在商業(yè)世界中，企業(yè)之間通過構(gòu)建交易結(jié)構(gòu)，使兩方或多方之間的價值鏈條相互交織，如同生物之間形成共生紐帶，每家企業(yè)都是此交易結(jié)構(gòu)中的獨特節(jié)點，既向其他企業(yè)傳遞產(chǎn)品、服務(wù)、資源、能力等方面的價值，也從其他企業(yè)處獲取價值。我們將一個產(chǎn)業(yè)中眾多有交易關(guān)系的企業(yè)從事的角色及其交易關(guān)系的集合定義為共生體，它包含了焦點企業(yè)及其內(nèi)外部利益相關(guān)者通過交易創(chuàng)造價值的元邏輯。共生體提供了一個更為宏觀的視角，它不僅關(guān)注焦點企業(yè)及其利益相關(guān)者，還關(guān)注利益相關(guān)者的利益相關(guān)者，其在現(xiàn)實中的實例即是商業(yè)生態(tài)簇。

焦點企業(yè)、生態(tài)系統(tǒng)與商業(yè)生態(tài)簇的三度空間

生態(tài)系統(tǒng)是指以焦點企業(yè)為中心的利益相關(guān)者因交易而形成的聚合體，是一家企業(yè)從自己視角出發(fā)，構(gòu)建的利益相關(guān)主體和交易關(guān)系的集合。每家企業(yè)都有以自身為中心的生態(tài)系統(tǒng)，同時，基于同一共生體的各企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)又會形成一個更大的商業(yè)生態(tài)簇。商業(yè)生態(tài)簇是共生體在商業(yè)世界的實例，其中的參與主體的商業(yè)模式會不斷調(diào)整，但價值創(chuàng)造始終遵循該共生體的邏輯。

因此，從產(chǎn)業(yè)視角看，商業(yè)世界的主體包括焦點企業(yè)、（焦點企業(yè)的）生態(tài)系統(tǒng)和商業(yè)生態(tài)簇。從企業(yè)決策視角看，焦點企業(yè)既可以思考如何通過在企業(yè)戰(zhàn)略空間中選擇戰(zhàn)略形成競爭優(yōu)勢，也可以通過在生態(tài)系統(tǒng)的商業(yè)模式空間中為焦點企業(yè)設(shè)計商業(yè)模式獲取競爭優(yōu)勢，還可以選擇在所在商業(yè)生態(tài)簇的共生體空間中構(gòu)建能帶來獨特競爭優(yōu)勢的共生體。

三度空間分別對應(yīng)企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的三種決策視角（見圖1）。

在焦點企業(yè)的戰(zhàn)略空間，企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略關(guān)乎目標(biāo)定位和達(dá)成路徑，選擇戰(zhàn)略即是確定有關(guān)客戶和產(chǎn)品的取舍以及目標(biāo)實現(xiàn)途徑。焦點企業(yè)的競爭力來源于其持續(xù)創(chuàng)造和交付獨特價值，這一過程有賴于戰(zhàn)略指引和有效執(zhí)行，使得企業(yè)資源能力持續(xù)投入在準(zhǔn)確位置。

在生態(tài)系統(tǒng)的商業(yè)模式空間，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自于設(shè)計商業(yè)模式。生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)不是孤立運作，而是作為商業(yè)模式中的組成部分，通過交易創(chuàng)造和獲取價值。企業(yè)通過設(shè)計商業(yè)模式、建立自身的生態(tài)系統(tǒng)，與利益相關(guān)者形成資源和市場的互補關(guān)系。在設(shè)計過程中，企業(yè)以生態(tài)系統(tǒng)整體價值最大為出發(fā)點，設(shè)計適合各方利益與資源的可持續(xù)交易結(jié)構(gòu)，同時追求自身價值增值最大。即使企業(yè)在設(shè)計模式之初處于劣勢，仍可通過選擇和積累商業(yè)模式的關(guān)鍵資源能力來建立競爭優(yōu)勢。企業(yè)還需在市場變化中持續(xù)優(yōu)化甚至重構(gòu)商業(yè)模式，實現(xiàn)效率提升、成本降低、風(fēng)險減少以及創(chuàng)新增強。優(yōu)化的方式包括增減、組分、擴縮、替換和復(fù)制利益主體及其角色，為角色賦予適應(yīng)需要、動態(tài)變化的主體等。重構(gòu)商業(yè)模式則是一種更為根本性的創(chuàng)新，是為利益相關(guān)方設(shè)計商業(yè)模式，對利益相關(guān)方的角色、盈利模式、功能屬性、潛在資源能力進行重新挖掘和再定義，以此在改造整體生態(tài)系統(tǒng)的同時，也提升自身價值獲取能力。

在商業(yè)生態(tài)簇的共生體空間，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自構(gòu)建共生體并從事其中的角色。企業(yè)構(gòu)建共生體需考慮整體價值潛力及各角色間資源配置方式。同時，角色選擇關(guān)乎焦點企業(yè)在整體生態(tài)中的資源調(diào)配能力。對具備獨特、優(yōu)勢資源能力的企業(yè)而言，選擇共生體中的關(guān)鍵角色，不僅能在資源分配上獲得主導(dǎo)地位，還可以通過塑造交易結(jié)構(gòu)，進而對其他企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生影響。反之，資源稟賦較弱的企業(yè)應(yīng)選擇容易通過學(xué)習(xí)實踐產(chǎn)生累積性優(yōu)勢的角色或者成為更靈活的角色，通過快速響應(yīng)和高適應(yīng)性參與交易，在商業(yè)生態(tài)簇中獲取補充性資源和市場機會，以彌補其資源能力短板。作為企業(yè)家或者管理者，站在共生體空間進行思考，更易發(fā)覺自身企業(yè)應(yīng)從事的角色和生態(tài)價值潛力。

案例1：手機制造產(chǎn)業(yè)共生體

手機制造產(chǎn)業(yè)的基本技術(shù)工藝流程包括研制設(shè)備、元器件、模塊組件，以及手機整機的研發(fā)設(shè)計、整機制造、面向客戶的銷售（見圖2）。

該技術(shù)工藝流程可以演化出多類角色和交易關(guān)系，構(gòu)成不同形態(tài)的共生體。共生體中的角色包括手機研發(fā)方案商、整機制造商、元器件供應(yīng)商和模塊組件供應(yīng)商等，不同角色通過交易進行連接。例如，整機制造商從研發(fā)商購買設(shè)計方案，并從生產(chǎn)設(shè)備廠商采購總裝設(shè)備、向模塊組件供應(yīng)商采購部件，自主完成手機總裝（見圖3）。又如手機研發(fā)方案商與設(shè)備供應(yīng)商、元器件供應(yīng)商、模塊組件供應(yīng)商進行聯(lián)合研發(fā)并買斷產(chǎn)能，再要求整機制造商指定采購（見圖4）。

上述兩類共生體中的角色相同，但構(gòu)型和交易關(guān)系不同，如分子結(jié)構(gòu)中的同分異構(gòu)體，交易關(guān)系即角色間連接鍵。交易關(guān)系包括采購、授權(quán)、委托、共創(chuàng)、控股、合營等，其類型分為業(yè)務(wù)交易和治理交易，性質(zhì)分為市場交易、科層交易和中間交易。在相同的角色和構(gòu)型下，不同交易關(guān)系也會決定相異的價值創(chuàng)造邏輯。以品牌商與代工廠的交易關(guān)系為例：若采用委托交易，品牌商委托代工廠按圖生產(chǎn)，價值創(chuàng)造體現(xiàn)于生產(chǎn)環(huán)節(jié)。若采用授權(quán)交易，品牌商向代工廠授權(quán)品牌或核心技術(shù)，代工廠獲得產(chǎn)品改進空間，通過工藝優(yōu)化創(chuàng)造增量價值。若采用共創(chuàng)交易，雙方在研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)深度協(xié)作，共享創(chuàng)新成果，能夠創(chuàng)造出更大的價值增量，從持續(xù)創(chuàng)新中獲得更多收益。此類因交易關(guān)系改變導(dǎo)致的價值創(chuàng)造邏輯改變，是共生體視角下設(shè)計商業(yè)模式時的重要考慮因素。

相同的手機制造技術(shù)工藝可衍生出不同的共生體和價值創(chuàng)造邏輯。共生體1的價值創(chuàng)造邏輯來自每一技術(shù)工藝中的產(chǎn)品價值增值，體現(xiàn)在各銷售環(huán)節(jié)價差。在共生體2中，手機廠商與供應(yīng)鏈各級企業(yè)開展交易，并鎖定各級供應(yīng)商之間的交易關(guān)系，實現(xiàn)從元器件、模塊組件到生產(chǎn)制造全過程資源優(yōu)化組合和一體化協(xié)同。兩類共生體雖角色構(gòu)成相同，但價值創(chuàng)造邏輯和增值空間迥異。后者即是蘋果公司構(gòu)建的軟一體化模式的局部抽象。

在共生體2的基礎(chǔ)上，蘋果公司以自己為中心，為每一類角色選定具體交易主體，包括整機代工企業(yè)富士康等，以及選定一級供應(yīng)商企業(yè)和二級甚至三級、四級供應(yīng)商企業(yè)，構(gòu)建出整套蘋果手機制造生態(tài)系統(tǒng)（見圖5）。共生體中的交易關(guān)系可確保蘋果公司作為該生態(tài)系統(tǒng)中心持續(xù)獲取價值。在此共生體中，蘋果公司每一代新產(chǎn)品都是與各級供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)而成，因此蘋果整機創(chuàng)新極大程度來自供應(yīng)商的產(chǎn)品創(chuàng)新，該交易結(jié)構(gòu)提升了蘋果手機的創(chuàng)新潛能。同時蘋果公司還在制造環(huán)節(jié)對供應(yīng)商強管控。一方面執(zhí)行嚴(yán)格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)、把控各環(huán)節(jié)產(chǎn)品質(zhì)量；另一方面將與供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)的專利技術(shù)交叉授權(quán)給其他供應(yīng)商，使供應(yīng)商彼此可互相替代；最后設(shè)定供應(yīng)商間指定供貨關(guān)系，并按市場價進行交易，使整體供應(yīng)鏈充分連接和協(xié)同。

上述手機制造生態(tài)系統(tǒng)是由蘋果公司按角色需要，引入不同利益相關(guān)主體的結(jié)果。蘋果通過把控整個生態(tài)系統(tǒng)，進而把控手機產(chǎn)業(yè)各創(chuàng)新環(huán)節(jié)，確保自身領(lǐng)先性和價值獲取空間。

蘋果所處的商業(yè)生態(tài)簇還包括多家企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，其彼此交織，呈現(xiàn)了現(xiàn)實產(chǎn)業(yè)中的價值空間（見圖6）。

1）富士康、立訊精密等整機代工企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，其中包括電池、鏡頭組件等全部一級供應(yīng)商、總裝設(shè)備供應(yīng)商、蘋果公司等；

2）京東方、欣旺達(dá)等一級供應(yīng)商的生態(tài)系統(tǒng)，其中包括各類功能器件的二級供應(yīng)商、整機代工廠、設(shè)備供應(yīng)商、蘋果公司等；

3）安潔科技等二級供應(yīng)商的生態(tài)系統(tǒng)，其中包括所有一級供應(yīng)商（采購）、上游原材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商、蘋果公司等；

4）天準(zhǔn)科技等設(shè)備供應(yīng)商的生態(tài)系統(tǒng)，其中包括上游的設(shè)備原材料供應(yīng)商、各類組件和器件生產(chǎn)商以及蘋果公司等。

案例2：新能源汽車共生體

新能源汽車核心技術(shù)是“三電”系統(tǒng)，包括電池、電機與電控系統(tǒng)。電池是汽車能量來源，直接影響續(xù)航里程。電機是將電能轉(zhuǎn)化為機械能的裝置，而電控系統(tǒng)起到對電機精準(zhǔn)控制作用，確保車輛安全、平順運行。三者在整車中成本占比達(dá)50%以上，是新能源汽車技術(shù)工藝的重中之重。

上述技術(shù)工藝所構(gòu)成共生體的角色包括：整車廠商、電機供應(yīng)商、電池供應(yīng)商、電控系統(tǒng)供應(yīng)商，以及上游各類零部件和原材料供應(yīng)商（見圖7）。

企業(yè)都可以根據(jù)自身需要和資源稟賦，選擇從事其中角色。例如，每家企業(yè)可專門從事其中一種角色，在擅長領(lǐng)域精耕細(xì)作，持續(xù)提升自身技術(shù)水平和生產(chǎn)效率，并且建立上下游之間的采購交易關(guān)系。此類是全分工模式（見圖8）。

企業(yè)也可選擇從事共生體中多個角色。例如，整車廠商不僅從事總裝廠角色，也可同時作為電機制造商、電池制造商、電控制造商角色，將整車研發(fā)制造環(huán)節(jié)向產(chǎn)業(yè)上游滲透（見圖9）。同理，電池制造商企業(yè)也可以同時作為電池原材料供應(yīng)商，打通礦石和金屬開采、礦石熔煉提純、電池中間材料生產(chǎn)制造、電池組裝全鏈路。

由此可見，企業(yè)在同一共生體下，可選擇從事一種或多種角色，構(gòu)建出不同商業(yè)模式。

以比亞迪生態(tài)系統(tǒng)為例，比亞迪創(chuàng)立多家全資子公司，承擔(dān)共生體中多個關(guān)鍵角色，包括弗迪動力（研發(fā)和制造電機、電控系統(tǒng)）、弗迪電池（研發(fā)、制造汽車電池）、比亞迪半導(dǎo)體（研發(fā)、制造IGBT等關(guān)鍵半導(dǎo)體元件）（見圖10）。比亞迪通過構(gòu)建整套集成上游技術(shù)的工藝、自主可控的供應(yīng)鏈，提升比亞迪汽車生態(tài)系統(tǒng)的整體競爭力。從共生體的視角觀察，比亞迪的垂直整合結(jié)構(gòu)不僅提高內(nèi)部效率，還通過強化內(nèi)部價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，促進了整個生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)同創(chuàng)新。作為共生體核心中的核心角色，比亞迪通過一體化整合關(guān)鍵技術(shù)，形成了高效電驅(qū)電控、先進電池的技術(shù)能力，使生態(tài)系統(tǒng)整體比其他僅從事整車制造環(huán)節(jié)的新能源車企更具競爭優(yōu)勢。比亞迪的一體化模式也存在適用條件，即：當(dāng)所處產(chǎn)業(yè)的技術(shù)工藝流程和相應(yīng)的產(chǎn)品快速變化，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的市場交易成本高企。此時將產(chǎn)業(yè)上中下游集中在企業(yè)內(nèi)部，能夠有效抵御不確定性和高成本風(fēng)險，是一類常見選擇。

特斯拉同處于此新能源汽車共生體中，其采用對外采購、自研+委外生產(chǎn)、自研自產(chǎn)相結(jié)合的交易關(guān)系，構(gòu)建了與比亞迪形態(tài)相異的生態(tài)系統(tǒng)（見圖11）。在電池領(lǐng)域，特斯拉作為整車廠角色與松下、寧德時代等企業(yè)建立采購交易關(guān)系，利用共生體內(nèi)已有的優(yōu)質(zhì)制造能力，為其整車生產(chǎn)獲取了穩(wěn)定電池供應(yīng)。特斯拉還開展電池自研自產(chǎn)，兼具電池制造商角色，深入到電池技術(shù)研發(fā)，增強其在電池能量密度、制造成本以及性能提升方面的競爭力。在電機部分，特斯拉自主研發(fā)關(guān)鍵技術(shù)確保自身性能優(yōu)勢，在制造環(huán)節(jié)則委外生產(chǎn)。電控系統(tǒng)是重要的動力控制中樞，特斯拉采用自主研發(fā)和制造，確保其技術(shù)領(lǐng)先和供應(yīng)穩(wěn)定。在電控關(guān)鍵器件IGBT部分，特斯拉與先進企業(yè)聯(lián)合開發(fā)，既調(diào)動共生體中其他角色能力，也使特斯拉從中持續(xù)積累技術(shù)。從共生體視角觀察，特斯拉選擇從事共生體中的整車廠、電池制造商、電機設(shè)計商、電控制造商的角色，實現(xiàn)了對核心技術(shù)的自主控制，建立技術(shù)壁壘，也降低了對供應(yīng)商依賴，形成競爭優(yōu)勢。同時還部分采取聯(lián)合開發(fā)的方式，激發(fā)了共生體內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的協(xié)同和創(chuàng)新。

再以寧德時代生態(tài)系統(tǒng)為例，寧德時代在共生體中從事電池制造商角色，主要面向特斯拉、寶馬、理想等知名車企提供動力電池。隨電池需求增長，寧德時代為穩(wěn)定上游供應(yīng)鏈，也將從事角色擴展到了電池材料商和礦資源供應(yīng)商，通過投資、收購等方式，掌控上游鋰礦、鈷礦、鎳礦等礦產(chǎn)資源，確保原材料穩(wěn)定供應(yīng)，降低市場波動風(fēng)險。例如，寧德時代在印尼投資建設(shè)鎳礦項目，還通過參股方式獲取非洲鈷礦資源。在正極、負(fù)極、電解液原材料供應(yīng)方面，寧德時代通過控股子公司（如寧波邦普、屏南時代）和投資其他企業(yè)（如曲靖麟鐵），參與到電池中間材料的生產(chǎn)和供應(yīng)（見圖12）。通過上述交易和角色轉(zhuǎn)變，寧德時代從事電池制造商、電池材料商和礦資源供應(yīng)商等多個角色，構(gòu)建出具有競爭力的汽車電池生態(tài)系統(tǒng)。寧德時代作為電池制造商強化在關(guān)鍵材料領(lǐng)域的資源保障，增強了其電池生產(chǎn)自主可控能力，使其在整個新能源汽車的商業(yè)生態(tài)簇中更具競爭優(yōu)勢。

基于對現(xiàn)實商業(yè)世界的觀察，我們可以構(gòu)建一個企業(yè)決策的三維坐標(biāo)系：橫軸代表焦點企業(yè)，取值是戰(zhàn)略決策；縱軸代表生態(tài)系統(tǒng)，取值是商業(yè)模式?jīng)Q策；豎軸代表商業(yè)生態(tài)簇，取值是共生體決策（見圖13）。

焦點企業(yè)的戰(zhàn)略決策是在有限資源約束下的價值定位選擇，在于找準(zhǔn)產(chǎn)品價值主張與客戶需求的最優(yōu)匹配點，同時構(gòu)建可持續(xù)的競爭壁壘。戰(zhàn)略直接影響企業(yè)的方向。

在生態(tài)系統(tǒng)的商業(yè)模式空間，企業(yè)決策應(yīng)聚焦于商業(yè)模式的設(shè)計與優(yōu)化，以構(gòu)建、完善與利益相關(guān)者之間的交易結(jié)構(gòu)，高效創(chuàng)造與獲取價值。首先是交易主體的選擇與組合，即如何通過調(diào)整利益相關(guān)方來擴大整體價值空間。其次是交易關(guān)系，包括委托、共創(chuàng)、授權(quán)等不同交易關(guān)系的選擇與創(chuàng)新，以此激活生態(tài)系統(tǒng)中的沉睡資源能力。最后是交易效率的提升，通過優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)來提高價值、降低成本和減少交易風(fēng)險。

在商業(yè)生態(tài)簇的共生體空間，企業(yè)決策重心是把握共生體的價值創(chuàng)造邏輯，構(gòu)建共生體并確定從事何種角色。企業(yè)決策者需要超越具體業(yè)務(wù)的局限，從宏觀視角理解共生體中的角色構(gòu)成及其價值創(chuàng)造邏輯，并對可能引發(fā)變化的趨勢性因素保持敏感，思考在動態(tài)變化的技術(shù)工藝流程下，應(yīng)選擇何種共生體、從事何種角色、建立何種交易關(guān)系，以此獲取獨特的競爭優(yōu)勢。當(dāng)前，數(shù)字化、智能化的技術(shù)變革和產(chǎn)業(yè)融合正在重構(gòu)諸多領(lǐng)域的共生體，企業(yè)需要對其價值創(chuàng)造邏輯的變化準(zhǔn)確判斷，做出最優(yōu)選擇。

這三個層面的決策相互影響但彼此獨立：共生體決策確定企業(yè)選擇何種價值創(chuàng)造邏輯，商業(yè)模式?jīng)Q策決定企業(yè)所在生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造效率，而戰(zhàn)略決策則決定企業(yè)的市場和執(zhí)行效率。這三項決策組合即是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。

結(jié)語

共生體作為商業(yè)價值創(chuàng)造的元邏輯，反映了一種更為本質(zhì)的企業(yè)發(fā)展動力。這一理論通過構(gòu)建不同空間和決策坐標(biāo)系，能夠幫助企業(yè)家和管理者對建立企業(yè)生態(tài)布局、構(gòu)建競爭優(yōu)勢的方式有更全面深刻的認(rèn)知。在當(dāng)前技術(shù)進步加速、商業(yè)世界瞬息萬變的背景下，企業(yè)對共生體理論的理解和運用顯得尤為重要。企業(yè)家和管理者可以據(jù)此有效開展選擇角色、選擇交易關(guān)系的創(chuàng)新活動來應(yīng)對潛在挑戰(zhàn)。我們建議企業(yè)決策者充分應(yīng)用共生體理論，在更大的格局中把握產(chǎn)業(yè)演進方向和價值創(chuàng)造機會，推動所在商業(yè)生態(tài)的創(chuàng)新發(fā)展，這會為打破當(dāng)前諸多行業(yè)的同質(zhì)化競爭提供新思路。