曹安國 鄧 征 王 濤申能股份有限公司

0 緒論

1）背景

2015 年3 月，《中共中央 國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步深化電力體制改革的若干意見》（中發(fā)〔2015〕9 號）（下文簡稱“中發(fā)九號文”）印發(fā)，揭開了中國新一輪電力體制改革的序幕。為推動(dòng)改革平穩(wěn)起步，初期各省市基本選擇以簡單易行的中長期電量交易起步。2017 年至今，國家先后印發(fā)《國家發(fā)展改革委辦公廳國家能源局綜合司關(guān)于開展電力現(xiàn)貨市場建設(shè)試點(diǎn)工作的通知》（發(fā)改辦能源〔2017〕1453號）、《國家發(fā)展改革委辦公廳國家能源局綜合司關(guān)于進(jìn)一步做好電力現(xiàn)貨市場建設(shè)試點(diǎn)工作的通知》（發(fā)改辦體改〔2021〕339 號）、《國家發(fā)展改革委辦公廳國家能源局綜合司關(guān)于加快推進(jìn)電力現(xiàn)貨市場建設(shè)工作的通知》（發(fā)改辦體改〔2022〕129 號）等文件，自上而下通過試點(diǎn)方式不斷推動(dòng)各省市加快推進(jìn)電力現(xiàn)貨市場建設(shè)，中長期+現(xiàn)貨的多層次市場體系雛形初步形成。

新一輪電力體制改革啟動(dòng)以來，全國各省市積極響應(yīng)，紛紛制定各自省份的電力市場方案。其中，廣東省、山西省等地走在了全國前列，在售電市場競爭、現(xiàn)貨市場建設(shè)等方面成為了全國電力體制改革的標(biāo)桿。其它地區(qū)電力市場建設(shè)也紛紛跟進(jìn)，長三角區(qū)域電力市場扎實(shí)推進(jìn)、南方區(qū)域電力市場啟動(dòng)試運(yùn)行，全國統(tǒng)一電力市場體系加速構(gòu)建。

隨著電力體制改革不斷深化，發(fā)電企業(yè)之間、售電企業(yè)之間、發(fā)售電之間的競爭都日趨激烈。與此同時(shí)，國內(nèi)外能源價(jià)格波動(dòng)、“雙碳”目標(biāo)、新型電力系統(tǒng)建設(shè)等都給能源行業(yè)帶來深刻變革，也給電力市場營銷工作帶來了巨大挑戰(zhàn)。為積極應(yīng)對行業(yè)內(nèi)外的環(huán)境變化，有必要對發(fā)電企業(yè)傳統(tǒng)營銷管理體制的適應(yīng)性進(jìn)行分析研究，進(jìn)而探索符合當(dāng)前需要并能適應(yīng)未來市場化發(fā)展的電力市場營銷組織架構(gòu)。

2）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

“中發(fā)九號文”印發(fā)以來，全國新聞界、輿論界、學(xué)術(shù)界出現(xiàn)了諸多對電力體制改革的反思和建議。從目前已發(fā)表的文獻(xiàn)看，多數(shù)論文著眼于宏觀政策的分析研究，更加側(cè)重于市場模式分析[1］、電力體制改革進(jìn)程、改革主要困難等問題的探討[2-4］，而對改革進(jìn)程中受影響最大的發(fā)電企業(yè)管理體制能否適應(yīng)改革、發(fā)電集團(tuán)營銷管理應(yīng)如何轉(zhuǎn)變以應(yīng)對改革等問題觸及得不多。

余漫以廣東省某發(fā)電公司為例，結(jié)合戰(zhàn)略管理、市場營銷、組織行為學(xué)等學(xué)科的相關(guān)理論，通過大量基礎(chǔ)資料收集，采用營銷6P 理論和調(diào)查研究方法，找出面對市場化時(shí)該發(fā)電公司存在電量營銷人員安排不合理、考核方式不科學(xué)、營銷后臺支持力度不夠、市場敏捷響應(yīng)不足等問題，并結(jié)合組織變革理論，從組織架構(gòu)重設(shè)等方面提出具體的實(shí)施方案和方法[5］。張立輝等依據(jù)路徑-目標(biāo)理論，構(gòu)建了電力企業(yè)對電力體制改革適應(yīng)性的管理結(jié)構(gòu)模型，通過問卷調(diào)查分析，從電力企業(yè)管理的微觀角度，審視電力體制改革對發(fā)電企業(yè)的影響[6］。

1 電力市場營銷管理體制相關(guān)概念界定

1.1 電力市場營銷

市場營銷，又稱作市場學(xué)、市場行銷或行銷學(xué)，市場是商品經(jīng)濟(jì)的范疇，是一種以商品交換為內(nèi)容的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系形式。對于企業(yè)來說，市場是營銷活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。市場營銷既是一種職能，又是組織為了自身及利益相關(guān)者的利益而創(chuàng)造、溝通、傳播和傳遞客戶價(jià)值，為顧客、客戶、合作伙伴以及整個(gè)社會帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值的活動(dòng)、過程和體系。市場營銷主要是指營銷人員針對市場開展經(jīng)營活動(dòng)、銷售行為的過程。市場營銷有著很多不同的定義解釋，其中菲利普·科特勒下的定義強(qiáng)調(diào)了營銷的價(jià)值導(dǎo)向，市場營銷是個(gè)人和集體通過創(chuàng)造產(chǎn)品和價(jià)值，并同別人自由交換產(chǎn)品和價(jià)值，來獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程，市場營銷的最終目標(biāo)是滿足需求和欲望。而格隆羅斯的定義強(qiáng)調(diào)了營銷的目的，所謂市場營銷，就是在變化的市場環(huán)境中，旨在滿足消費(fèi)需要、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的商務(wù)活動(dòng)過程，包括市場調(diào)研、選擇目標(biāo)市場、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品促銷等一系列與市場有關(guān)的企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)[7］。

電力市場營銷是最近幾年剛興起的概念，目前國內(nèi)學(xué)術(shù)界對電力市場營銷的解釋多是著眼于電網(wǎng)公司的市場營銷，已經(jīng)不能解釋電力市場化的現(xiàn)狀。盡管目前暫未有對電力市場營銷明確統(tǒng)一的定義，但是其理念仍然屬于市場營銷的范疇，屬于市場營銷下的細(xì)分市場概念。因此，借鑒菲利普·科特勒對市場營銷的價(jià)值導(dǎo)向定義及格隆羅斯的目的定義，結(jié)合電力市場自身特點(diǎn)，可將電力市場營銷的定義概括為：“電力市場營銷是在變化的電力市場環(huán)境中，旨在滿足電力消費(fèi)需要、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和交換的商務(wù)活動(dòng)過程。電力市場營銷的最終目標(biāo)是滿足能源需求和欲望”。按照該定義，電力市場營銷的第一目的是滿足客戶的產(chǎn)品需求——電力消費(fèi)需要，但是還有更高一層的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和交換。因此，企業(yè)的電力市場營銷，電力購銷僅僅是第一層次的基本工作，但絕不能滿足于此，必要將戰(zhàn)略目光著眼于更高層次的創(chuàng)造價(jià)值與交換價(jià)值上。

1.2 管理體制

管理體制是一個(gè)企業(yè)的組織和制度，是指企業(yè)管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和組成方式，也就是說，一個(gè)企業(yè)采用怎樣的組織形式以及如何將這些組織形式結(jié)合成為一個(gè)合理的有機(jī)系統(tǒng)[8］。具體來說，管理體制是根據(jù)企業(yè)管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和組成方式來規(guī)定企業(yè)的管理范圍、權(quán)限職責(zé)、利益及其相互關(guān)系的準(zhǔn)則，它的核心是管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，各管理機(jī)構(gòu)職權(quán)的分配以及各機(jī)構(gòu)間的相互協(xié)調(diào)，它的強(qiáng)弱直接影響到管理的效率和效能，在企業(yè)整個(gè)管理中起著決定性作用。

1.3 電力市場營銷管理體制

結(jié)合“電力市場營銷”與“管理體制”的概念，對電力市場營銷管理體制的定義可概括為電力市場營銷管理體制是在電力市場環(huán)境下企業(yè)市場營銷的組織和制度——即企業(yè)各市場營銷管理機(jī)構(gòu)職權(quán)的分配及相互協(xié)調(diào)。電力市場營銷管理體制要解決的問題是如何將各營銷組織形式結(jié)合成一個(gè)合理的有機(jī)系統(tǒng)，繼而持續(xù)性地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值交換。因此，若要判斷或評估電力市場營銷管理體制的適應(yīng)性，應(yīng)聚焦于該體制能否更好地為企業(yè)自身與客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值，從而更好地在市場競爭中獲得比較優(yōu)勢。

2 電力市場營銷管理體制現(xiàn)狀

中國的電力行業(yè)長期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下，2015 年以前發(fā)電企業(yè)的電量主要通過計(jì)劃方式分配、電價(jià)主要由政府核定，發(fā)電行業(yè)面對的客戶只有電網(wǎng)公司，因此市場營銷的職能范圍非常有限。原有發(fā)電企業(yè)的組織架構(gòu)一般都是三層結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)層——部門（計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、物資部、運(yùn)行部、檢修部、人資部等）——基層班組，市場營銷職能一般設(shè)在計(jì)劃部，不設(shè)立專門的市場營銷部門。2015 年“中發(fā)九號文”印發(fā)后，發(fā)電企業(yè)的市場營銷職能發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，爭取電量、協(xié)商電價(jià)、跑用戶、學(xué)政策成為了日常工作，市場營銷工作成為發(fā)電企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。為應(yīng)對市場化變革，各大發(fā)電集團(tuán)紛紛成立市場營銷職能部門，在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上將經(jīng)營重心向電力市場營銷傾斜。

在企業(yè)電力市場營銷管理體制上，當(dāng)前我國主要發(fā)電集團(tuán)中大體存在三類模式，分別是“總公司-電廠”式、“總公司-分公司-電廠”式、“總公司-區(qū)域運(yùn)營中心”式[9］。同時(shí)，部分企業(yè)還存在其他類型的管理模式，但大體均屬于前面三種模式的特殊形式，此處不再一一贅述。

1）第一類是“總公司-電廠”式的兩級扁平化管理方式，這種管理方式可追溯至各大發(fā)電集團(tuán)成立初期，電廠擁有較為完全的自主經(jīng)營權(quán)，負(fù)責(zé)自身所處區(qū)域內(nèi)的市場形勢研判，并承擔(dān)與當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)政府部門的溝通協(xié)調(diào)工作。這種市場營銷管理模式下，總公司能通過較少的管理層級直接全面地掌握基層單位的工作情況，及時(shí)把握全系統(tǒng)市場動(dòng)態(tài)。同時(shí)，電廠擁有較大的自主權(quán)，故能結(jié)合自身特點(diǎn)靈活制定區(qū)域營銷計(jì)劃，并能合理協(xié)調(diào)好電廠內(nèi)部資源分配，管理效率高，電廠市場營銷人員的業(yè)務(wù)能力也能得到充分的鍛煉。但這種兩級扁平化營銷管理模式下，當(dāng)面對較多電廠的時(shí)候，區(qū)域間的協(xié)作容易出現(xiàn)困難，區(qū)域內(nèi)的不同電廠之間也會出現(xiàn)各自為戰(zhàn)，甚至惡性競爭的局面，不利于形成區(qū)域優(yōu)勢。

2）第二類是“總公司-分公司-電廠”式的三級營銷管理模式，總公司通過分公司來統(tǒng)籌區(qū)域市場營銷工作，分公司貫徹落實(shí)總部的營銷策略并整體協(xié)調(diào)電廠市場營銷活動(dòng)。這種模式適用于全國多地布局的超大型企業(yè)，總公司承擔(dān)的市場營銷工作壓力相對較小，對國內(nèi)市場整體統(tǒng)籌效果更為顯著，市場營銷部門與其他部門也能夠更好地協(xié)同配合以完成營銷工作任務(wù)。同時(shí)，總公司通過分公司來獲取區(qū)域間信息，電廠的市場營銷工作壓力亦得到減少。但這種模式增加了上下級之間的信息傳遞層級，提高了信息上傳下達(dá)的傳遞成本，導(dǎo)致管理效率出現(xiàn)下降，同時(shí)市場營銷人員的增加也會提高管理成本。

3）第三類是“總公司-區(qū)域運(yùn)營中心”式的兩級營銷管理模式。這種模式是第二種“總公司-分公司-電廠”式進(jìn)一步的延伸與發(fā)展，在分公司市場營銷工作做大做強(qiáng)后，電廠一級的營銷職能相對被弱化，考慮到人員精簡和節(jié)約成本，一些發(fā)電集團(tuán)直接裁撤了電廠層面的市場營銷機(jī)構(gòu)，形成了“總公司-區(qū)域運(yùn)營中心”式的兩級營銷管理模式。這種模式下總部的市場營銷工作沒有顯著變化，但分公司的市場營銷管理權(quán)限得到大大加強(qiáng)，電廠失去了營銷職能成為了純生產(chǎn)中心。這種管理方式區(qū)域市場營銷工作協(xié)調(diào)性與統(tǒng)一性得到大大加強(qiáng)，因此區(qū)域運(yùn)營中心的工作量及壓力也大大增加。但與此同時(shí)，電廠需要運(yùn)行部等部門指定專人負(fù)責(zé)傳達(dá)落實(shí)區(qū)域運(yùn)營中心的營銷任務(wù)及工作要求，電廠的自主性及個(gè)性化需求相對會被抑制。

3 國內(nèi)主要發(fā)電企業(yè)市場營銷管理體制選擇及利弊分析

3.1 某地方能源企業(yè)S

國內(nèi)主要的發(fā)電企業(yè)中，某地方能源企業(yè)S 的市場營銷模式本質(zhì)上屬于第一種“總部-電廠”式管理方式。作為東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的地方國有企業(yè)，企業(yè)S 深耕當(dāng)?shù)仉娏π袠I(yè)，多年來與地區(qū)政府主管部門、電網(wǎng)企業(yè)等的聯(lián)絡(luò)溝通主要由企業(yè)本部負(fù)責(zé)，這一習(xí)慣一直沿襲至地區(qū)電力市場化起步并發(fā)展至今，市場營銷部實(shí)質(zhì)上統(tǒng)籌制定了地區(qū)市場營銷的總體策略方案、電廠按策略具體執(zhí)行。而在安徽、寧夏等外地區(qū)域，企業(yè)S控股電廠的市場營銷相對自主，由電廠自身負(fù)責(zé)與政府職能部門溝通協(xié)調(diào)、制定市場營銷策略并執(zhí)行，基本符合第一類管理方式的各種特點(diǎn)。

這種管理體制下，在本部所在地區(qū)企業(yè)S 較好地維護(hù)了系統(tǒng)企業(yè)參與市場秩序，同時(shí)給予了電廠一定的自由度參與市場競爭，兼顧了區(qū)域市場策略的整體一致性與電廠的個(gè)性價(jià)值體現(xiàn)。在外地區(qū)域企業(yè)S 控股電廠以點(diǎn)狀分布于各個(gè)省份，電廠較大的市場營銷自主權(quán)有利于企業(yè)與員工的本地化，也有利于當(dāng)?shù)馗咝У男畔鬟f與快速?zèng)Q策，符合企業(yè)S“走出去”戰(zhàn)略前期拓展階段的經(jīng)營特色。

同時(shí)也應(yīng)該看到，隨著電力體制改革的不斷深化，特別是地區(qū)電力現(xiàn)貨市場的深入推進(jìn)，在電力現(xiàn)貨市場實(shí)質(zhì)運(yùn)行后，本部所在地區(qū)的市場營銷模式可能無法適應(yīng)最新形勢。首先，企業(yè)S 本部的市場營銷部人員編制有限、負(fù)責(zé)電力市場營銷的只有2～3人，而電力現(xiàn)貨市場需要每日分96 時(shí)點(diǎn)多次報(bào)價(jià)，人力物力難以兼顧多個(gè)電廠多時(shí)段多頻次的市場報(bào)價(jià)。其次，電力現(xiàn)貨市場與電廠發(fā)電運(yùn)行方式高度相關(guān)，市場報(bào)價(jià)要求報(bào)價(jià)決策者高度熟悉電廠本身的變動(dòng)成本及運(yùn)行特性，而本部市場營銷部作為管理部門實(shí)際上無法準(zhǔn)確地把握電廠自身狀況（當(dāng)然這一點(diǎn)可以通過職能或人員調(diào)整等方式予以解決）。第三，若本部市場營銷部直接制定現(xiàn)貨報(bào)價(jià)方案，對于價(jià)格波動(dòng)幅度較大、市場機(jī)動(dòng)性強(qiáng)的現(xiàn)貨市場，無法發(fā)揮發(fā)電企業(yè)的主觀能動(dòng)性。綜上，原先企業(yè)S本部制定市場營銷策略、電廠具體執(zhí)行的模式可能無法適應(yīng)電力市場的進(jìn)一步深化，同時(shí)隨著企業(yè)S 在全國各地發(fā)電廠駐點(diǎn)不斷增加，當(dāng)同一省份有多個(gè)電廠或場站時(shí)，第一類管理方式的傳統(tǒng)缺點(diǎn)——當(dāng)面對較多電廠時(shí)區(qū)域間協(xié)作困難正逐漸顯現(xiàn)[10］。

3.2 某央企H區(qū)域分公司

央企H 在各省的市場營銷模式基本屬于第二類“總公司-分公司-電廠”式的管理模式，分公司與電廠均設(shè)置有電力市場營銷職能部門，分公司貫徹落實(shí)集團(tuán)總部的總體策略、負(fù)責(zé)各省整體的市場營銷工作并進(jìn)行電廠與總公司之間的信息上傳下達(dá)，市場交易及報(bào)價(jià)等具體操作采用由電廠執(zhí)行。作為全國電力裝機(jī)排名靠前的央企，央企H 在全國多個(gè)省份均有多個(gè)發(fā)電廠，因此“總公司-分公司-電廠”模式符合特大型電力央企的管理實(shí)際。

就單個(gè)省份而言，央企H 的“分公司-電廠”機(jī)制存在的優(yōu)缺點(diǎn)與地方企業(yè)S 的營銷管理模式基本類似。只不過央企H 區(qū)域分公司層面還需要受到集團(tuán)總公司的營銷指導(dǎo)，自主權(quán)相對受到一定限制，當(dāng)然從另一角度看區(qū)域分公司也可以得到總公司層面更多的助力，與政府機(jī)構(gòu)、電網(wǎng)企業(yè)等的協(xié)調(diào)更加靈活方便，對政策信息的獲取也更加迅捷。

3.3 某央企集團(tuán)D

央企集團(tuán)D 在部分電力現(xiàn)貨試點(diǎn)地區(qū)的市場營銷管理模式屬于第三類“總部-區(qū)域運(yùn)營中心”式管理模式。區(qū)域運(yùn)營中心完全負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)所有電廠的市場營銷、市場交易、電價(jià)申報(bào)等總體及具體工作，電廠僅作為生產(chǎn)中心負(fù)責(zé)電力安全生產(chǎn)。上文也提到，第三類模式是第二類模式的進(jìn)階，由于電力現(xiàn)貨市場的逐步運(yùn)行，為加強(qiáng)區(qū)域內(nèi)現(xiàn)貨報(bào)價(jià)的步調(diào)一致，央企集團(tuán)D 等企業(yè)直接成立區(qū)域運(yùn)營中心（有的是區(qū)域報(bào)價(jià)中心）負(fù)責(zé)區(qū)域所有電廠的市場報(bào)價(jià)等操作。

應(yīng)該看到，這種模式可以最大化地發(fā)揮區(qū)域市場統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用，在激烈的市場競爭中獲取市場優(yōu)勢。但是，市場營銷全部職能被賦予區(qū)域運(yùn)營中心，電廠被弱化為生產(chǎn)中心，電廠無法主動(dòng)靈活地將市場營銷活動(dòng)與電力生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行互動(dòng)，不利于電廠根據(jù)市場動(dòng)態(tài)主動(dòng)調(diào)節(jié)生產(chǎn)活動(dòng)，也不利于電廠根據(jù)生產(chǎn)情況調(diào)整營銷策略。

4 針對地方能源企業(yè)S 市場營銷管理體制的若干思考及建議

不同的市場營銷管理體制適用于不同的情況，可以說沒有完美的管理模式，也沒有一勞永逸的管理方法可以解決所有問題，對企業(yè)而言應(yīng)該根據(jù)自身的特質(zhì)、特點(diǎn)與文化特色找到最適合自己的管理模式[11］。根據(jù)在電力市場的實(shí)踐與思考，筆者針對地方能源企業(yè)S提出以下幾方面?zhèn)鹘y(tǒng)發(fā)電企業(yè)市場營銷管理體制的優(yōu)化措施。

4.1 管理職責(zé)調(diào)整與細(xì)化

為適應(yīng)電力市場發(fā)展，促進(jìn)市場營銷工作更有效的開展，同時(shí)考慮當(dāng)前的管理現(xiàn)狀及電力市場建設(shè)的不確定性，建議分地區(qū)、分交易品種對電力現(xiàn)貨市場運(yùn)行前后企業(yè)S的市場營銷管理職責(zé)進(jìn)行部分調(diào)整并進(jìn)一步細(xì)化。

4.1.1 總部所在地區(qū)

4.1.1.1 中長期交易

隨著電力體制改革深化，中長期交易的頻次不斷提高、交易品種與交易方式逐步豐富，交易標(biāo)的也逐步從電量交易過渡到帶曲線的電力交易。但是中長期交易的內(nèi)涵暫未發(fā)生根本性的改變，發(fā)電企業(yè)與用戶之間的交易操作與方法也基本延續(xù)電力現(xiàn)貨市場運(yùn)行之前的模式。自地區(qū)電力市場啟動(dòng)以來，企業(yè)S 在本地的市場營銷管理模式在統(tǒng)籌市場力量、維護(hù)公司整體利益等方面發(fā)揮了重要的作用。因此，電力現(xiàn)貨市場運(yùn)行后，在中長期交易層面建議繼續(xù)維持這一模式，即本部市場營銷部統(tǒng)籌制定中長期交易策略與方案，發(fā)電企業(yè)負(fù)責(zé)具體操作與執(zhí)行。

4.1.1.2 現(xiàn)貨交易

相比中長期交易，電力現(xiàn)貨的交易方式與內(nèi)涵發(fā)生了較大改變。前文已說明，目前企業(yè)S 中長期交易的市場營銷管理模式在人員配備、交易與運(yùn)行聯(lián)動(dòng)等方面可能無法適應(yīng)電力現(xiàn)貨市場的需要。為適應(yīng)市場變化，建議對現(xiàn)貨市場環(huán)境下的管理職責(zé)進(jìn)行適度調(diào)整，本部市場營銷部主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌確定系統(tǒng)電力現(xiàn)貨市場的整體原則，整體原則按期（如每周或根據(jù)實(shí)際情況具體調(diào)整）由本部市場營銷部與發(fā)電企業(yè)召開例會確定，最終由電廠在整體原則框架內(nèi)自主申報(bào)電價(jià)。同時(shí)根據(jù)現(xiàn)貨市場中標(biāo)情況，周度或旬度對電廠出清策略進(jìn)行滾動(dòng)優(yōu)化，月度根據(jù)公司整體利益最大化原則進(jìn)行平衡調(diào)整。這種模式下，本部市場營銷部工作職能與人員設(shè)置相匹配，一方面能夠統(tǒng)籌區(qū)域市場交易策略、維持市場優(yōu)勢，另一方面也能充分激發(fā)電廠在現(xiàn)貨市場的主觀能動(dòng)性，有利于電廠充分在市場中體現(xiàn)自身價(jià)值，避免總公司因不了解電廠生產(chǎn)而導(dǎo)致出現(xiàn)報(bào)價(jià)不符實(shí)際的情況，符合權(quán)責(zé)利對等統(tǒng)一的原則。

4.1.2 外地區(qū)域

4.1.2.1 多個(gè)電廠駐點(diǎn)地區(qū)

當(dāng)同一區(qū)域（省份）有多個(gè)控股電廠（場站）駐點(diǎn)或者是公司重點(diǎn)布局地區(qū)時(shí)，為加強(qiáng)公司在該地區(qū)的市場營銷統(tǒng)籌力度，建議整合營銷人員成立區(qū)域市場營銷中心（工作組、小組），由區(qū)域市場營銷中心（工作組、小組）統(tǒng)籌制定中長期交易方案及現(xiàn)貨交易總體策略、報(bào)價(jià)原則，由各電廠市場營銷人員負(fù)責(zé)中長期交易的執(zhí)行與現(xiàn)貨市場具體報(bào)價(jià)。為實(shí)現(xiàn)發(fā)電側(cè)與售電側(cè)的聯(lián)合互動(dòng)，建議控股售電公司盡早布局優(yōu)先進(jìn)入該區(qū)域電力市場，穩(wěn)固用電側(cè)資源，發(fā)揮發(fā)售一體化優(yōu)勢[12］。

4.1.2.2 單個(gè)電廠駐點(diǎn)地區(qū)

當(dāng)同一區(qū)域（省份）只有單個(gè)或很少的控股電廠（場站）時(shí)，建議在人力物力及整體戰(zhàn)略允許的前提下，可由專業(yè)的電力銷售團(tuán)隊(duì)（如售電公司）進(jìn)入該區(qū)域電力市場，參與區(qū)域售電市場競爭的同時(shí)整合發(fā)售兩側(cè)力量形成合力。在詳細(xì)測算收益成本情況的基礎(chǔ)上，也可探索將售電業(yè)務(wù)委托外包。

4.2 配套管理措施

4.2.1 考核調(diào)整

為進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)權(quán)責(zé)利對等，針對不同的營銷管理方式，建議區(qū)別設(shè)立考核機(jī)制，目的是建立水平適當(dāng)、結(jié)構(gòu)合理、激勵(lì)有效、科學(xué)合理的考核體系，充分發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營積極性[13］。

4.2.2 營銷激勵(lì)

在部分市場競爭比較充分的地區(qū)，可參照同類型企業(yè)探索建立一定的市場營銷激勵(lì)機(jī)制，予以一定的物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)傾斜，以調(diào)動(dòng)營銷人員的工作積極性[14］。

4.2.3 數(shù)字化建設(shè)

營銷部門與信息技術(shù)部門牽頭，探索電力營銷數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)，根據(jù)電改推進(jìn)進(jìn)度，逐步建立與電力市場建設(shè)相適應(yīng)的信息化系統(tǒng)[15］。

4.3 過渡期間政策

歐美國家的電力市場建設(shè)過程一般持續(xù)十年以上，在部分市場難點(diǎn)問題上曾出現(xiàn)停滯甚至反復(fù)的現(xiàn)象。鑒于市場建設(shè)的長期性與艱巨性，為避免部門職能反復(fù)調(diào)整，可通過設(shè)置電力市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組與工作小組、建立電力與燃料協(xié)調(diào)機(jī)制、設(shè)置重點(diǎn)課題攻堅(jiān)小組、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織等方式作為過渡期政策，推動(dòng)市場營銷工作深入開展。

4.3.1 組織保障

為加強(qiáng)市場營銷工作的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌作用，公司層面可成立電力市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組與工作小組，在電改新形勢下將全公司所需的力量投入到電力市場中。領(lǐng)導(dǎo)小組可由公司領(lǐng)導(dǎo)層構(gòu)成，負(fù)責(zé)對電力市場中的重大事項(xiàng)進(jìn)行指導(dǎo)協(xié)調(diào)，監(jiān)督各項(xiàng)工作的落實(shí)。工作小組可由市場營銷部門及其他相關(guān)部門（燃料、發(fā)電運(yùn)行、財(cái)務(wù)等）人員構(gòu)成，負(fù)責(zé)具體貫徹落實(shí)市場營銷工作，協(xié)調(diào)配合解決過程中遇到的各類問題。

4.3.2 互動(dòng)機(jī)制

為加強(qiáng)部門間、企業(yè)間的協(xié)同配合，可由領(lǐng)導(dǎo)小組牽頭市場營銷部門、電廠、燃料公司等建立定期溝通交流機(jī)制，各方對電廠生產(chǎn)、燃料市場、供需預(yù)測等信息進(jìn)行充分溝通，互相為各自決策提供支撐性信息。該互動(dòng)機(jī)制重點(diǎn)在于信息交流互通，為避免會議流于形式加重員工工作量，建議該機(jī)制聚焦分享信息，可省去撰寫會議紀(jì)要、問題解決、難點(diǎn)協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)。

4.3.3 課題研究

為科學(xué)決策，建議針對電廠邊際成本、現(xiàn)貨市場報(bào)價(jià)范圍等重點(diǎn)問題進(jìn)行課題研究與技術(shù)攻關(guān)，必要時(shí)可與大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，科學(xué)建立現(xiàn)貨市場報(bào)價(jià)的數(shù)學(xué)模型。

4.3.4 培訓(xùn)學(xué)習(xí)

企業(yè)競爭力的關(guān)鍵在于學(xué)習(xí)能力，學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)生存的核心。當(dāng)前能源行業(yè)處于大變革期，新的政策法規(guī)層出不窮，電力企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，建立“終身學(xué)習(xí)”的理念，持續(xù)做好培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，避免一般性培訓(xùn)流于形式，可從四個(gè)方面著手：一是領(lǐng)導(dǎo)帶頭參與；二是專業(yè)培訓(xùn)與交叉培訓(xùn)結(jié)合，理論培訓(xùn)與實(shí)操培訓(xùn)結(jié)合，技術(shù)培訓(xùn)與管理培訓(xùn)結(jié)合；三是加強(qiáng)培訓(xùn)效果管理，重視培訓(xùn)成果；四是推動(dòng)培訓(xùn)成果向企業(yè)經(jīng)營業(yè)績轉(zhuǎn)化。

5 結(jié)束語

上文對當(dāng)前發(fā)電行業(yè)市場營銷的主要管理機(jī)制進(jìn)行了概括，進(jìn)行了不同管理模式的利弊分析，總結(jié)了企業(yè)S當(dāng)前營銷管理方式可能不適應(yīng)新的市場形勢的地方，并提出了分地區(qū)、分交易品種對企業(yè)S 的市場營銷管理職責(zé)進(jìn)行部分調(diào)整、配套相關(guān)管理措施、設(shè)置一定過渡時(shí)期等建議。