任紅崗 王建文 米夏夏

(礦冶科技集團有限公司，北京 100160)

近年來，工程建設模式由設計-招標-建造(Design-Bid-Build，簡稱DBB)逐漸向設計-采購-施工(Engineering-Procurement-Construction，簡稱EPC)一體化演變，EPC模式由于其在保證質量、工期、費用控制所具有的優(yōu)勢，越來越受到眾多企業(yè)的推崇[1]。在工程項目建設的價值鏈中，設計是龍頭、是靈魂，處于核心關鍵環(huán)節(jié)，如何做好EPC工程總承包管理，是工程管理企業(yè)面臨的新機遇和新挑戰(zhàn)，建立健全EPC總承包工程管理體系十分重要[2-4]。

工程總承包管理始終貫徹于工程建設的各環(huán)節(jié)，而EPC模式下的總承包管理涵蓋了比以往更多的內容，如何利用好精益化管理也直接決定著項目的成功與失敗[5]。由于EPC模式涉及范圍大、覆蓋階段廣、界面交叉多，其管理具有系統(tǒng)性、復雜性、多層次性等特點，項目的組織方式、運作模式更為繁瑣。因此，如何優(yōu)化工程總承包組織管理結構、提高項目管理整體水平，成為眾多工程管理企業(yè)亟待解決的難題[6]。本文針對這一問題進行深入研究，從工程總承包商的視角出發(fā)，以EPC工程總承包項目管理架構為支撐和全過程管控為主線，對EPC工程總承包管理進行系統(tǒng)梳理，并將管理內容流程化、數據表格具體化，旨在為相關單位開展EPC工程總承包項目管理提供系統(tǒng)性的參考，具有重要的指導意義。

1 精益建造理論體系

1.1 精益建造理論來源

歐洲學者羅瑞·科斯凱拉(Lauris Koskela)在1993年首次提出“精益建造”(Lean Construction)概念，并提出轉化-流-價值生成理論(Transformation Flow Value Generation，簡稱TFV)，在生產管理過程中同時對這幾個方面進行集成管理[7]。EPC工程總承包項目可借鑒“精益生產”理論，對項目管理進行精益建造管控。

精益建造包括精益設計、精益采購、精益施工、精益交付等過程，通過對精益建造過程中的人力、物料、資金、信息等資源流進行優(yōu)化管理，滿足項目特定質量、功能要求。精益建造以減少浪費、持續(xù)改善為原則，通過對生產方式、管理過程不斷改進和優(yōu)化，不斷提高產品質量和安全，持續(xù)降低生產成本和工期。在項目管理過程中，精益建造要求發(fā)揮項目的設計方、采購方、施工方、供貨方、承包商、分包商等各參與方的協(xié)同效應，共同建造出優(yōu)質的建筑產品。

1.2 精益建造實踐來源

在實踐過程中，實施精益管理要求做到規(guī)范化、制度化、標準化，將先進的管理方法、管理理論應用到工程實際，不斷提高工作效率，提升服務品質。通過精益管理，不斷優(yōu)化業(yè)務流程和資源配置，持續(xù)改進產品質量，強化運行過程管理，作為推進業(yè)務高質量發(fā)展的助推器。與我國傳統(tǒng)的工程管理理論相比，精益建造理論更注重客戶的需要，并將這一理念作為其發(fā)展的終極目標，具體要做到以下幾點內容：

1)總體策劃

在工程項目實施之前，工程單位要做好前期的策劃管理工作，做好相關準備工作。通過精心的策劃準備，進而實現(xiàn)對工程項目總體性的把握。此外，做好項目前期相關策劃服務，結合項目的實際情況，加強對項目策劃的分析與判斷，做好項目前期的相關服務準備，為工程項目的全面實施提供堅實的保障基礎。在此過程當中，要發(fā)揮其管理職能，確保各個管理環(huán)節(jié)恰到其處。

2)模式變革

傳統(tǒng)建造設計模式是按“串行”、“順序”方式推進項目建設，與傳統(tǒng)模式相比，精益建造主要是采取并行的模式實施。此過程主要以設計為核心，將項目采購、施工等全部整合到一起，以最短的工期實現(xiàn)項目建設。并行模式能夠解決傳統(tǒng)設計模式存在的問題，彌補傳統(tǒng)設計模式的缺陷與不足。如若工程項目施工過程中出現(xiàn)問題，可以進行重新設計，解決由于返工、窩工而帶來的材料浪費等問題，最大程度上降低建造成本，實現(xiàn)經濟效益的最大化。

3)標準化管理

工程項目的標準化管理主要遵循以下幾點：

(1)提出并實施標準化要求，并做到對標準化要求的實施進行監(jiān)督管理。

(2)建立完善的項目標準化執(zhí)行體系，充分保證項目實施的一致性。

(3)加強對項目標準化工作的統(tǒng)一管理與分級管理。

2 EPC工程總承包精益管理架構

構建工程項目總承包精益管理“34521”體系架構，即聚焦設計、采購、施工三大管理環(huán)節(jié)，明確時間維度、功能維度、支持系統(tǒng)、控制中心四大模塊內容，強化進度、質量、費用、HSE(Health Safety and Enviroment)、風險五類管理，系統(tǒng)把控工程總承包21項工作任務，提升全過程、全要素的工程總承包精益管理能力。

2.1 EPC總承包管理階段

為規(guī)范EPC項目管理工作，系統(tǒng)管理項目建設各環(huán)節(jié)的活動及要素，增強項目管理工作的計劃性、指導性、綱領性和可實施性，梳理匯總EPC總承包管理階段，涵蓋21項業(yè)務管理內容。建立管理結構，兼顧統(tǒng)籌與專項管理，使EPC項目管理成為有機的整體。采用縱向時間維度、橫向功能維度，將所涉及管理內容利用流程圖的方式闡明，EPC總承包管理階段結構見圖1。

圖1 EPC總承包管理階段結構簡圖Fig.1 Structure diagram of EPC general contract management stage

2.2 EPC全過程管理時間維度

在EPC全過程管理中，按照時間維度劃分為八大管理過程，分別是投標、組織、策劃、設計、采購、施工、試運行、收尾管理。EPC全過程管理的時間維度模型見圖2。

圖2 EPC全過程管理時間維度模型Fig.2 Diagram of the time dimension model in EPC whole process management

設計、采購、施工為EPC管理模式的三大核心環(huán)節(jié)，其中設計環(huán)節(jié)占主導作用，是項目增值的核心[8-9]。設計管理、設計優(yōu)化工作貫穿于整個項目過程。在設計環(huán)節(jié)通過對技術方案進行優(yōu)化和改進，提升整個項目效益。采購是成本控制關鍵環(huán)節(jié)，要強化采購策劃、采買、監(jiān)造催交、檢驗、運輸管理。施工是EPC實施的難點，要全面強化分包管理、計劃控制、資源調配、過程管控、安全質量管理等措施[10，11]。

2.3 EPC全過程管理功能維度

EPC全過程管理功能維度包含進度、質量、費用、HSE、風險管理。在管理過程中，統(tǒng)籌推進五個方面管理，運用PDCA的管理方式循環(huán)改進。EPC全過程管理功能維度模型見圖3。

圖3 EPC全過程管理功能維度模型Fig.3 Diagram of the function dimension model in EPC whole process management

2.4 EPC全過程管理支持系統(tǒng)

EPC全過程管理支持系統(tǒng)包括項目組織機構、綜合事務管理、協(xié)調管理、文檔管理、考核與總結管理。建立項目管理機制，根據項目目標組建適宜的項目管理團隊，分配職能和權利，劃分并明確崗位、層次、責任和權力，并通過制定崗位人員的規(guī)范化行為和工作程序，為項目實施提供保障支持。EPC全過程管理支持系統(tǒng)模型見圖4。

圖4 EPC全過程管理支持系統(tǒng)模型Fig.4 Diagram of the support system model in EPC whole process management

2.5 EPC全過程管理控制中心

EPC全過程管理控制中心管理工作主要包含合同、計量支付、財務、分包管理等內容。為了使項目相關活動得到有效控制，組織按照合同約定要求，讓所有相關人員遵守合同約定，采取措施達到要求，提供預期的產品和服務。此外，實施過程中要進行范圍變更控制、質量控制、費用控制，使項目質量滿足顧客以及合同約定的要求。EPC全過程管理控制模型見圖5。

圖5 EPC全過程管理控制模型Fig.5 Diagram of the control system model in EPC whole process management

3 “五化”精益管理方法體系

以“五化”精益管理為方法論，推進精益管理，分步完善管理體系，力求做到流程規(guī)范化、表單體系化、制度標準化、過程可視化、行為模式化，“五化”精益管理方法體系架構見圖6。通過將精益管理貫穿至設計、采購、施工、交付等各環(huán)節(jié)，把投入項目建設與運營全過程的資源要素轉化為特定目標的工程產品，實現(xiàn)精益質量、成本、工期、組織管理。

圖6 “五化”精益管理方法體系架構Fig.6 Diagram of the framework of five aspects of management method system

3.1 流程規(guī)范化

工程總承包精益管理在具體實施中，是將精益管理制度和管理理念流程化、表單化、模板化，進而通過PDCA循環(huán)方式不斷優(yōu)化。將流程圖、表單、模板融為一體，流程圖直觀展示每個環(huán)節(jié)程序、處理關鍵信息、具體工作任務等內容，流程圖中對應可執(zhí)行的表單和可操作的模板，確保流程中每個環(huán)節(jié)能規(guī)范執(zhí)行。運用5W2H的分析方法，按照梳理流程目錄、繪制流程圖、查找風險點、核定風險等級、制定防控措施的步驟，明確執(zhí)行主體、操作依據、辦理標準等內容，力求做到程序順暢、權責明晰、措施具體。

3.2 表單體系化

以精細化管理“全員、全面、全過程”要素為基準，以“表單式”管理為載體，配套“按崗位對應、按表單實施、按權限管理、按層級考核”的運行機制，形成相互聯(lián)動的管理表單系統(tǒng)，使崗位職責、規(guī)章制度等內容轉化體現(xiàn)在表單中。通過表單操作系統(tǒng)，集成和界定全部管理要素，推進精細化管理，提升執(zhí)行力，使崗位責任、流程、制度執(zhí)行到位。

3.3 制度標準化

制度標準化包含工程規(guī)劃、工程組織、風險管理、合同管理、過程控制、資源管理、竣工驗交、工程考核等內容。通過細化量化項目管理規(guī)定、技術標準，編制作業(yè)指導書、作業(yè)要點及控制措施等，實現(xiàn)管理制度標準化。按照精干高效原則和扁平化管理要求設置項目部、配備管理人員，組建標準化作業(yè)團隊，加強人員培訓和考核，實現(xiàn)組織結構標準化。規(guī)范項目現(xiàn)場施工管理，建立工程質量進度的管理體系、保證體系，實現(xiàn)項目施工過程控制標準化。

3.4 過程可視化

工程項目可視化管理是優(yōu)化項目管理、執(zhí)行的高效手段[12]。作為針對項目全生命周期管理的信息可視化工具，建筑信息模型(Building Information Modeling，簡稱BIM)技術的發(fā)展給工程項目帶來了新的技術革新，可對工程項目信息進行動態(tài)創(chuàng)建、管理和共享。在設計階段，BIM 技術將項目預期結果等設計信息可視化，使工程建設中的創(chuàng)意、建筑規(guī)范、設計要求、時間、成本限制等數據元素都能得到清晰直觀的表達；在施工建造階段，BIM 技術提升施工質量與效率，減少施工人力與材料的浪費；在項目組織層面，工程項目可視化管理可以提升項目人力使用效率，促進項目理解以及各方共識的達成，進而提高項目組織與決策效率；在工程造價層面，工程項目可視化可在設計過程中實現(xiàn)量價協(xié)同管理，實時對成本進行預測，加強工程項目成本控制，提升工程造價管理水平；在管控決策層面，可視化管理有益于資源充分調配，為監(jiān)管決策層創(chuàng)造良好外部輸入條件。

3.5 行為模式化

文化建設具有規(guī)范行為、凝聚員工、激勵士氣等功能，規(guī)范的管理行為對工程建設具有重大推動作用。在工程項目管理中，文化建設作為一種價值觀念和道德準則，對項目團隊的員工行為規(guī)范有良好的約束和指導作用。在項目團隊中弘揚“工匠精神”、“精益文化”，不斷影響和激勵團隊成員，形成推動項目精益建造的軟實力。在項目執(zhí)行過程中，時刻秉持“持續(xù)改善、止于至善”的工作理念，貫穿到管理的每項工作中，形成精益建造的工作推力，推動精品工程項目建設。

4 結論

1)分析了精益建造的理論來源和實踐來源，以理論為指導，引入精益建造的目標導向、系統(tǒng)觀點、協(xié)同思想、精準思維；以實踐為基礎，強化運行細節(jié)管理、過程管理、標準化管理，為EPC工程總承包精益管理提供理論指導與實踐依據。

2)構建的工程項目總承包精益管理“34521”體系架構，通過聚焦三大環(huán)節(jié)、區(qū)分四個維度、強化五大管理、系統(tǒng)把控二十一個方面內容，可明晰工程總承包精益管理的全過程、全要素管理結構。

3)提出的“五化”精益管理方法，可為推進EPC工程總承包精益管理落地實施提供方法指導。分步完善管理體系，提升工程管理的高效化、系統(tǒng)化、標準化、目視化、規(guī)范化管理水平。