李天寶，石曉飛，白蛟

（航天科工智慧產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司，北京 100854）

1 引言

在EPC 工程總承包項目的建設(shè)過程管控中，主要規(guī)范項目分類管理、實施準備管理、進度控制、成本控制、質(zhì)量控制、安全生產(chǎn)及保密管理、項目驗收管理等[1]。根據(jù)不同的項目類型，提出了系統(tǒng)集成類型的實施過程清單，以提高項目交付質(zhì)量。

2 項目分類管理

根據(jù)項目建設(shè)任務(wù)不同，主要劃分為技術(shù)服務(wù)類、系統(tǒng)集成類、軟件開發(fā)類、運行維護類（見表1）。其中技術(shù)服務(wù)類主要交付為技術(shù)方案，系統(tǒng)集成類包括硬件設(shè)備和配套軟件，軟件開發(fā)類交付為應(yīng)用軟件，運行維護類要確保系統(tǒng)運行正常，按時提交運行服務(wù)報告。

表1 項目分類表

3 實施準備管理

當項目收款合同簽訂后， 項目負責人根據(jù)合同蓋章掃描件申請正式立項， 特殊情況下也可憑中標通知書等提請正式立項。 項目實施管理部門，按照項目編號規(guī)則分配項目編號。項目開工后，項目實施部門或項目部履行項目信息上報流程，填報執(zhí)行階段計劃，并上報項目實施方案等內(nèi)容。

項目實施方案是項目實施過程的重要文件， 編制完成后應(yīng)經(jīng)過實施部門主管領(lǐng)導審批后執(zhí)行。 主要包括確定項目說明、實施組織、成本預(yù)算、進度計劃、采購計劃、質(zhì)量保障方案、安全生產(chǎn)方案、運行維護方案等內(nèi)容。

1）項目說明：概述方案的編制目的、引用文檔和標準。 項目規(guī)劃描述項目情況、范圍和目標、系統(tǒng)功能、配置。 項目實施原則描述在項目實施過程中的實施原則、組織保障原則、項目進度控制原則、項目質(zhì)量控制原則、文檔化原則。

2）項目實施組織：根據(jù)項目建設(shè)內(nèi)容制定各部門的責任以及項目施工組織人員安排分工。

3）項目預(yù)算：根據(jù)已簽訂合同內(nèi)容，測算項目具體成本，規(guī)定項目利潤率。

4）項目計劃：根據(jù)項目實施進度要求，編制項目施工周期、工程實施計劃、工程進度保障措施等內(nèi)容。

5）采購計劃：根據(jù)收款合同中約定設(shè)備清單及設(shè)備數(shù)量制訂采購計劃。

6）質(zhì)量保障方案：工程實施質(zhì)量控制和保證描述施工過程中的質(zhì)量控制管理方式，質(zhì)量保證和過程控制節(jié)點，質(zhì)量保證和過程控制程序文件。

7）安全生產(chǎn)方案：根據(jù)項目實際情況及國家安全相關(guān)規(guī)定編制安全生產(chǎn)方案。

8）運行維護方案：維護方案包括服務(wù)介紹、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)方式、技術(shù)支持、設(shè)備保修政策等。

4 進度控制管理

項目負責人應(yīng)按照項目初步設(shè)計相關(guān)要求， 依據(jù)項目建設(shè)需求，深化設(shè)計方案，指導項目實施建設(shè)。

1）項目實施采購管理。 項目負責人根據(jù)項目實施進度，按合同相關(guān)要求提出采購申請，并簽訂采購合同。

2）項目實施計劃管理。 項目負責人應(yīng)在合同簽訂后制訂項目全生命周期計劃、年度計劃和月度計劃，項目負責人應(yīng)在每月最后一個工作日前提交項目當月計劃完成情況和下月工作計劃，并按照項目計劃完成情況，及時上報項目實施管理部門對應(yīng)的支撐文件。

3） 項目實施管理部門動態(tài)監(jiān)控項目的實際進展情況，并每月對計劃完成情況進行統(tǒng)計、分析和通報。 若項目計劃未能按期完成，項目負責人應(yīng)及時申請計劃變更。

4）項目試運行管理。 項目負責人完成實施方案、設(shè)計方案、設(shè)備到貨、軟件編碼、安裝調(diào)試、系統(tǒng)部署等關(guān)鍵節(jié)點后，并與用戶溝通后，項目進入試運行階段。 試運行期間，項目負責人應(yīng)詳細記錄試運行過程中出現(xiàn)的問題及整改方案。 項目實施管理部門應(yīng)及時了解用戶反饋并對項目質(zhì)量進行管理控制。

5）項目驗收管理。 項目完成試運行后，項目負責人應(yīng)對項目試運行過程中出現(xiàn)的問題及時整改， 整改完成后根據(jù)收款合同要求及時提請項目驗收管理，并確保一次通過驗收。 在項目實施過程中，項目負責人應(yīng)與用戶加強溝通，盡量將初驗與終驗合并進行。

6）在項目實施過程中，項目負責人應(yīng)根據(jù)項目收入確認規(guī)則，及時、規(guī)范開展項目收入確認。根據(jù)已簽訂的合同回款條件，項目負責人應(yīng)在完成相應(yīng)項目節(jié)點后，及時完成收款工作。

5 成本控制管理

項目負責人在實施過程中應(yīng)嚴格控制各項支出在預(yù)算內(nèi)執(zhí)行，且項目預(yù)算支出要與項目執(zhí)行相匹配，申請采購內(nèi)容不得超過收款合同約定的內(nèi)容。

在項目實施過程中， 由于內(nèi)部或外部因素需要進行預(yù)算調(diào)整， 項目負責人需編制項目預(yù)算變更表， 提請預(yù)算變更流程，預(yù)算變更流程與預(yù)算審批流程一致。 項目預(yù)算變更后，原則上要確保調(diào)整后利潤率不得低于調(diào)整前利潤率。

項目審計管理：在項目審計過程中，項目負責人要加強與審計單位、 第三方審計機構(gòu)等的溝通協(xié)調(diào)， 盡量減少審減金額，留好相關(guān)記錄文件。 項目審計結(jié)算金額如與項目合同金額發(fā)生差距時應(yīng)提前向部門負責人溝通匯報， 差距較大時應(yīng)按照以下規(guī)則進行項目內(nèi)部的審計申請審批。

項目實施過程中如涉及外協(xié)、外購廠家的到貨確認，應(yīng)通過項目負責人及項目實施管理部門的驗收管理。

6 質(zhì)量控制管理

項目實施部門是項目質(zhì)量控制的主責部門， 項目經(jīng)理是項目質(zhì)量控制的第一責任人， 項目實施管理部門承擔組織項目質(zhì)量監(jiān)督檢查責任。

項目在實施過程中， 文檔控制主要包括但不限于項目策劃書、設(shè)備采購合同、設(shè)備到貨驗收單、變更記錄單、工程量確認單、重要溝通記錄、項目初驗報告、試運行報告、最終驗收報告、審計報告內(nèi)容。 如項目監(jiān)理有對文檔格式或模板的要求，按照監(jiān)理要求或模板完成。

項目實施管理部門在項目執(zhí)行過程中監(jiān)控項目實施質(zhì)量，原則每半年應(yīng)開展一次質(zhì)量過程文件檢查，并不定期前往項目現(xiàn)場監(jiān)督和檢查， 包括但不限于項目初驗和終驗等關(guān)鍵節(jié)點，確保項目質(zhì)量得到有效控制。 對于檢查中發(fā)現(xiàn)的項目質(zhì)量問題，要形成書面整改意見，項目負責人需按意見要求完成整改。

針對項目檔案管理， 業(yè)務(wù)部門負責項目檔案與項目實施同步進行管理， 根據(jù)項目實際執(zhí)行情況及時提交各種具有保存價值的文件，歸檔文件包括紙質(zhì)版和電子版，對無對應(yīng)電子版的重要紙質(zhì)版文件，應(yīng)在歸檔時進行掃描，針對收付款合同等文件應(yīng)提交檔案管理部門歸檔。

7 安全生產(chǎn)及保密管理

項目實施管理部門負責項目安全生產(chǎn)的管理工作，承擔組織項目安全生產(chǎn)監(jiān)督檢查責任；項目實施部門是項目安全生產(chǎn)管理的主責部門，項目負責人是項目安全生產(chǎn)的第一責任人。

項目實施部門負責外協(xié)外購單位的安全生產(chǎn)管理， 其中對于施工類的外協(xié)項目，必須與外協(xié)單位簽署安全管理協(xié)議，未簽訂安全生產(chǎn)管理協(xié)議不得簽訂合同。 非施工類外協(xié)外購項目應(yīng)在合同內(nèi)明確安全責任條款。

項目實施部門必須對外協(xié)外購單位的安全生產(chǎn)工作統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理。 對外協(xié)外購單位進行作業(yè)現(xiàn)場安全交底，督促外協(xié)外購單位對作業(yè)人員開展安全教育培訓和安全技術(shù)交底，堅決杜絕“三違”行為；督促外協(xié)外購單位開展安全風險評估和危險源辨識，對危險作業(yè)必須制訂安全保障方案；督促外協(xié)外購單位必須明確現(xiàn)場安全負責人，加強現(xiàn)場安全監(jiān)督檢查，整改消除安全隱患，落實安全防范措施；督促外協(xié)外購單位必須編制安全生產(chǎn)專項應(yīng)急預(yù)案和現(xiàn)場應(yīng)急處置方案， 組織開展應(yīng)急培訓和實戰(zhàn)演練，建立應(yīng)急聯(lián)動機制。

項目實施部門在實施過程中要遵守國家關(guān)于保密和網(wǎng)絡(luò)安全法律法規(guī)有關(guān)規(guī)章制度，確保國家秘密、用戶信息及商業(yè)秘密安全。

8 項目驗收管理

項目通過驗收后， 項目負責人應(yīng)收集和整改項目實施過程記錄文件。 同時， 要對項目合作的外協(xié)外購供方的產(chǎn)品性能、服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)水平、商務(wù)及合作狀況等方面進行評價。

項目通過驗收后，質(zhì)量管理部門要進行滿意度調(diào)查，并將收回的調(diào)查表提交項目實施管理部門。

項目運維服務(wù)管理：項目完成驗收后，對于收款合同中有運維服務(wù)要求的， 項目實施部門運維人員應(yīng)根據(jù)合同約定內(nèi)容提供相應(yīng)技術(shù)服務(wù)， 并定期向項目實施管理部門提交項目運維服務(wù)報告等文件。

項目負責人應(yīng)在完成收款合同明確的全部任務(wù)交付及收款， 且無其他合同權(quán)利及義務(wù)后， 業(yè)務(wù)部門提請項目結(jié)項管理，完成結(jié)項后標志著項目全執(zhí)行完畢。

9 系統(tǒng)集成類項目應(yīng)用分析

系統(tǒng)集成類項目實施過程主要包括項目機會階段、 項目前期階段、項目執(zhí)行階段、項目收尾階段共計4 個階段，根據(jù)項目不同階段和實施過程梳理項目關(guān)鍵節(jié)點清單，詳見圖1。

圖1 系統(tǒng)集成類項目實施過程清單

10 結(jié)語

通過以上項目的實施過程管控，能夠規(guī)范EPC 項目質(zhì)量管理、切實做好項目實施過程的監(jiān)控，最終實現(xiàn)項目能夠按時按質(zhì)交付，提升項目交付率和拖期率。