■ 國網湖北十堰供電公司 汪 楊 談小瑞 常澤斌

供電所是電網企業(yè)管理的最基層、電網運維的最末端和供電服務的最前沿，是電網的運行基礎所系、工作重心所在。構建科學合理、因地制宜的供電所員工考核激勵體系是激發(fā)供電所員工內生活力有效途徑。

當前，供電所員工考核內容與供電所績效指標銜接不緊密，員工在認知層面普遍缺乏“憑業(yè)績掙工資”的認知，績效工資未能發(fā)揮優(yōu)績優(yōu)酬的導向。針對此，公司構建多元化考指標分解模式，提升供電所員工考核管理水平。

構建三種指標分解模式，提升考核銜接性

以堅持績效優(yōu)先、兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得、少勞少得、不勞不得的原則，履行崗位職責，注重工作質量，合理拉開差距為導向。通過對供電所具體考核的組織績效指標的分析后，根據組織指標顆粒度，結合崗位職責設計直接分解、轉換分解、全員承接3 種轉換分解模式，提升員工考核內容與組織指標銜接性。

通過對供電所全量組織績效考核指標的分析總結，形成3 類指標分解模式。

直接分解模式適用于分解量化與員工職責、行為、結果直接關聯(lián)的組織指標。對于此類組織指標，通過數量分解、責任區(qū)劃分可以直接轉換為員工考核內容。如：工單類指標、臺區(qū)線損率等。

轉換分解模式適用于分解量化無法直接考核到員工的組織指標，此類指標的完成需要多專業(yè)協(xié)作，易受外部不可控因素影響，如：10 千伏線路故障停運率受線路巡視、設備線路健康度、極端天氣影響等多種因素影響。因此，該類指標考核供電所員工， 須對指標拆解調整為與供電所員工職責、工作內容相關聯(lián)的新的考核內容。

全員承接模式應用于“共榮共損”指標。隨著三級內部模擬市場的建設推進，供電所在組織考核方面設置了內模市場與增效收入等財務經營類考核指標。但是，供電所核心職能與崗位配置主要以生產與營銷為主。財務經營類考核指標無法分解到具體崗位或團隊，須供電所全體職工共創(chuàng)完成。因此，財務經營類指標須全員承接考核。供電所組織指標轉換分解模式如圖1 所示。

圖1 組織指標轉換分解模式

細化“多元化”考核，設計供電所績效典型模式

豐富以工作積分制為主，以計件制、目標任務制、角色制為補充的員工績效考核模式。供電所可自行選擇各類考核模式進行組合，簡單、直接、客觀地區(qū)分干與不干、干多干少、干好干壞的差異，形成“掙”積分、“掙”工資的濃厚氛圍。

模式一：“計件制+積分制”考核模式

積分考核是供電所員工考核的主體，通過對員工積分考核模式的分析發(fā)現，積分制在應用的過程中存在激勵不直接、員工對積分和績效工資的感知不強的情況。因此，在積分制基礎上對于部分可以和績效工資直接掛鉤的考核指標，采取計件制考核模式。

計件制：以單價和工作量的乘積確定個人計件工資。單價分為固定單價和浮動單價兩類，第一類是明確固定單價，例如：在配電網基礎考核中工作票固定單價30 元/份；低壓臺區(qū)圖模維護固定單價50 元/臺。第二類是根據分配總額與工作任務總量，確定浮動單價，如：主動運維合格工單16次分配供電所696 元，計算工單單價為43.50 元。

積分制：以單價和積分額的乘積確定個人積分工資。積分單價為浮動單價。如：月度臺區(qū)線損率、基礎數據質量達標率、日均曲線采集成功率。設定積分基礎值和扣分標準，根據供電所季度專項考核分配金額，計算積分浮動單價，對供服職工進行考核分配。

模式二：“常規(guī)績效貢獻+重點工作獎勵”考核模式

模式二的設計主要目的是有效區(qū)分績優(yōu)員工，并且適應供電所階段性重點工作任務變動的特征。供電所在個人績效考核中主要采取常規(guī)績效貢獻與重點工作獎勵結合考核分配專項績效工資。

對于常規(guī)工作，設置指標貢獻系數，區(qū)分指標貢獻關鍵人（排名前5%為A 段）、指標貢獻配合人（排名前6%～10%為B 段）和一般人員（其他人員為C 段）。指標貢獻關鍵人系數為1.45，指標貢獻參與人系數為1.15，一般人員系數在0 至1.0 之間，通過工作完成質效的評價結果，獎勵干得多，干得好的人。

表1 供電所組織考核指標分析分解模式

對于供電所階段性重點工作任務，根據重點任務的難度、數量在員工績效考核體系中設置加減分項和分值單價，核心體現員工在完成急難險重任務的額外貢獻。

模式三：供電所“目標任務制”考核模式

目標任務制考核作為積分制考核的補充，更強調員工個人績效的目標與結果導向。針對可預估工作量的常規(guī)性任務，設定目標任務完成率指標。如：周期巡視完成率、巡視記錄整理完成率。針對無法預估工作量的任務或階段性重點工作任務，設定個人完成任務占比指標。如：處理缺陷次數占總次數比例、設備標識完善次數占總次數比例。目標任務得分累計值作為供服職工考核分配的依據。

實際工作成效

通過構建供電所組織績效與員工績效指標分解模式，豐富多元量化考核方式，設計供電所績效典型模式。供電所組織績效考核指標更為精準有效傳遞分解為員工考核內容，促進了供電所的管理提升。多元量化考核讓干得多、干得好的員工得到實惠，有效拉開供電所員工收入差距?？冃Э己说摹爸笓]棒”作用得到充分發(fā)揮，員工績效評估更為全面客觀，供電所員工溝通協(xié)作方面更為高效，供電所整體績效水平顯著提升，多個供電所入選國網同期線上百強供電所。