■ 國(guó)網(wǎng)溫州供電公司 姚文軍 楊橋橋 林 燁 章詩(shī)畫(huà)

當(dāng)前基層供電所還普遍存在的供電服務(wù)分離、業(yè)務(wù)融合不夠、員工業(yè)務(wù)技能不強(qiáng)等實(shí)際問(wèn)題，七都供電所通過(guò)管理創(chuàng)新，探索實(shí)施“1+X+1”大班組改革，提升班組關(guān)鍵業(yè)務(wù)自主實(shí)施能力，推動(dòng)供電所減員增效，提高業(yè)務(wù)承載力和專(zhuān)業(yè)融合度，實(shí)現(xiàn)“人少績(jī)優(yōu)”的績(jī)效薪酬分配模式。

近年來(lái)，國(guó)家電網(wǎng)公司不斷提出供電所要持續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)組織方式，以改革的辦法強(qiáng)化基層專(zhuān)業(yè)管理，提升核心業(yè)務(wù)能力，要強(qiáng)化基層基礎(chǔ)管理，狠抓基本功提升，培育一崗多能復(fù)合型人才，完善配套激勵(lì)措施，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)能回盡回、能干盡干。

如何持續(xù)優(yōu)化供電所生產(chǎn)組織方式，提升供電所核心業(yè)務(wù)能力，加快勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革，持續(xù)推動(dòng)核心業(yè)務(wù)回歸，成為鹿城供電分公司近年來(lái)重點(diǎn)關(guān)注的課題。七都供電所以“1 ＋X ＋1”班組建設(shè)為載體，以打造“前臺(tái)服務(wù)高效化、中臺(tái)支撐一體化、后臺(tái)管控集約化”的供電所為總體目標(biāo)，以推行全員數(shù)字績(jī)效為支撐點(diǎn)，全面推進(jìn)供電所業(yè)務(wù)、服務(wù)融合，消除供電所基礎(chǔ)管理短板，扎實(shí)推動(dòng)供電所服務(wù)能力和管理水平全面提升。

基層供電所現(xiàn)狀分析

基層供電所員工大多年齡偏大，面臨著結(jié)構(gòu)性缺員，愿意干的人事情越干越多，吃大鍋飯的現(xiàn)象依然存在，技能培養(yǎng)動(dòng)力不足，不同工種之間的績(jī)效薪酬存在壁壘，無(wú)法實(shí)現(xiàn)完全按照業(yè)績(jī)、能力、貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的績(jī)效等問(wèn)題。供電所部分業(yè)務(wù)外包，相當(dāng)多的業(yè)務(wù)由外包施工單位承接實(shí)施，供電所失去了作為安全、生產(chǎn)的主體責(zé)任心。營(yíng)配融合不夠，指標(biāo)沖突時(shí)經(jīng)常需要供電所所長(zhǎng)決策協(xié)調(diào)。人力資源浪費(fèi)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)各一支隊(duì)伍。業(yè)務(wù)技能不高，幾乎不具備較高的業(yè)務(wù)能力。

供電所大班組改革原則和目標(biāo)

基本原則?！皥?jiān)持前、中、后臺(tái)相互獨(dú)立、相互監(jiān)督的管控原則”，理清供電所當(dāng)前面向客戶(hù)側(cè)的各類(lèi)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)、臺(tái)區(qū)經(jīng)理和設(shè)備主人崗位職責(zé)，以及安全、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)以及黨風(fēng)行風(fēng)等業(yè)務(wù)后臺(tái)管控需求，重新整合生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)資源，對(duì)供電所班組功能重新劃分，并按照“集中決策下自主作業(yè)”的工作思路，將所長(zhǎng)分權(quán)管理和獨(dú)立核算考核激勵(lì)相結(jié)合。

改革目標(biāo)。因地制宜，按照客戶(hù)、設(shè)備、地區(qū)等特點(diǎn)劃分網(wǎng)格區(qū)域，由專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)班組逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)配業(yè)務(wù)融合的綜合班組，構(gòu)建供電所“1 ＋X ＋1”大班組架構(gòu)（1 個(gè)服務(wù)中心、X 個(gè)模擬事業(yè)部、1 個(gè)數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)中心），編制一套供電所大班組業(yè)務(wù)操作手冊(cè)，建成“前臺(tái)服務(wù)高效化、中臺(tái)支撐一體化、后臺(tái)管控集約化”的模式，以數(shù)字化績(jī)效考核模式進(jìn)行有效支撐，打破不同工種的薪酬壁壘，提高職工勞動(dòng)積極性和綜合素質(zhì)能力，打造一支供電所多專(zhuān)多能的復(fù)合型人才隊(duì)伍，著力破解營(yíng)配協(xié)同難、業(yè)務(wù)矛盾多、核心回歸難等問(wèn)題。

主要舉措

數(shù)智運(yùn)營(yíng)，業(yè)務(wù)管控心中有“數(shù)”

組建數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)中心，取消專(zhuān)職監(jiān)控員，安排虛擬數(shù)智員和3 大員（安全員、技術(shù)員和服務(wù)員）入駐供電所監(jiān)控室，優(yōu)化崗位職責(zé)，進(jìn)一步釋放人力資源，以業(yè)務(wù)合規(guī)為工作核心，實(shí)施安全、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、黨建等全業(yè)務(wù)管控運(yùn)營(yíng)。

數(shù)智運(yùn)營(yíng)。增加虛擬數(shù)智員，實(shí)施指標(biāo)管控、業(yè)務(wù)處理和運(yùn)營(yíng)分析，代替職工實(shí)施高頻率、周期性的指標(biāo)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)80 余項(xiàng)安全、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等指標(biāo)全年7×24 小時(shí)關(guān)鍵指標(biāo)不間斷監(jiān)控，每天節(jié)省監(jiān)控員3 個(gè)多小時(shí)的指標(biāo)統(tǒng)計(jì)時(shí)間；代替職工實(shí)施簡(jiǎn)單重復(fù)性操作，節(jié)省發(fā)票打印、批量換表、批量新裝等5 項(xiàng)業(yè)務(wù)工作人工批量操作時(shí)間共計(jì)8 小時(shí)。數(shù)智代替人工實(shí)施批量數(shù)據(jù)智能分析、數(shù)據(jù)校核、報(bào)表輔助生成等，提高供電所工作效率，減少人為差錯(cuò)。

數(shù)智監(jiān)測(cè)。優(yōu)化安全質(zhì)量員、運(yùn)檢技術(shù)員和客戶(hù)服務(wù)員3 大員崗位職責(zé)，按照管業(yè)務(wù)就要管全部的原則，實(shí)施電網(wǎng)數(shù)智監(jiān)測(cè)，對(duì)全所160 個(gè)智能感知臺(tái)區(qū)和6 條電纜線路在線監(jiān)測(cè)，輔助主動(dòng)搶修。基于無(wú)人機(jī)自主巡航、機(jī)器人自主巡檢，設(shè)備線路數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)呈現(xiàn)，狀態(tài)異常的實(shí)時(shí)預(yù)警，輔助查找整改缺陷。開(kāi)展安全可視管控，基于安全域管控平臺(tái)以及可視布控系統(tǒng)，實(shí)施遠(yuǎn)程稽查管控，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)進(jìn)行安全指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)可視化管控，節(jié)省現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)車(chē)輛班次。

計(jì)劃管控。嚴(yán)格工作計(jì)劃管控，對(duì)安全、服務(wù)以及指標(biāo)各方面進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，生成計(jì)劃工作評(píng)價(jià)單，細(xì)化落實(shí)計(jì)劃工作任務(wù)時(shí)間、要求，落實(shí)全過(guò)程管控和工作指導(dǎo)。以供電所日常工作完成高壓線路改造、不停電檢修作業(yè)、表箱改造輪換等工作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)卡為依據(jù)，為今后的類(lèi)似作業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)，從作業(yè)計(jì)劃源頭解決了營(yíng)配不融合的問(wèn)題。

事業(yè)部制，營(yíng)配業(yè)務(wù)有效支撐

組建模擬事業(yè)部，整合臺(tái)區(qū)經(jīng)理和設(shè)備主人，按照網(wǎng)格區(qū)域劃分，改變傳統(tǒng)專(zhuān)業(yè)垂直管理的作業(yè)模式，分權(quán)自主管理，自負(fù)盈虧，逐步推進(jìn)營(yíng)配真正融合，實(shí)現(xiàn)供電、用電全過(guò)程“一做到底、一管到底”，做強(qiáng)供電所營(yíng)配業(yè)務(wù)支撐能力。

自負(fù)盈虧。獨(dú)立核算事業(yè)部的績(jī)效總額、外包項(xiàng)目資金，在公司層面核算供電所的獎(jiǎng)金總額以及各個(gè)業(yè)務(wù)輔助項(xiàng)目金額，供電所根據(jù)事業(yè)部配網(wǎng)設(shè)備千米數(shù)、臺(tái)區(qū)數(shù)、客戶(hù)數(shù)以及事業(yè)部人數(shù)等因素，獨(dú)立核算其工作績(jī)效占比以及外包輔助項(xiàng)目資金，簽訂績(jī)效承包合同，落實(shí)承包制，事業(yè)部自主實(shí)施，自負(fù)盈虧，依靠自身的能力做強(qiáng)指標(biāo)提高績(jī)效，通過(guò)業(yè)務(wù)回歸減少外協(xié)項(xiàng)目資金支出，以績(jī)效獎(jiǎng)金作為利潤(rùn)回饋員工，以此提高事業(yè)部利潤(rùn)和動(dòng)力，同時(shí)彼此之間通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系進(jìn)行合作，遵循等價(jià)交換原則，可自主實(shí)行工作量與獎(jiǎng)金交換。

自主決策。逐步下放管理權(quán)限，所長(zhǎng)僅保留總體工作部署、人事管理等重大問(wèn)題的決策權(quán)，其他生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等方面決策權(quán)力下放事業(yè)部班長(zhǎng)，充分發(fā)揮班組長(zhǎng)的主觀能動(dòng)性，自主管理和決策其日常的生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)工作。以“集中決策下的自主工作”為核心原則，數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)中心集中組織討論決策事項(xiàng)，事業(yè)部自主實(shí)施，自主決定營(yíng)配作業(yè)事項(xiàng)，發(fā)揮班組主觀能動(dòng)性，即提升班組長(zhǎng)業(yè)務(wù)能力，又提升其管理能力。

營(yíng)配融合。改變傳統(tǒng)專(zhuān)業(yè)垂直管理的作業(yè)模式，按照專(zhuān)業(yè)精通、協(xié)調(diào)通暢、全面融合“三步走”，逐步實(shí)施臺(tái)區(qū)經(jīng)理和設(shè)備主人末端融合作業(yè)，按照業(yè)務(wù)、作業(yè)能力等條件梳理運(yùn)檢、營(yíng)銷(xiāo)可融合作業(yè)場(chǎng)景，制定事業(yè)部業(yè)務(wù)操作手冊(cè)，編制融合作業(yè)操作流程圖，整合營(yíng)配融合作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)工具箱，實(shí)施營(yíng)配融合作業(yè)工單打包處理工單，實(shí)現(xiàn)供電、用電全過(guò)程“一做到底、一管到底”。

國(guó)網(wǎng)浙江鹿城供電分公司供電所數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)中心

村網(wǎng)共建，供電服務(wù)快速響應(yīng)

整合搶修服務(wù)人員和窗口人員，撤并供電營(yíng)業(yè)廳，成立供電所服務(wù)中心，實(shí)施村網(wǎng)共建，構(gòu)建“1 個(gè)中心＋N 個(gè)村網(wǎng)共建點(diǎn)”的供電服務(wù)體系，推動(dòng)客戶(hù)側(cè)營(yíng)配服務(wù)融合，做強(qiáng)前臺(tái)服務(wù)響應(yīng)能力。

村網(wǎng)共建。推動(dòng)政府將電力便民服務(wù)納入鄉(xiāng)村治理體系，與七都街道簽訂“村網(wǎng)共建”協(xié)議，撤并供電營(yíng)業(yè)廳，入駐街道黨群服務(wù)點(diǎn)，整合電力驛站、黨員服務(wù)隊(duì)、網(wǎng)上國(guó)網(wǎng)App 等線下線上資源，簽訂“村網(wǎng)共建”協(xié)議7 份，每個(gè)小區(qū)建立微信群，同時(shí)依托村社便民服務(wù)中心和電力驛站，服務(wù)人員定期入駐，常規(guī)時(shí)期村民服務(wù)中心代辦，由供電所服務(wù)中心統(tǒng)一對(duì)驛站和服務(wù)點(diǎn)實(shí)施線上、線下統(tǒng)一管理，構(gòu)建“1 個(gè)服務(wù)中心＋N 個(gè)紅船服務(wù)點(diǎn)”供電服務(wù)體系。

精準(zhǔn)快速。服務(wù)中心統(tǒng)一受理、派發(fā)、回訪網(wǎng)上國(guó)網(wǎng)、95598、所務(wù)話等各類(lèi)線上線下渠道的各類(lèi)服務(wù)申請(qǐng)。咨詢(xún)、故障搶修等簡(jiǎn)單服務(wù)訴求立即處理，可節(jié)省客戶(hù)服務(wù)等待時(shí)長(zhǎng)平均0.5 天。復(fù)雜訴求，按需提供精準(zhǔn)服務(wù)，服務(wù)中心無(wú)法辦理時(shí)，可通過(guò)數(shù)供平臺(tái)三方會(huì)診線上服務(wù)，平均縮短等待服務(wù)時(shí)長(zhǎng)2 小時(shí)；客戶(hù)不知道辦電操作，電力驛站內(nèi)設(shè)有遠(yuǎn)程音視頻一鍵呼叫互動(dòng)系統(tǒng)，服務(wù)中心可實(shí)時(shí)提供遠(yuǎn)程音視頻服務(wù)，指導(dǎo)客戶(hù)辦理用電業(yè)務(wù)。對(duì)于那些不知道使用智能手機(jī)，出行又不方便的老人，服務(wù)中心安排紅船黨員服務(wù)隊(duì)上門(mén)幫助辦理。

服務(wù)管控。合并窗口服務(wù)人員、搶修服務(wù)人員，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)供電服務(wù)統(tǒng)一管控，從客戶(hù)服務(wù)感知出發(fā)，推動(dòng)營(yíng)配服務(wù)融合，查找供電服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，做好服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。通過(guò)制定詳細(xì)預(yù)案并有效執(zhí)行，已有效解決供電所充電樁報(bào)裝難、夏季故障報(bào)修多等服務(wù)問(wèn)題，居民充電樁意見(jiàn)工單壓降100%、夏季萬(wàn)戶(hù)故障工單數(shù)壓降20%以上。 解決報(bào)裝過(guò)程服務(wù)溝通正常、客戶(hù)不清楚裝表位置等業(yè)務(wù)問(wèn)題。強(qiáng)化窗口人員的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)技能，對(duì)搶修人員服務(wù)態(tài)度和技巧開(kāi)展統(tǒng)一培訓(xùn)，降低現(xiàn)場(chǎng)搶修服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

全員績(jī)效數(shù)字化，有效支撐管理服務(wù)

為充分調(diào)動(dòng)供電所改革后的核心業(yè)務(wù)回歸積極性，提升整體管理水平，基于數(shù)字化績(jī)效云平臺(tái)，核定定額工分，以做與不做、多做與少做、做得好與做得不好3 個(gè)原則，實(shí)行數(shù)字化績(jī)效考核。

全方位量化考核。首次將職工的綜合能力納入考核，核定全體職工的基礎(chǔ)工分，其中基礎(chǔ)工分由崗位工分、技能等級(jí)工分和新業(yè)務(wù)技術(shù)掌握3 部分組成。崗位工分，兼職崗位越多，工分越高；技能等級(jí)工分，員工的職稱(chēng)和技能等級(jí)越高，工分越多，以此鼓勵(lì)提升職稱(chēng)和技能等級(jí)，提高供電所人才比例；新業(yè)務(wù)技術(shù)工分，鼓勵(lì)員工拓展新興業(yè)務(wù)，供電所一線職工無(wú)人機(jī)培訓(xùn)持證率100%，RPA 技術(shù)自學(xué)完成供電所80 余項(xiàng)指標(biāo)編程。

全工種量化考核。首次將不同工種同質(zhì)考核，基于每個(gè)班組承擔(dān)的工作職責(zé)以及模擬事業(yè)部的定額核算結(jié)果，計(jì)算出每項(xiàng)同業(yè)對(duì)標(biāo)和績(jī)效劃定班組承擔(dān)定額，再由供電所對(duì)班組進(jìn)行一級(jí)考核，各班組長(zhǎng)對(duì)各班組成員二級(jí)績(jī)效考核，逐層將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，不分全民、農(nóng)電等工種，統(tǒng)一實(shí)行同質(zhì)化考核，打破其績(jī)效壁壘，每月績(jī)效差距最大達(dá)1 800 多元。

全業(yè)務(wù)量化考核。逐步實(shí)施營(yíng)配融合作業(yè)，基于績(jī)效云平臺(tái)，核定模擬事業(yè)部經(jīng)理的臺(tái)區(qū)定額和線路定額，開(kāi)展面向客戶(hù)側(cè)的臺(tái)區(qū)經(jīng)理和面向設(shè)備側(cè)的設(shè)備主人的融合作業(yè)制，并基于i 國(guó)網(wǎng)移動(dòng)作業(yè)，實(shí)行營(yíng)配業(yè)務(wù)工單化，工單工分?jǐn)?shù)字化，每月工分自動(dòng)統(tǒng)計(jì)，按量考核。

實(shí)踐成效

快速響應(yīng)，提高工作效率。按照前臺(tái)服務(wù)、中臺(tái)業(yè)務(wù)、后臺(tái)管控等界面，厘清大班組崗位職責(zé)后，以集中決策下的自主作業(yè)原則，各班組快速靈活響應(yīng)不同作業(yè)和服務(wù)，無(wú)需供電所所長(zhǎng)協(xié)調(diào)工作，可自主地適應(yīng)客戶(hù)需求新情況和電網(wǎng)突發(fā)異常，并迅速作出決策反應(yīng)，既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性，并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)得到最大程度地發(fā)揮，有利于提高工作效率。

調(diào)動(dòng)積極性，提高經(jīng)濟(jì)效益。充分調(diào)動(dòng)員工積極性，打破原有的工種績(jī)效薪酬配置模式，讓愿意干、干的多、干的好的員工拿到更多的績(jī)效薪酬，同時(shí)通過(guò)獨(dú)立核算事業(yè)部的經(jīng)濟(jì)成效，通過(guò)員工依靠自身的能力做強(qiáng)指標(biāo)提高績(jī)效，極大增強(qiáng)員工積極性，努力降低績(jī)效薪酬外流，減少外包規(guī)模，來(lái)提高本班組的整體經(jīng)濟(jì)效益。

培養(yǎng)能力，為企業(yè)儲(chǔ)備人才。供電所所長(zhǎng)權(quán)力下放，各事業(yè)部獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)決策，生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)自成體系，相當(dāng)于一個(gè)完整的微型供電所，同時(shí)在數(shù)字化績(jī)效推動(dòng)下，更容易發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)員工技能等級(jí)和新業(yè)務(wù)掌握水平，同時(shí)班組長(zhǎng)能經(jīng)受相當(dāng)于供電所層面所面臨的各種考驗(yàn)，既鍛煉員工的業(yè)務(wù)技能，又有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。

國(guó)網(wǎng)溫州供電公司七都供電所將持續(xù)深化供電所大班組制改革，圍繞“復(fù)合型人才隊(duì)伍”和“核心班組”建設(shè)，優(yōu)化完善以業(yè)績(jī)、能力、貢獻(xiàn)為尺度的供電所考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，打造供電所組織機(jī)構(gòu)改革樣板。