張立惟

隨著現(xiàn)代化工程管理模式的不斷發(fā)展，國有企業(yè)對工程項目管理的實踐也在逐步探索，利用網(wǎng)絡(luò)信息、資源共享、辦公集成等多手段管理，以工程管理、成本控制、設(shè)備管理、材料管理等人材機的全面管理為過程，最終實現(xiàn)項目的全員、全過程參與和控制，以達到最佳的管理狀態(tài)。

一、工程管理

1.項目信息錄入

經(jīng)公司投資經(jīng)營部門中標后的項目，在與業(yè)主單位簽訂施工合同后，由工程管理部門收集項目信息，錄入工程管理模塊，以便隨時查閱。

2.項目人員進場

在項目開工后，由公司人力資源部調(diào)配相關(guān)工作人員進場，調(diào)入項目管理系統(tǒng)，與相關(guān)崗位匹配。

3.施工進度計劃

由公司工程管理部下達開工項目的產(chǎn)值任務(wù)，項目工程部編制上報工程進度計劃，分為年度進度計劃，季度進度計劃，月進度計劃，旬進度計劃。項目工程部根據(jù)實際工程進度每月在項目管理系統(tǒng)上報形象產(chǎn)值，并且每月根據(jù)業(yè)主的計量情況及時上報計量產(chǎn)值。

4.工程收方管理

根據(jù)施工形象進度，每月按時對已完成且質(zhì)量自檢合格的工程進行收方，由現(xiàn)場技術(shù)人員、斷面負責人統(tǒng)計作業(yè)內(nèi)容、工程量，再由質(zhì)檢部門和總工審核，最后由勞務(wù)施工單位負責人簽字確認。

5.涉及變更管理

在項目施工過程中，對項目發(fā)生的設(shè)計變更文件進行統(tǒng)一歸檔，有利于項目的全壽命周期管理。不管是對項目，還是公司都能有據(jù)可查，信息互通。

6.程序文件管理

（1）在項目前期項目部組織人員對項目的生產(chǎn)進度和成本進行前期策劃，由公司組織專家及相關(guān)人員進行評審，對評審?fù)ㄟ^的前期策劃方案，項目在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，為保證工程質(zhì)量和生產(chǎn)安全，根據(jù)方案要求認真履行，并參考前期策劃編制施工組織設(shè)計，對重大工程編制專項施工方案。

（2）項目日常生產(chǎn)管理過程中每月形成“質(zhì)量月報”，對上月原材檢測、質(zhì)量方面的整改落實情況進行總結(jié)，對本月進場原材料檢驗情況、進廠交通產(chǎn)品外維檢驗情況、施工過程中間檢驗情況、現(xiàn)場存在的問題及整改情況進行匯總，對下月的質(zhì)量管理計劃和質(zhì)量管理重點進行梳理。

（3）項目重點分部工程在施工前編制首件工程技術(shù)方案，進一步細化施工組織設(shè)計，有針對性的且精準的指導(dǎo)現(xiàn)場施工。

（4）“質(zhì)量檢查”形成閉環(huán)管理，對上級單位的質(zhì)量檢查通報，及時進行整改并形成整改報告后上報，由項目相關(guān)部門提交審核后，公司相關(guān)部門逐級審核，審核通過后備案存檔。

二、成本控制管理

施工項目從投標到竣工結(jié)算的全過程成本管理，既能提升項目的精細化管理水平，又能保障項目的預(yù)期經(jīng)濟效益。

1.供應(yīng)商選擇

建立健全的供應(yīng)商管理體系，搭建供應(yīng)鏈采購平臺，在雙方平等合作的前提下，實現(xiàn)互利共贏的長足發(fā)展。

（1）對供應(yīng)商按照采購范圍及內(nèi)容進行分類，如：工程咨詢類、工程設(shè)計類、工程施工類、工程監(jiān)理類、工程檢測類、勞務(wù)類、材料類、設(shè)備采購及設(shè)備租賃類、保險類、辦公生活類、安全消防物資類、信息化類、第三方服務(wù)類等十三類供應(yīng)商。

（2）供應(yīng)商按照自己的需求，在供應(yīng)鏈采購平臺進行注冊，由采購單位進行審核準入，采購單位應(yīng)提前設(shè)置對應(yīng)得準入條件，對符合準入條件得供應(yīng)商應(yīng)公示入庫，作為試用供應(yīng)商進行管理，每年由采購人根據(jù)商業(yè)信譽、社會信譽、財務(wù)狀況、資質(zhì)信息等進行綜合考評，考評等級按5 級分類，分別為：AA、A、B、C、D 級，達到A 級以上得供應(yīng)商即可納入合格供應(yīng)商庫。

2.建立施工成本單價控制體系

（1）對勞務(wù)計件類、設(shè)備計件類、設(shè)備租賃類建立成本單價控制體系。

（2）根據(jù)清單細目和相關(guān)施工工序，對同類型作業(yè)內(nèi)容、施工工藝的工程細目進行單價分析，確定合理的施工單價，對后期項目成本策劃、招標投標、合同簽訂等起到指導(dǎo)作用。

3.確定項目目標成本

（1）項目標后核算：在接到項目中標通知書后，由中標單位或擬承建公司依據(jù)中標價、投標文件、實施性施工組織設(shè)計等要素進行成本核算，得出的項目目標利潤（率）。

（2）制定項目成本核算程序

組織考察項目現(xiàn)場：由公司考察項目現(xiàn)場、編制項目考察報告，項目考察報告包括但不限于以下內(nèi)容:項目周邊地材的分布、產(chǎn)能、儲量、運輸條件及綜合出廠價，控制性工程和重點難點工程的施工方案，臨時道路和臨電布設(shè)方案，項目駐地建設(shè)方案等。

組織復(fù)核工程總量：由公司對工程量清單進行復(fù)核，對每項工程細目明示或隱含的工作內(nèi)容和數(shù)量進行詳細統(tǒng)計和分解。

組織核算項目成本：由公司核算項目成本，核算以公司《企業(yè)定額》或指導(dǎo)價為基礎(chǔ)、根據(jù)項目成本核算依據(jù)，按照確定好的《施工項目成本核算表》，套用已復(fù)核工程量和對應(yīng)的價格，完成項目成本核算。

（3）建立項目成本核算原則體系

核算基準一致：同類項目使用相同的方法、相同的標準，按工程量清單進行核算。

計量規(guī)則統(tǒng)一：按照每一個工程細目明示和隱含的工作內(nèi)容，按行業(yè)現(xiàn)行計量規(guī)則進行歸類并核算。

定價與實際結(jié)合：人工單價和機械單價采用公司《企業(yè)定額》或指導(dǎo)價核算。

4.制定直接工程費用核算依據(jù)

（1）國家及行業(yè)標準：現(xiàn)行預(yù)算定額、編制辦法、施工技術(shù)規(guī)范、國家和行業(yè)對工程造價的其他相關(guān)規(guī)定等。

（2）項目合同組成要件：中標通知書、合同協(xié)議書、合同專用條款、合同談判記錄、補充協(xié)議、招投標文件及答疑澄清文件，施工圖紙、工程量清單等。

（3）公司制定的《企業(yè)定額》、指導(dǎo)單價體系、《項目崗位人員配置及臨建規(guī)?？刂茦藴省贰豆さ卦囼炇页杀举M用標準》等與成本核算相關(guān)的制度。

（4）實際施工經(jīng)驗和數(shù)據(jù)：路基填方加水量、混凝土配合比、各類場站設(shè)置（混凝土拌和站、瀝青拌合樓、穩(wěn)定土拌合樓）、機械設(shè)備的配置和折舊提取等，以上可參照類似項目的現(xiàn)場配置參數(shù)和配置經(jīng)驗。

5.制定間接費用核算依據(jù)

（1）間接費用主要包括項目人員工資總額、伙食費、現(xiàn)場經(jīng)費、業(yè)務(wù)費用、試驗檢測費用、不可預(yù)見費用、保險費（建筑工程一切險、意外傷害險、附加稅、印花稅等）。

（2）項目工資總額=【基本工資、津貼、技能補貼總額基數(shù)】+【績效工資總額】，【基本工資、津貼、技能補貼總額基數(shù)】=人員數(shù)量×月人均基本工資、津貼、技能補貼額×工期；【績效工資總額】=項目營業(yè)收入×工資含量系數(shù)。人員數(shù)量：根據(jù)項目崗位人員配置及臨建規(guī)模控制標準，結(jié)合現(xiàn)場的具體情況確定?；竟べY、津貼、技能補貼額：月核算標準由公司人力資源部統(tǒng)一測算，分員工和外聘人員兩類。工期：按項目合同工期（或招標文件要求工期）確定。

（3）現(xiàn)場經(jīng)費：指組織項目施工生產(chǎn)發(fā)生的管理費用支出，主要包括辦公費用、差旅費用、公務(wù)用車費用、水電暖費用、勞動保護費、會議費、宣傳咨詢費及其他費用等。根據(jù)不同的工程類型，按中標價的一定比例計費。

（4）業(yè)務(wù)費用：指在項目施工生產(chǎn)等活動中用于接待的費用。取費標準按項目中標價（或招標限價）減去暫定金后的一定比例核算。

（5）試驗檢測費用：根據(jù)公司的工地試驗室成本費用核算。

（6）不可預(yù)見費用：指在項目施工過程中，因自然災(zāi)害、物價上漲等不可預(yù)見因素的變化而導(dǎo)致增加的費用。取費標準按其工程造價的一定比例核算。

不可預(yù)見費主要用于以下情況：

（1）施工過程中因自然災(zāi)害（即對暴雨、洪水、泥石流、強風等災(zāi)害襲擊，造成建筑物、施工設(shè)施、建筑材料等物品和設(shè)施遭受浸泡、沖毀、掩埋、崩塌等形式）造成損失，在扣減業(yè)主補償及保險公司賠償后的費用差。

（2）項目材料價格上漲引起的平均采購價格按照施工合同條款，經(jīng)業(yè)主補差后仍超出公司下發(fā)的《工程施工任務(wù)令》中材料的基期核算價格。

6.制定材料單價選用的原則

（1）實地考察單價，或地域相鄰?fù)陬愃祈椖亢贤瑔蝺r。鋼材、水泥等可采用市場調(diào)查后當月或上月公布的單價;

（2）項目招標單價或合同單價;

（3）對于主材（鋼材、水泥、瀝青等）和地材（砂石等）可調(diào)差的項目，當按第（1）（2）種情形選用的材料單價超過與業(yè)主施工合同約定的承包人承擔漲價風險上限時，其材料單價按基期價格乘以漲價風險上限進行計算確定。

7.各類支出合同的管理

（1）合同管理是指對合同洽談、草擬、會簽、上傳（項目管理系統(tǒng)）、審批、簽訂、報備、履行、變更、中止、解除、糾紛處理、立卷歸檔等全過程的管理。

（2）合同管理實行審查會簽制度、審批制度、先簽合同后進場制度、委托授權(quán)管理制度、動態(tài)監(jiān)控制度等。

①審查會簽制度，指合同簽訂之前必須經(jīng)相關(guān)部門審查會簽。

②合同審批制度，指合同簽訂之前必須經(jīng)承建公司審批。

③先簽合同后進場制度，指勞務(wù)分包商和中標法人簽訂《勞務(wù)施工作業(yè)協(xié)議書》后再進場施工、供應(yīng)商和中標法人先簽訂《材料采購合同》后供應(yīng)材料。

④委托授權(quán)管理制度，指中標法人授權(quán)代理人簽署合同，應(yīng)當實行固定授權(quán)或辦理臨時授權(quán)委托書。

⑤動態(tài)監(jiān)控制度，指所有合同簽訂后，必須錄入到項目管理系統(tǒng)中，實現(xiàn)對項目經(jīng)理部合同動態(tài)監(jiān)控，從而提高管理效率，降低運營成本。

（3）建立合同訂立的程序。

①合同當事人主體資格審查。

②勞務(wù)分包商，供應(yīng)商準入評審。

③合同談判。

④合同文本起草、編號。

⑤合同審查會簽。

⑥合同審批。

⑦合同簽署和用印。

（4）合同結(jié)算實行按月結(jié)算制，每月25 日前合同承辦人完成當月結(jié)算，并核對當月結(jié)算數(shù)量、入賬費用，建立各類結(jié)算臺賬、扣款臺賬。有下列情形之一的不予結(jié)算：

①結(jié)算細目不在合同細目范圍內(nèi)的。

②結(jié)算數(shù)量超過合同數(shù)量、實際收方數(shù)量、圖紙設(shè)計數(shù)量的。

③材料損耗超出合同約定，超耗的材料費未扣回的。

④工程收方單和設(shè)備運轉(zhuǎn)記錄簽字不全的。

⑤結(jié)算單據(jù)字跡模糊不清和被涂改的。

三、設(shè)備管理

設(shè)備包括施工生產(chǎn)活動中的各類施工機械、施工車輛、施工機具、測量及試驗儀器設(shè)備。機械設(shè)備作為固定資產(chǎn)的一部分，相關(guān)職能部門從審批、購置、建卡建賬、使用、維護保養(yǎng)、報廢或轉(zhuǎn)讓處置、人員管理等全過程進行管理。

1.設(shè)備的資產(chǎn)管理

（1）凡構(gòu)成固定資產(chǎn)的設(shè)備應(yīng)統(tǒng)一編號編碼，按要求噴涂、張貼。

（2）新購設(shè)備及時建賬立卡，在項目管理系統(tǒng)中按要求進行相關(guān)信息的錄入登記。報廢或調(diào)出的設(shè)備應(yīng)及時下賬銷卡，每年按要求進行清產(chǎn)核資，核定技術(shù)狀況，清點隨機附件，做到賬、卡、物相符。對于出現(xiàn)的盤盈盤虧情況必須查明原因，認真處理。

（3）凡構(gòu)成固定資產(chǎn)的設(shè)備，財務(wù)部門應(yīng)按相關(guān)規(guī)定計提折舊，以保證設(shè)備的改造與更新。

2.設(shè)備技術(shù)檔案的管理

設(shè)備自購入之日起，即應(yīng)建立設(shè)備技術(shù)檔案，同時按要求錄入項目管理系統(tǒng)。檔案資料按一機一檔的原則建立。完善、整理設(shè)備技術(shù)檔案的相關(guān)內(nèi)容。

3.人員管理

設(shè)備操作人員應(yīng)滿足基本要求：持證上崗、愛崗敬業(yè)、服從管理、會操作懂原理、會保養(yǎng)能維修。設(shè)備操作人員和管理人員應(yīng)定期培訓(xùn)，崗前應(yīng)交底到位。落實每臺設(shè)備責任到人，做到“人”“機”“崗”統(tǒng)一管理。

四、材料管理

1.材料管理三原則

公司級、項目級，逐級落實、分級管理、責任到人的原則；

控“量”降“價”，量價雙控原則。

資源信息化、業(yè)務(wù)信息化、管理信息化的原則。

2.制定材料管理的措施

建立材料的總使用量控制體系；按主材、輔材、零用材料分類，建立主要材料的重點監(jiān)管制度；針對在材料的使用過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立審核、審批、監(jiān)管制度；建立動態(tài)、可追溯的核算監(jiān)控制度；施行定期材料考核及責任追究制度。

3.項目材料管理的體系運營

（1）明確項目材料管理工作的落實主體，明確項目部各部門的材料管理職責。項目經(jīng)理是項目材料管理的第一責任人，項目部成立后，制定材料管理的目標，分解材料管理的責任。

（2）材料進場前編制材料使用計劃，材料使用計劃分為材料總體使用計劃和材料月使用計劃。

材料總使用計劃是項目材料控制的紅線。根據(jù)工程量清單、施工圖、施工組織設(shè)計編制。

材料月使用計劃根據(jù)工程形象月進度計劃編制。

（3）材料采購合同

依據(jù)材料的名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、價格、質(zhì)量技術(shù)要求、交貨時間、交貨地點、稅率、結(jié)算方式、違約責任、雙方的義務(wù)和責任、解決爭議的方式等擬定材料采購的草擬合同。

項目部相關(guān)部門及公司相關(guān)職能部門對草擬合同審核，審批通過后簽訂材料采購合同。

（4）材料進場和使用

材料進場時由技術(shù)人員檢查材料的數(shù)量和外觀質(zhì)量，合格的再由質(zhì)檢部門安排試驗室檢驗，檢驗合格的方能進場使用。材料領(lǐng)用由技術(shù)員在項目管理系統(tǒng)中填報材料領(lǐng)用申請單，工程部門負責人審批通過后，材料管理部門方可發(fā)料。材料核算：為判斷每月材料收、發(fā)管理的盈虧情況，項目材料管理部門應(yīng)每月盤點材料進場數(shù)量、庫存數(shù)量，在考慮損耗率的條件下，設(shè)計數(shù)量和實際使用量對比核算。