老P

識人“三看”：別只盯著牛人，選人要雙向奔赴

在識人上，“三看”分別是看長板、看未來、看生活態(tài)度。

第一，看長板。很多企業(yè)家在招人的時候，總是要求對人要有全面的評估，包括這個人的優(yōu)點是什么、缺點在哪里。這種二分法實際上會縮小企業(yè)家選擇人才的余地，因為人是有兩面性的，有優(yōu)勢，可能就會有其他方面的不足。招人，其實不需要面面俱到，只要候選人的長板能匹配崗位的核心要求，往往就是可以勝任的。

企業(yè)在不同發(fā)展階段，應匹配階段性人才，階段性的人才提供階段性的價值。別總想著超配，也別總想著全才，要看到人才的長板，因為匹配的才是最好的。充分利用人才的長板，發(fā)揮人才的優(yōu)勢，最大化人才的價值，是企業(yè)在人才管理上最重要的能力。

第二，看未來。不少人在招聘時傾向于對標行業(yè)里的頭部企業(yè)，希望能挖到這些企業(yè)里的牛人。人才的直接經驗固然重要，但這些經驗能不能遷移同樣重要。在招聘中看到這種遷移，會讓我們有更大的人才選擇余地。在制定人才戰(zhàn)略，為人才畫像時，要擅于發(fā)現(xiàn)這種遷移，而不是一味拘泥于行業(yè)最厲害的玩家中的那批人。

招人時，別總盯著人才的過去，也要看到人才的未來。最理想的狀態(tài)是人才有機會和企業(yè)一起成長，而不是三顧茅廬把人請過來，單純讓人才去幫助企業(yè)成長。外聘高管最好的融入，就是人才幫助了企業(yè)，企業(yè)也幫助人才成長，這才是雙向奔赴。

第三，看生活態(tài)度。企業(yè)在面試的時候都會考察人選的價值觀。在我看來，價值觀其實就是生活態(tài)度，因為生活態(tài)度在某種意義上是價值驅動的。在生活中有所追求、積極向上、樂觀自律的人，在職場上也會秉持同樣的態(tài)度。

我經常建議企業(yè)家朋友在面試時和人選多聊聊，聊家庭，聊業(yè)余生活，聊他的錢和時間都花在哪兒了。在輕松的聊天過程中，你就能判斷出這個人對生活的態(tài)度，實際上也會延伸到他對工作和事業(yè)的態(tài)度。

用人“三放”：幫助人選小勝、快勝，才能取得大勝

在用人上，“三放”分別是授權下的放手、成人達己下的放水，以及建立共識下的放心。

第一，放手。放手首先是基于信任和尊重的授權。但僅有授權還不夠，很多高管入職后，公司只給他一個大目標，然后這些高管干著干著就離職了。為什么？因為粗線條的大目標對新人來說其實很難細化和量化，一旦完不成，就會非常挫敗。人才入職后，績效指標或者任務表必須顆粒度細化。

為什么有很多外聘高管離職時和公司鬧得非常不開心？一部分原因就是目標沒達成，雙方都覺得被對方“騙了”。要消除這種雙方預期的不對等，前期目標設定就要做到詳細、明確。

用人，就是要明確階段性目標，清晰化雙方的期待，然后大膽放手。

第二，放水。很多創(chuàng)始人在高管入職后都希望他們能盡快出業(yè)績，事實上，創(chuàng)始人不應該等著新入高管出業(yè)績，而是要主動提點和輔助人選獲取一些短平快的小勝，讓他在短期內可以取得業(yè)績，贏得團隊的認可，幫助他樹立信心。

我有個客戶在這方面做得特別好。我們知道，空降高管跳槽后最初的90天是關鍵，作為人選的上級，他有時候就順水推舟“送”他一點兒業(yè)績，讓人選有小勝、快勝來證明自己，幫助人選更好地融入團隊和組織。

第三，放心。在引入高管的全過程中，企業(yè)家和原來的團隊要建立共同的認知，這個認知不僅要有深度，還要有高度。深度是指組織發(fā)展到這個階段，需要什么樣的人才才能完成本階段的任務；高度是指一定要讓這些新加入的高管獲得成功，否則我們這個平臺就太沒有價值了。創(chuàng)始人在做招人決定前，要讓整個高管團隊參與其中，對這些問題達成統(tǒng)一的認知。

對新入高管有了統(tǒng)一的認知，我們還要給足老團隊安全感，讓他們放心。

創(chuàng)始人要給團隊傳遞一個信息：新入高管不是來替代或干掉你們的，而是要與你們一起互相學習、互相合作，共同提升我們這個平臺的價值。有共創(chuàng)有共建，團隊才會有安全感，才會互相配合和支持。

在人才問題上沒有捷徑可走，說到底，既要投錢，也要投時間。CEO首先必須是CHO（首席人力資源官），識人用人，要躬身入局。當你投入足夠多的錢和時間后，相信你的人才團隊一定不會太差，你的規(guī)模和業(yè)績也會隨之而來。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）