趙銀風

施工企業(yè)工程施工中在保證安全質量的同時，必須通過成本控制以提高自身競爭力及持續(xù)發(fā)展能力，因此對于工程項目整體的成本控制以及工程收益有著重要影響作用的間接費用支出，逐漸成為各施工企業(yè)關注的重點之一。本文分析了施工企業(yè)間接費用的定義、預算內容、預算分析及控制現(xiàn)狀，結合工作實際分析了施工企業(yè)間接費用管理存在的困難和問題并提出應對策略。

一、研究背景及意義

工程項目的成本可以分為直接成本和間接成本，間接費用的有效監(jiān)管對項目成本的把控起著重要作用。間接費用管理是項目成本管理的一項重要內容。當前施工企業(yè)毛利率普遍較低，大部分企業(yè)綜合毛利率低于8%，而間接費用占收入的比例在4%左右。因此，要實現(xiàn)成本節(jié)約增效，提高綜合收益，加大力度控制間接費用支出是成本控制的重要手段。

二、間接費用定義及預算內容

間接費用指的是施工企業(yè)在工程項目管理中與施工生產活動和管理相關的一系列非直接成本。這些費用并不直接涉及具體的施工操作，但卻對保障整個施工流程有效運轉產生了重要作用。在預算編制中，間接費用包含但不限于職工薪酬、辦公費、差旅交通費、勞動保護費、固定資產折舊費、臨時設施攤銷費用以及環(huán)保相關費用等。對這些費用進行合理的預算管控，對于維護施工項目財務健康有著極為關鍵的作用。

三、間接費用預算編制及現(xiàn)狀分析

首先，一些施工企業(yè)現(xiàn)行的間接費用預算編制方法仍主要依賴于作業(yè)成本法。但是，此種方法在實際工程開展中面臨著諸多問題。預算基本為一次申報之后再無變動，而對于過程中遇到問題從而增加的間接費用沒有好的把控，尤其是在場地條件、天氣因素或是甲方要求發(fā)生改變時，經常導致設計的更改。更改的相關要求會影響到工程工藝及技術要求，從而導致成本與收入產生波動。

其次，目前在一些施工企業(yè)的組織結構體系中，各級實施層既需要承擔預算的執(zhí)行，也需負責預算控制，這可能會引發(fā)利益沖突。同時，由于企業(yè)也未設立專門的預算監(jiān)督部門，無法實現(xiàn)預算執(zhí)行與監(jiān)督的職能分離，導致企業(yè)無法真實有效地掌握預算相關信息，因此管理過程中難以及時找出潛在漏洞。

最后，一些施工企業(yè)間接費用預算標準未能體現(xiàn)出區(qū)域化差異。標準的制定沒有考量到各個地區(qū)物價水平的差異，無法準確反映不同項目的實際費用情況。同時，傳統(tǒng)的間接費用預算管理方法在執(zhí)行控制方面存在一定的滯后性。企業(yè)一般是在費用發(fā)生并入賬后，通過預算數(shù)據(jù)與賬面財務數(shù)據(jù)的對比，才能夠發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行中存在的問題。這種方法可能會造成預算超支只能在事后被識別，缺乏事前與事中的有效管控。

四、目前間接費用預算管理分析在企業(yè)管理過程中的運用--以A公司為例

為促進企業(yè)建立健全的內部約束機制，進一步規(guī)范企業(yè)財務管理行為，加強預算管理水平，完善考核機制、防范經營風險，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，根據(jù)國家有關法律法規(guī)和上級單位相關規(guī)定，我們制定了《A公司間接費用預算管理辦法》，操作流程如下：

（一）間接費用預算分類、審批原則及流程

首先，項目總體間接費用預算是在項目中標后的前期策劃評估階段所制定的。在此過程中，要求項目部根據(jù)項目合同的總額、工期、核定人數(shù)、車輛等因素，按照公司所規(guī)定的標準不超經管部責任成本測算間接費用比例的前提下進行申報。經財務部審核之后，提交至公司總會計師進行審批，并納入評估總成本。此階段通常還伴隨著經濟責任書的簽署。值得關注的是，總體間接費用預算的審批流程，主要是在線下開展，其涉及了項目財務經辦人員、項目財務主管、項目總會計師、項目經理、總部預算會計、總部財務經理以及公司總會計師。在一系列流程中，總體預算并不錄入到其系統(tǒng)中，因此沒有線上審批流程。

其次，項目年度間接費用預算是在公司批復總體預算基礎上制定的。其根據(jù)公司所下達的年度計劃、產值和間接費用執(zhí)行標準來進行編制。項目部需要向公司財務部提交電子版審核報告。審核通過后，項目財務人員則提交完整簽證的紙質版材料進行上報。公司審核簽字之后，資料返回項目部存檔，同時由公司財務部登記臺賬并留存。項目部根據(jù)批復的年度間接費用預算，在其費用預算模塊中錄入相關信息，執(zhí)行年度費用控制。年度間接費用預算的線下審批流程與總體預算相同，而線上審批流程略有差異，其涉及了項目財務經辦人員、項目財務主管、項目經理、總部預算會計以及總部財務經理。

（二）間接費用預算上報時間、預算執(zhí)行及調整

在項目管理中，間接費用預算的上報、執(zhí)行及調整是極為重要的管理工作，其涵蓋了總體間接費用預算以及年度間接費用預算的制定、執(zhí)行與必要時的調整?？傮w間接費用預算應在項目開始后一個月內完成，并與項目責任成本測算同步開始。年度間接費用預算的上報時間定在每年1月11日至1月20日，對于年中新上場的項目，其年度預算與總體預算一并上報，并在公司審批后執(zhí)行。預算在批準之后，必須嚴格執(zhí)行，對于無預算的開支行為要嚴令禁止。

與此同時，要著重加強預算費用的過程控制，保障每筆費用支出均在預算指標內。對于預算的調整工作，公司給予每個項目一次調整總體預算的機會。如需申請調整總體間接費用預算，要上報書面報告及明細調整表，并提交與業(yè)主簽訂的補充協(xié)議。而在特殊狀況下，如果無法與業(yè)主簽訂延長工期的補充協(xié)議，同時又確需提高總體預算，那么則必須經公司經管部重新進行成本測算。在保證項目目標收益不變的前提下對成本預算費用進行調整，調增總體間接費用預算，調減其他預算成本費用或者通過二次經營創(chuàng)效增加收入。項目調整總體間接費用預算，上報OA流程審批至公司主管領導?？傮w預算的調整流程為：項目財務主管 →項目經理→總部預算會計→ 總部財務經理→公司總會計師主管→公司主管領導。

（三）預算執(zhí)行分析及通報

在公司項目管理中，預算執(zhí)行的分析與通報可以保障項目預算控制的透明度與有效性。在此過程中，財務部扮演著重要的角色，其負責定期對各項目預算執(zhí)行狀況進行細致分析。相關分析工作的開展不僅能夠幫助財務部準確掌握各項目的預算執(zhí)行狀況，同時還能為項目預算的管控以及公司總部對各項目的考核提供可靠的數(shù)據(jù)支持。

具體來說，公司財務部在每個季度需要對各個項目的預算執(zhí)行情況進行分析，并在每個季度結束之后通報相關信息。通報機制的設立是為了能夠保障所有相關部門和項目團隊及時了解自身的財務表現(xiàn)，并以此做出相應的優(yōu)化調整。間接費用預算的執(zhí)行情況及其通報一般在每季度末的次月10日前完成。該流程不僅能夠強化對預算執(zhí)行情況的持續(xù)監(jiān)控，還能夠強調信息透明與及時溝通的重要性。

（四）預算考核

在公司中，間接費用預算考核是保障項目成本控制以及績效管理的重要環(huán)節(jié)。具體來說，年初的間接費用是依據(jù)公司年度計劃產值進行預算的，而年末則依據(jù)實際完成的產值來考核各項目間接費用預算的執(zhí)行情況，同時將考核結果納入項目經理的年度績效考核范圍內。例如，2023年第二季度的費用考核，需要將當前進度的間接費用與上一年同期、上一年四季度以及當年第一季度的數(shù)據(jù)進行比較，從而更為精準地識別與分析超支的相關狀況。這種分析工作不僅能夠揭示間接費用增加的主要原因，還能夠為公司提示實際操作中需要著重關注哪些問題?；谙嚓P分析結果，公司可以為每個項目制定具有針對性的改進策略，以此來控制非生產性支出，并優(yōu)化成本結構。

五、間接費用管理過程中存在的困難和問題

首先，工期的延長是導致間接費用居高不下的主要因素。工期的延長，特別是由于停工、征拆、冬休等客觀因素所造成的延長，會直接影響項目成本。在此種狀況下，如果人員未能及時分流，會導致間接費用的增加。工期對項目的盈虧具有直接的影響，因此對工期的控制是間接費用管理的要點與難點。

其次，人員配置及獎金獎勵導致間接費用管理不到位。在一些施工項目的前期籌劃階段，人員分配一般是依據(jù)慣例而非項目的具體需求進行考量。這會導致人員分配存在不合理的問題，如某些項目可能存在人員閑置的現(xiàn)象，而其他項目則人手不足。除此之外，以往年度的績效工資、安全獎金或前期費用未能合理預算。相關問題會導致前期總體費用預算不合理，由此造成超支。如果總體預算未考慮到年度績效獎金，且未能夠及時向總部反饋，則導致此部分費用的增加。

最后，間接費用預算的執(zhí)行形式化，預算執(zhí)行與實際數(shù)據(jù)的關聯(lián)性差，并不能起到關鍵性作用。一些項目的實際支出與預算編制之間缺乏可比性，這些項目僅依據(jù)預算總額進行管控，因此導致各使用部門的費用支出存在較為隨意的現(xiàn)象，甚至有些項目在預算超支的情況下，會將費用隱藏，并留待下一年度入賬。同時，如果存在節(jié)約，也常會伴隨其他不合理支出，以盡量使用完預算。施工企業(yè)的公司總部每個月會對項目部的間接費用進行匯總分析，將各項目的已發(fā)生間接費用金額與工程項目的總體間接預算及年度經營預算進行對比。通過此種對比，公司能夠按照產值比例或工期比例計算出間接費用的超支及節(jié)約金額。對于那些存在較大比例超支問題的項目部，公司會進行通報，并提醒其控制間接費用的發(fā)生。另外，公司總部還會在每個季度對各工程項目的間接費用執(zhí)行情況進行考評，并在各個季度的公司固定會議中通報相關結果。這種做法會導致員工對間接費用預算缺乏足夠的重視，使其流于形式，實際的費用支出相對隨意。

六、間接費用預算及控制在企業(yè)管理中的應用策略

（一）加快推進預算管理在信息化建設中的控制

在施工企業(yè)中，信息化平臺的應用可以全面地整合業(yè)務流、信息流與資金流，從而為企業(yè)的預算管理提供一個互聯(lián)動態(tài)的環(huán)境。信息化平臺的使用能夠使預算管理的過程更加規(guī)范與標準。通過設立關鍵的管理環(huán)節(jié)與控制點，平臺能夠根據(jù)企業(yè)的具體需求進行個性化管控。其可以合理地調整預算編制方式，并對預算執(zhí)行進行直接控制，如事中控制及事后分析等。規(guī)范化與個性化的結合能夠進一步增強預算管理的有效性。同時，信息化平臺的管理范圍更為廣泛，功能更為全面，其不僅能夠完善預算編制的內容，還能夠優(yōu)化預算方式。企業(yè)要以信息化手段為依托，全面地掌握各項財務數(shù)據(jù)，對預算執(zhí)行狀況進行實時監(jiān)控，并根據(jù)需求及時做出調整。

（二）階段性實時監(jiān)控管理，使間接費用管理動態(tài)化

在施工企業(yè)管理中，開展動態(tài)的間接費用責任成本管理是極為重要的一環(huán)，特別是在面對不斷變化的市場與項目施工環(huán)境時。由于間接費用預算是由公司總部審批的，因此在核算期間必須考慮到各類變化因素，如工期延長，或是人員的增減等，這些因素均有可能影響到間接費用預算的核定基礎與內部價格。為了有效地應對這些挑戰(zhàn)，施工企業(yè)需要采取更為靈活的預算執(zhí)行措施，依據(jù)實際狀況合理地調整執(zhí)行過程。因此，施工企業(yè)應當定期召開會議，將項目數(shù)據(jù)的收集結果進行匯總與分析，并在必要時增加預算額度。更為主要的項目需要主動出擊，制定相應的創(chuàng)效彌補方案，從而實現(xiàn)實際的間接費用的同比降低。這種動態(tài)管理的方法可以有效避免因過于嚴格的成本控制程序而導致項目工作的延誤，從而確保項目的順利實施。

（三）堅持項目間接費用責任核算規(guī)范化與變化相結合

在施工企業(yè)管理中，堅持項目間接費用責任核算的規(guī)范化，是確保相關管理工作有效性的關鍵因素。在實際工作中，一旦間接費用經公司總部批復并形成責任成本之后，其便通過間接費用預算制度與相關部門或個人建立起極為明確的責任關系。這不僅能夠維系各方的利益，而且能夠進一步提升內部控制制度的嚴肅性。在此過程中，規(guī)范化的操作是不可或缺的，其能夠確保管理過程的一致性。但是僅僅追尋規(guī)范化流程或是嚴格照搬制度是不夠的。實際上，管理工作應當緊密聯(lián)系項目的具體實際需求，同時結合具體情況進行分析。這種結合原則性與靈活性的管理方式可以充分調動各方的積極性，同時還能夠使間接費用成本管理工作的開展更為靈活有效。

結語：

隨著施工企業(yè)市場的不斷發(fā)展，業(yè)務范圍的不斷擴大，間接費用預算分析必須引起重視。企業(yè)應將總體預算分解到年度，將年度預算分解到季度、月度和各部門，每季度通過對費用開支和管控情況進行專項分析，根據(jù)費用構成分析超支明細、超支部門，查找原因并擬定糾偏改進措施，有針對性地進行管控，減少不合理支出。從預算管理模式的優(yōu)化著手，對預算管理進行全方位的梳理，合理地擬定預算目標，對組織體系進行系統(tǒng)的優(yōu)化，改善預算編制方式，并加強控制以及提升分析考核工作的精細化程度，從而努力實現(xiàn)降本增效目標。

（作者單位：中鐵十五局集團第四工程有限公司）