田濤

從某種意義上說(shuō)，企業(yè)是一種以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為指向的商業(yè)軍隊(duì)，而企業(yè)家就是“冒險(xiǎn)事業(yè)的經(jīng)營(yíng)者與組織者”。軍事指揮官和企業(yè)家的角色決定了他們必須不斷進(jìn)行冒險(xiǎn)假定，即進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)?！叭绻銢](méi)有自己的戰(zhàn)略，你就會(huì)成為對(duì)方戰(zhàn)略的一部分”，“企業(yè)管理者一定要像優(yōu)秀的將軍那樣學(xué)會(huì)戰(zhàn)略性的思考”，“要有一種取勢(shì)和提前布局的意識(shí)和能力”。任正非說(shuō)：“我一貫吊兒郎當(dāng)”，“既無(wú)人權(quán)，又無(wú)財(cái)權(quán)，更無(wú)業(yè)務(wù)權(quán)”，但他又說(shuō)“最大的權(quán)力是思想權(quán)”。思想權(quán)當(dāng)然不僅是企業(yè)文化建設(shè)，與之并重的是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的務(wù)虛思考與中短期戰(zhàn)略的精心擘畫(huà)。

“頭腦比天空遼闊?！钡吭降墓静粌H要頭腦遼闊，而且要四肢強(qiáng)壯而靈敏。正如任正非所言：方向大致正確，組織充滿(mǎn)活力。強(qiáng)大的組織能夠?qū)⒄_的戰(zhàn)略發(fā)揮到極致，也能夠?qū)⒂腥毕莸膽?zhàn)略完形化，甚至能夠以組織的快速應(yīng)變力、戰(zhàn)斗力與凝聚力，對(duì)那些錯(cuò)誤的戰(zhàn)略進(jìn)行糾偏。華為在早期曾經(jīng)屢次在產(chǎn)品方向和市場(chǎng)方向上出現(xiàn)戰(zhàn)略誤判，可一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)偏差，它就會(huì)迅速掉頭，快速集結(jié)精兵銳將組成“敢死隊(duì)”，撲向新的城墻口，咬住它，撕開(kāi)它，然后大部隊(duì)蜂擁跟進(jìn)，從而反超對(duì)手，贏得類(lèi)似“塔山阻擊戰(zhàn)”那樣的“幾乎不可能的勝利”?！皼Q策在大智，行動(dòng)在大勇。”沙盤(pán)推演固然重要，但組織強(qiáng)大與否決定執(zhí)行力的強(qiáng)與弱，執(zhí)行力決定組織生死。

從領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)看，很難想象，過(guò)去30多年，一個(gè)任正非缺席的華為會(huì)是怎樣。任正非是華為的創(chuàng)始人，但創(chuàng)始人并非都能成為組織的靈魂人物。只有在大風(fēng)巨浪中當(dāng)過(guò)舵手，并且一次次將組織從困境乃至死境中帶出來(lái)的領(lǐng)頭獅子，才有資格成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。任正非在19萬(wàn)知識(shí)勞動(dòng)者群體中“氣場(chǎng)很足”，源于他的遠(yuǎn)見(jiàn)、品格、奉獻(xiàn)精神、罕見(jiàn)的意志力，以及幾十年如一日的“走前線(xiàn)”。任正非沒(méi)有讀過(guò)德魯克的著作，也沒(méi)有學(xué)習(xí)過(guò)《孫子兵法》，華為高中層管理者也不是手捧《道德經(jīng)》《孫子兵法》《戰(zhàn)爭(zhēng)論》去征戰(zhàn)全球市場(chǎng)的，飽讀兵書(shū)卻未真正打過(guò)仗的馬謖不可能在華為被提拔、被重用?！耙肷侔l(fā)財(cái)，到一線(xiàn)去，到非洲去，到艱苦地方去?！笨峙略谌?00強(qiáng)企業(yè)中，像任正非這樣走遍非洲和戰(zhàn)亂國(guó)家、走遍世界絕大部分蠻荒地區(qū)的企業(yè)領(lǐng)袖為數(shù)不多，而華為的高層領(lǐng)導(dǎo)們也無(wú)不是“上甘嶺上打出來(lái)的”，這是華為干部成長(zhǎng)的鐵定法則。

企業(yè)管理深受軍事管理影響，甚至可以說(shuō)，企業(yè)管理派生于軍事管理。但兩者仍有巨大的區(qū)別和差異。一些霧里看花的人士輕率地將華為的管理與軍事管理畫(huà)等號(hào)，認(rèn)為華為的今日成就得益于任正非曾是一位軍人，這是一個(gè)誤判。

如何管理競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)和軍隊(duì)的最大不同點(diǎn)。戰(zhàn)爭(zhēng)關(guān)乎軍隊(duì)生死甚至國(guó)家興亡，是存量基礎(chǔ)上的零和游戲，敵我涇渭分明。而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)雖然關(guān)乎企業(yè)興衰，但明智的企業(yè)家都無(wú)比清楚，決定企業(yè)命運(yùn)的絕非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是客戶(hù)，是那些用真金白銀一次性、擴(kuò)大性、重復(fù)購(gòu)買(mǎi)你產(chǎn)品的千千萬(wàn)萬(wàn)“看不見(jiàn)的人”?？蛻?hù)能將你抬進(jìn)全球企業(yè)500強(qiáng)的“花轎”，也能將你打入“死亡谷”。因此，同行之間的競(jìng)爭(zhēng)僅是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的副戰(zhàn)場(chǎng)，主戰(zhàn)場(chǎng)則在企業(yè)內(nèi)部?！白畲蟮膶?duì)手來(lái)自?xún)?nèi)部”，來(lái)自企業(yè)家的雄心與格局，來(lái)自企業(yè)的價(jià)值觀，來(lái)自企業(yè)的創(chuàng)新意愿和創(chuàng)新能力。華為有今天的世界領(lǐng)先地位，根本在于華為人對(duì)“以客戶(hù)為中心”這一鐵律的長(zhǎng)期堅(jiān)守。

什么是真正的“以客戶(hù)為中心”？為客戶(hù)、為消費(fèi)者提供一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品和一流的服務(wù)。如何實(shí)現(xiàn)“以客戶(hù)為中心”？除了對(duì)“上帝”的虔誠(chéng)，苦其心志之外，還有最重要的一條：創(chuàng)新。創(chuàng)新是超越競(jìng)爭(zhēng)的最大法寶。當(dāng)你每年拿出銷(xiāo)售額的10%以上投入研發(fā)、研發(fā)經(jīng)費(fèi)長(zhǎng)期高于利潤(rùn)一倍左右時(shí)，當(dāng)你每天獲得10多項(xiàng)專(zhuān)利、多年專(zhuān)利申請(qǐng)數(shù)占據(jù)全球前一、前二名時(shí)，當(dāng)你的創(chuàng)新型產(chǎn)品和服務(wù)覆蓋全球170個(gè)以上的國(guó)家和地區(qū)時(shí)，你贏得的不僅是對(duì)一眾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勝利，而是幾十億“上帝”對(duì)你的認(rèn)同。

這就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與軍事對(duì)抗的根本區(qū)別，也是企業(yè)家向軍事家學(xué)習(xí)管理所應(yīng)格外警醒的方面。雙眼盡是對(duì)手，你將失去未來(lái)；一只眼睛盯對(duì)手，一只眼睛盯客戶(hù)，此乃中策；雙眼緊盯客戶(hù)，最有效地滿(mǎn)足客戶(hù)的眼前需求和現(xiàn)實(shí)需求，同時(shí)最大程度地發(fā)掘和開(kāi)發(fā)客戶(hù)的潛在需求、未來(lái)需求，并進(jìn)而創(chuàng)造顧客，此乃上上策。這是一條崎嶇之路，但最艱難的路才是擺脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手羈絆和打壓的捷徑。

企業(yè)與軍隊(duì)的第二大本質(zhì)區(qū)別是，企業(yè)是功利組織，賺取利潤(rùn)是企業(yè)的根本目的之一。軍隊(duì)則不然。軍隊(duì)是最具創(chuàng)新力的組織，這是由軍隊(duì)的屬性決定的。只有不計(jì)成本地投入基礎(chǔ)研究和尖端技術(shù)，才能在當(dāng)下和未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)中成為勝利者，并最大限度地避免和減少死亡。任正非說(shuō)“軍隊(duì)的創(chuàng)新沒(méi)有投入產(chǎn)出比的要求”，言下之意是必須把握好一個(gè)悖論：不創(chuàng)新就會(huì)被他人消滅，創(chuàng)新就會(huì)被自己消滅。但歸根結(jié)底還是要?jiǎng)?chuàng)新，關(guān)鍵是把握好創(chuàng)新的節(jié)奏與方法。

企業(yè)是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造體，也是一個(gè)價(jià)值分享體。優(yōu)秀的企業(yè)和偉大的軍隊(duì)都是把激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮到極致的組織。但對(duì)于以追求價(jià)值最大化為核心訴求之一的商業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，財(cái)富分配是激勵(lì)體系的基礎(chǔ)要素。很簡(jiǎn)單，貨幣資本賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，勞動(dòng)者的“勞動(dòng)資本”回報(bào)甚少，老板卻天天在企業(yè)中鼓吹“無(wú)私奉獻(xiàn)，英勇奮斗”，這樣的所謂向軍隊(duì)學(xué)習(xí)的“精神激勵(lì)”，怎么可能驅(qū)動(dòng)員工持久的工作熱忱和創(chuàng)造激情呢？華為實(shí)行的是“以?shī)^斗者為本”基礎(chǔ)上的全要素（包括員工、股東、社會(huì)等相關(guān)利益方）合理價(jià)值分配的普遍激勵(lì)制度。30年來(lái)，員工年平均薪酬包括獎(jiǎng)金、福利與利潤(rùn)之比為3∶1，國(guó)內(nèi)外納稅額與利潤(rùn)之比為2∶1，凈資產(chǎn)回報(bào)率年平均高達(dá)30%，股東每年都有可觀的分紅。值得關(guān)注的是，華為100%的股東都是“雙棲人”——既是“資本人”，又是“勞動(dòng)者”。

在合理而偏于激進(jìn)的分配制度前提下，華為長(zhǎng)期堅(jiān)持以使命精神和責(zé)任意識(shí)牽引整個(gè)組織，這是華為始終充滿(mǎn)活力、持續(xù)擴(kuò)張的物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)雙輪驅(qū)動(dòng)力。

（摘自《鐵馬秋風(fēng)集》）