、和商指數(shù)、項目集成化信息平臺等集成管理方法可有效提高城際鐵路管理水平，從而為類似項目管理提供理論指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞 城際鐵路；集成管理；組織集成；過程集成；目標(biāo)集成；信息集成

中圖分類號 U215.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 A 文章編號 2096-8949（2024）04-0162-03

0 引言

城際鐵路是帶動沿線城市交流和經(jīng)濟發(fā)展的重要基礎(chǔ)設(shè)施，其建設(shè)里程長、工程造價高、施工難度大。如果管理不當(dāng)，可能會影響城際鐵路工程的施工質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全等。鑒于此，很多學(xué)者和工程技術(shù)人員提出了“集成管理”的概念，即在工程建設(shè)的全生命周期內(nèi)，對其各個組成部分通過集成化思想統(tǒng)籌為一個整體進(jìn)行管理，以彌補各個子工作分開管理所造成的局限性、片面性，更好地實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)。集成管理所追求的并不是單一目標(biāo)的最優(yōu)化，而是整體目標(biāo)的最優(yōu)化。但是，城際鐵路集成管理理論并不完善，可參考的項目不多。因此，進(jìn)一步研究集成管理在城際鐵路施工項目管理中的應(yīng)用具有重要意義。

1 城際鐵路工程集中管理基本理論

1.1 工程集成管理特征

結(jié)合工程經(jīng)驗，總結(jié)了工程集中管理具有以下特征^[1]：一是先進(jìn)性，相對于傳統(tǒng)管理模式，集成管理運用了系統(tǒng)科學(xué)、動態(tài)控制的原理，使用了信息技術(shù)、制造技術(shù)等手段，具有一定的先進(jìn)性。二是復(fù)雜性，集成管理的對象及各個管理對象之間的關(guān)系更加復(fù)雜，且在集成體形成期間，集成管理對象及其關(guān)系是處于動態(tài)變化之中的。三是協(xié)同性，集成管理是將管理對象按一定關(guān)系進(jìn)行整合，使得各個管理要素之間優(yōu)勢互補，具有高度協(xié)同性，形成一個有機整體。

1.2 城際鐵路集成管理必要性

城際鐵路工程建設(shè)需業(yè)主、設(shè)計、施工、監(jiān)理等單位參與，且各個單位相互獨立、利益不同。在工程建設(shè)期間，各個單位只考慮對自身有利的項目目標(biāo)，對其他項目目標(biāo)的重視程度不足。尤其是在施工階段，普遍存在工期緊張、資金受限等問題，施工單位難以從全局出發(fā)，不能將質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全等目標(biāo)綜合考慮，無法實現(xiàn)工程效益最大化。

1.3 城際鐵路集成管理思路

為了解決上述問題，該文建議先從組織、過程、目標(biāo)、信息等方面加強城際鐵路的集成管理，具體管理內(nèi)容見表1。隨后，對集成管理理論的應(yīng)用效果進(jìn)行評價^[2]。

2 城際鐵路集成管理內(nèi)容

2.1 工程概況

（1）基本參數(shù)。研究對象為某城際鐵路，其全線長度為185 km，設(shè)計速度為160 km/h（預(yù)留提速條件），牽引種類為電力，運營模式為國鐵模式，車輛類型為城際動車組，敷設(shè)方式以高架為主，平均站間距為10～20 km，共設(shè)置10座站，軌道類型為有砟軌道。該城際鐵路的建成能加強沿線城市之間的連接，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟交流。

（2）建設(shè)條件。該城際鐵路的各分部分項工程（路基、橋梁、隧道、鋪軌等）的工程量大，施工內(nèi)容繁雜、施工難度大，涉及的參建單位多，對項目管理水平要求高。為了保證該城際鐵路的質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全等目標(biāo)，擬對其開展集成化管理。

2.2 組織集成管理

（1）網(wǎng)狀集成組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的鐵路項目發(fā)包多采用設(shè)計—招標(biāo)—建造模式（D+B+B），屬于平行發(fā)包，即業(yè)主與多家參建單位簽訂合同，管理界面多、管理內(nèi)容復(fù)雜、管理效率低下。如果業(yè)主管理水平不足，甚至?xí)霈F(xiàn)管理失控現(xiàn)象。鑒于此，該文基于集成管理理論，提出了一種以項目管理辦公室為核心的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)用于城際鐵路管理，如圖1所示^[3]。

由圖1可知：城際鐵路網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)中的項目管理辦公室處于主導(dǎo)地位，發(fā)揮了控制樞紐的作用，將項目的各參建單位連接成一個整體，實現(xiàn)了項目溝通方式由“縱向”向“橫向”的轉(zhuǎn)變，很大程度上促進(jìn)了項目各參建單位之間的溝通協(xié)調(diào)。

根據(jù)相關(guān)研究成果，項目管理辦公室負(fù)責(zé)人應(yīng)由業(yè)主單位人員擔(dān)任，并下設(shè)項目領(lǐng)導(dǎo)小組、技術(shù)支持小組、辦事人員小組。項目領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由各參建單位分別推舉1～2名人員，總體把控項目管理；技術(shù)支持小組由若干名技術(shù)人員組成，負(fù)責(zé)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)解釋、文件編寫、管理軟件培訓(xùn)等工作；辦事人員小組由若干名辦事人員組成，負(fù)責(zé)落實管理任務(wù)及日常服務(wù)工作。

（2）項目管理辦公室的激勵和約束。城際鐵路合同模式有總價合同（固定總價和變動總價）、單價合同、成本+酬金合同（成本加固定酬金、成本加固定比例酬金、成本加激勵酬金）。在不同合同模式下，各參建單位所承擔(dān)的風(fēng)險不同。在同一種合同模式下，業(yè)主與其他參建單位承擔(dān)的風(fēng)險完全相反，如圖2所示。

對業(yè)主單位而言，項目管理辦公室屬代理管理機構(gòu)，可利用成本加激勵酬金合同模式（Cost Plus Bonus Contract，簡稱CPBC合同）對其進(jìn)行激勵和約束，以調(diào)動項目管理積極性，提高管理質(zhì)量和管理效率。此時，合同費用由兩部分組成：一是成本，即用于項目管理的實際費用，應(yīng)全部支付。二是激勵酬金，激勵酬金包括項目管理辦公室合理利潤、稅金、獎金等，其中利潤和稅金是固定的，獎金應(yīng)根據(jù)項目管理成果確定。當(dāng)項目實際費用小于目標(biāo)費用、實際進(jìn)度快于目標(biāo)進(jìn)度，應(yīng)給予獎金，反之亦然。

2.3 過程集成管理

（1）決策階段和設(shè)計階段集成。在城際鐵路決策階段，業(yè)主單位需組織技術(shù)人員開展可行性研究，對投資必要性、可行性及重要技術(shù)方案開展綜合比較，作出決策。如果在決策階段存在不明確的問題，會影響接下來的設(shè)計思路，導(dǎo)致設(shè)計缺陷。鑒于此，設(shè)計單位應(yīng)提前參與城際鐵路項目的決策，協(xié)助業(yè)主作出正確決策。一般情況下，設(shè)計單位介入決策階段越早，后續(xù)設(shè)計效率越高、圖紙交付質(zhì)量越好^[4]。

（2）設(shè)計階段和施工階段集成。設(shè)計單位的很多技術(shù)人員在制定城際鐵路方案時主要是依據(jù)現(xiàn)行規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、計算理論等，對具體的施工重點和難點理解較膚淺，可能導(dǎo)致設(shè)計圖紙與實際情況不符，難以指導(dǎo)施工。此時，施工單位需變更圖紙，從而延誤工期、增加工程索賠金額，不利于施工進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制。

為了解決這一問題，該文建議施工總承包單位應(yīng)提前介入設(shè)計階段，根據(jù)其施工經(jīng)驗對設(shè)計方案提出合理化建議，以減少施工期間的設(shè)計變更。同時，設(shè)計單位要安排專門的設(shè)計代表介入施工階段，對施工中發(fā)現(xiàn)的問題及時解答，對需要變更的設(shè)計方案及時溝通。

2.4 目標(biāo)集成管理

城際鐵路的安全、質(zhì)量、成本、進(jìn)度目標(biāo)之間相互影響，存在對立、統(tǒng)一的關(guān)系。任何一個目標(biāo)在管理時出現(xiàn)問題，都會影響其他目標(biāo)的實現(xiàn)，從而給項目帶來不利影響。在城際鐵路建設(shè)期間，應(yīng)堅持“安全第一”的原則。如果項目的安全目標(biāo)不能實現(xiàn)，則質(zhì)量、成本、進(jìn)度目標(biāo)將毫無意義。因此，城際鐵路目標(biāo)集成管理的核心是在保證項目安全的前提下，實現(xiàn)質(zhì)量、成本、進(jìn)度的最優(yōu)化。

（1）和商指數(shù)概念。假設(shè)優(yōu)化指標(biāo)安全與費用、質(zhì)量與工期具有倒數(shù)型對立統(tǒng)一關(guān)系，則可用“和商指數(shù)”來表示城際鐵路目標(biāo)集成管理效果，可按式（1）計算^[5]：

式中，η——和商指數(shù)，其值越大，目標(biāo)集成管理效果越好；p_s、p_c、p_q、p_t——安全指標(biāo)值、成本指標(biāo)值、質(zhì)量指標(biāo)值、進(jìn)度指標(biāo)值與相應(yīng)理想值的比值（同一度）。

在實際項目中，安全指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)可用“百分制”評價，即通過咨詢專家對城際鐵路某分部分項工程的安全和質(zhì)量進(jìn)行評分（滿分100分）。評分越高，說明其安全和質(zhì)量管理越好；成本指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)則可用實際值評價，值越小，說明其成本和進(jìn)度管理越好。

（2）案例分析。該城際鐵路的某分部分項工程擬定3個施工方案，不同方案的安全、成本、質(zhì)量、進(jìn)度的同一度如表2所示。

將表2數(shù)據(jù)代入式（1）中，可得到方案1、方案2、方案3的“和商指數(shù)”分別為η₁=（0.96+1.005）/（0.98+1.008）=0.988、η₂=（0.90+1.039）/（0.98+1.015）=0.972、η₃=（0.92+0.987）/（0.95+1.038）=0.923。因此，方案一的目標(biāo)集成管理效果最好，方案二次之，方案三最差。

2.5 信息集成管理

（1）信息流分類。城際鐵路項目在建設(shè)期間，各參建單位會通過設(shè)計圖紙、視頻圖片、工程聯(lián)系單及各種報表進(jìn)行溝通，從而形成大量與項目直接或間接相關(guān)的信息。按信息流向不同，可將城際鐵路管理信息分為兩類：一是橫向信息流，即同一層次的不同管理人員之間的信息交流；二是縱向信息流，即不同層次的管理人員之間的交流，可從下而上，也可從上而下；按城際鐵路建設(shè)進(jìn)度，可將信息流分為決策階段信息流、設(shè)計階段信息流、施工準(zhǔn)備信息流等。

（2）信息集成管理平臺。信息流可為城際鐵路項目管理人員提供決策支撐，但由于信息流規(guī)模大且較繁雜，會使得項目各參建單位之間溝通困難，甚至出現(xiàn)不一致現(xiàn)象。為了解決這一問題，業(yè)主單位應(yīng)委托第三方開發(fā)項目信息集成管理平臺，具體框架如圖3所示^[6]。

各參加單位具有權(quán)限的人員可將項目建設(shè)信息實時上傳至集成化信息平臺，業(yè)主可隨時查閱，以便于動態(tài)調(diào)整項目管理策略，提高項目管理效率和質(zhì)量。

3 結(jié)束語

該文主要研究了城際鐵路項目施工集成的必要性和基本思路，依托某城際鐵路分析了集成管理的要點，研究成果表明：

（1）城際鐵路項目集成管理具有明顯的先進(jìn)性、復(fù)雜性、協(xié)同性，應(yīng)從組織、過程、目標(biāo)、信息等方面開展。

（2）城際鐵路組織集成管理可建立項目管理辦公室為核心的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，并優(yōu)先選擇成本加激勵酬金合同模式。

（3）城際鐵路在決策階段應(yīng)引入設(shè)計單位、在設(shè)計階段宜引入施工單位，以確保建設(shè)方案的合理性。

（4）城際鐵路目標(biāo)集成管理可以以和商指數(shù)為評價指標(biāo)，以實現(xiàn)質(zhì)量、成本、進(jìn)度的最優(yōu)化。

（5）為了促進(jìn)城際鐵路各參建單位的信息溝通，宜建立項目集成化信息平臺。

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收稿日期：2024-01-22

作者簡介：劉川（1992—），男，本科，助理工程師，從事設(shè)計時速200 km/h城際鐵路總承包管理工作。