隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)全球化的加劇和信息技術(shù)的迅速發(fā)展，組織形態(tài)發(fā)生了顯著變化，從傳統(tǒng)的科層制逐步向更加扁平化、無邊界的自組織形式轉(zhuǎn)變。這意味著員工不再局限于按部就班地完成規(guī)定任務(wù)，而是需要具備前瞻性，主動識別和解決潛在問題。華為公司在人才招聘中重點(diǎn)評估的五項(xiàng)核心素質(zhì)中，首要的就是積極主動。這一素質(zhì)在華為的非洲微波業(yè)務(wù)發(fā)展中得到了充分體現(xiàn)，尤其是微波產(chǎn)品線總裁彭智平展現(xiàn)出的未雨綢繆、主動作為，對業(yè)務(wù)成功起到了關(guān)鍵作用。美國著名管理學(xué)大師史蒂芬·柯維（Stephen R. Covey）在其經(jīng)典著作《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》中，也將積極主動作為第一項(xiàng)重要習(xí)慣。他指出：“積極主動，就是從‘環(huán)境決定論’手中一把奪回選擇權(quán)，就算看上去再不可能，也相信自己可以做出積極的改變，哪怕是改變一點(diǎn)點(diǎn)，都是在浮出水面，游向岸邊?！?/p>

然而，盡管組織迫切地需要員工積極主動，但員工的積極主動并不總是有效。美國西點(diǎn)軍校（U.S. Military Academy）行為科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)力系的名譽(yù)教授唐納德·J·坎貝爾（Donald J. Campbell）早在2000年就提出了“積極主動悖論” （Initiative Paradox），認(rèn)為盡管組織期望員工積極主動，但當(dāng)員工的積極主動和組織預(yù)期不一致的時(shí)候，并不會取得好的效果。沃頓商學(xué)院歷史上最年輕的終身教授之一，亞當(dāng)·M·格蘭特（Adam M. Grant）教授進(jìn)一步通過對103名管理人員及其直接主管，以及55名消防員及其主管進(jìn)行問卷調(diào)研，發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工缺乏親社會價(jià)值觀（Prosocial Value）時(shí)，主管并不會對這些積極主動的員工的工作表現(xiàn)給予積極評價(jià)。

科廷大學(xué)（Curtin University）的管理學(xué)教授莎倫·K·帕克（Sharon K. Parker）提出了“智慧積極主動”（Wise Proactivity）的概念。她強(qiáng)調(diào)，真正有效的積極主動行為并不僅僅在于員工是否采取行動，而在于這些行為是否能夠體現(xiàn)智慧，并為組織和個(gè)人帶來長遠(yuǎn)的、積極的影響。那么，什么樣的積極主動才是智慧的呢？理解積極主動作為一個(gè)過程的復(fù)雜性，并深入拆解和理解其內(nèi)涵及組成部分，是實(shí)現(xiàn)“智慧積極主動”的關(guān)鍵。

作為過程的積極主動：并非一蹴而就！

積極主動并不是一個(gè)一次性的動作，而是一個(gè)同時(shí)包含了行動元素和思維元素的行動過程。倫敦國王學(xué)院的烏塔·K·賓德爾（Uta K. Bindl）教授基于自我調(diào)節(jié)觀點(diǎn)（Self-regulation Perspective）提出積極主動過程包含預(yù)想（Envisioning）、計(jì)劃（Planning）、實(shí)施（Enacting）以及反思（Reflecting）四種元素（見圖1）。

預(yù)想（Envisioning）是指員工想象一個(gè)不同的未來，并致力于實(shí)現(xiàn)它。例如，一位員工發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的工作流程存在浪費(fèi)的問題，于是設(shè)想可以制定綠色辦公政策以減少浪費(fèi)。

計(jì)劃（Planning）是在設(shè)想的未來和實(shí)際行動之間搭建的一座橋梁。它幫助員工通過心理演練，提前模擬可能的行動步驟，進(jìn)而選擇合適的策略，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并避免不利的后果。例如，員工為實(shí)現(xiàn)環(huán)保目標(biāo)，制定逐步減少紙張使用的行動計(jì)劃，包括使用電子簽名、鼓勵雙面打印和推行數(shù)字化文件管理。

實(shí)施（Enacting）是指員工帶來改變的外顯的行為。例如，員工開始推動環(huán)保計(jì)劃的執(zhí)行，比如親自組織團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，提高同事的環(huán)保意識，并監(jiān)控日常辦公過程中的紙張使用情況。

反思（Reflecting）是指員工努力了解其積極主動行為的成功、失敗或其他影響，從而獲取足夠的信息來引導(dǎo)個(gè)人維持或修正后續(xù)的思維或行動。例如，員工定期回顧綠色辦公政策的實(shí)施效果，發(fā)現(xiàn)減少了紙張使用，但仍需加強(qiáng)電子文檔管理的培訓(xùn)，因此提出改進(jìn)建議。

這四種元素協(xié)同作用、密不可分，每一環(huán)都會影響行動的效果。員工在行動的過程中可能會忽視某些元素，這些元素也并不按固定的順序發(fā)生。例如，一位員工在推行環(huán)保政策時(shí)，可能會在實(shí)施之前花費(fèi)大量時(shí)間和精力制定詳細(xì)的計(jì)劃，包括減少紙張使用的具體步驟和實(shí)施方案，但在行動完成后卻很少進(jìn)行反思和總結(jié)。另一位員工恰恰相反，雖然他沒有制定細(xì)致的計(jì)劃，而是根據(jù)情況隨機(jī)應(yīng)變，但在行動結(jié)束后，他會花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行復(fù)盤，深入分析實(shí)施效果。這兩位員工雖然都展現(xiàn)了主動性，但由于他們在計(jì)劃和反思上的行為模式不同，最終可能會產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。

總而言之，積極主動行為并非單一維度的表現(xiàn)，而是由多個(gè)元素共同構(gòu)成的動態(tài)過程。根據(jù)員工在不同元素上的側(cè)重與表現(xiàn)，積極主動行為可以被進(jìn)一步劃分為不同的類型，且每種類型都可能對組織和個(gè)人產(chǎn)生不同的影響。那么，員工會展現(xiàn)出哪些不同類型的積極主動行為，其特征、優(yōu)劣勢分別是什么呢？

主動還是盲動？區(qū)分不同類型的積極主動

深思型積極主動

深思型積極主動是指員工在預(yù)想、計(jì)劃、實(shí)施和反思各個(gè)環(huán)節(jié)上都高度投入的一種積極主動行為。具體而言，員工在整個(gè)行動過程中都保持遠(yuǎn)見，預(yù)想希望達(dá)到的狀態(tài)；通過周密的計(jì)劃確定實(shí)施步驟；做出切實(shí)的改變；隨時(shí)監(jiān)控自己預(yù)想的目標(biāo)、計(jì)劃、行動的效果以及時(shí)做出調(diào)整。這種高水平的投入能夠確保每個(gè)環(huán)節(jié)的有效性，使得員工的積極主動行為更加系統(tǒng)化和成功率更高。

一個(gè)現(xiàn)實(shí)中的例子是史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）在推出iPhone的過程中所表現(xiàn)出的深思型積極主動。他從一開始就設(shè)想了一個(gè)不同的未來——一個(gè)沒有實(shí)體鍵盤、以觸屏為主的智能手機(jī)世界。他不僅設(shè)定了這個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，還親自監(jiān)督每一個(gè)細(xì)節(jié)，確保產(chǎn)品的每一個(gè)元素都符合他對用戶體驗(yàn)的高標(biāo)準(zhǔn)。在計(jì)劃階段，喬布斯投入大量時(shí)間與團(tuán)隊(duì)一同構(gòu)思如何將觸屏技術(shù)、簡單直觀的用戶界面和流暢的設(shè)計(jì)融為一體。他不斷進(jìn)行心理模擬，反復(fù)推敲每個(gè)功能的細(xì)節(jié)，甚至要求開發(fā)團(tuán)隊(duì)重新設(shè)計(jì)玻璃屏幕的耐用性和美觀性。在實(shí)施過程中，喬布斯不僅是戰(zhàn)略家的角色，還參與到具體的執(zhí)行中。他親自審核設(shè)計(jì)原型，要求團(tuán)隊(duì)不斷打磨和迭代。他不僅推動團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還關(guān)注每一步的執(zhí)行效果，親自參與每個(gè)決策的討論。最后，喬布斯在每個(gè)產(chǎn)品發(fā)布后都會總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷優(yōu)化未來的產(chǎn)品。例如，第一代iPhone發(fā)布后，他針對市場和用戶反饋迅速進(jìn)行了積極的反思，積極推動后續(xù)iPhone的創(chuàng)新，使得iPhone成為現(xiàn)代智能手機(jī)的標(biāo)志性產(chǎn)品。喬布斯的這種深思型積極主動行為，結(jié)合了遠(yuǎn)見、周密的計(jì)劃、有效的執(zhí)行以及持續(xù)的反思，正是促使蘋果取得卓越成功的關(guān)鍵因素。這也表明，深思型積極主動不僅能幫助個(gè)體實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，還能為組織帶來持續(xù)的創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢。

總的來講，深思型積極主動是一種全面而細(xì)致的行為方式，其優(yōu)勢在于系統(tǒng)性、成功率高和持續(xù)改進(jìn)的能力，適合那些需要長期規(guī)劃和深入思考的復(fù)雜項(xiàng)目。與此同時(shí)，深思型積極主動也存在潛在的缺點(diǎn)。一是行動相對遲緩。由于深思型積極主動需要在每個(gè)環(huán)節(jié)都投入大量精力，特別是在計(jì)劃和反思階段，這可能導(dǎo)致行動速度較慢。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目需要迅速推進(jìn)時(shí)，深思型員工可能因過于注重細(xì)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)評估而陷入“行動拖延癥”，錯(cuò)失市場機(jī)會或應(yīng)對危機(jī)的時(shí)機(jī)。二是高成本和資源投入。這對于高效執(zhí)行任務(wù)的組織而言，可能意味著更高的運(yùn)營成本。而在某些情況下，這種高度投入可能并不總能帶來與之匹配的成果。對于企業(yè)和員工而言，理解并平衡這種行為的優(yōu)缺點(diǎn)，有助于更有效地應(yīng)用深思型積極主動來達(dá)成目標(biāo)。

盲目型積極主動

盲目型積極主動是指員工僅在行動實(shí)施過程上投入很多，卻在預(yù)想、計(jì)劃、反思上投入不足。一些員工看似表現(xiàn)出積極主動的行為，但由于過于莽撞，往往無法取得良好的效果。這類員工雖然表面上主動采取行動，但他們的行為缺乏深思熟慮，往往缺乏長遠(yuǎn)的目標(biāo)和遠(yuǎn)見，也不會考慮需要改進(jìn)的方面。他們很少投入時(shí)間制定周密的計(jì)劃，僅憑直覺行事，缺乏對行動步驟的審慎思考。此外，這類員工在行動完成后也不進(jìn)行反思，不會回顧自己的行為效果或總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而難以在未來行動中做出有效調(diào)整。這種欠缺全面思考和計(jì)劃的積極主動行為，往往無法帶來理想的結(jié)果。

一個(gè)現(xiàn)實(shí)中反映盲目型積極主動的案例是2000年代初百視達(dá)（Blockbuster）在和奈飛（Netflix）競爭期間的應(yīng)對策略。當(dāng)時(shí)，百視達(dá)試圖應(yīng)對奈飛帶來的沖擊，表現(xiàn)出積極主動的行動，例如推出自己的在線租賃業(yè)務(wù)，并采取一些行動來轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式。然而，百視達(dá)的行動缺乏深思熟慮，屬于典型的盲目型積極主動。公司高層過于專注于追趕奈飛，迅速采取行動但沒有制定清晰的長期戰(zhàn)略，忽視了數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的周密計(jì)劃和必要的市場分析。最重要的是，他們沒有真正反思用戶的需求變化，依然將主要精力放在實(shí)體租賃業(yè)務(wù)上，錯(cuò)過了流媒體崛起的機(jī)會。此外，百視達(dá)不斷在價(jià)格和產(chǎn)品策略上做出頻繁調(diào)整，試圖通過短期舉措來扭轉(zhuǎn)頹勢，但這些行動缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)，最終導(dǎo)致公司不僅沒有成功轉(zhuǎn)型，還失去原有的市場優(yōu)勢，最終于2010年申請破產(chǎn)。這個(gè)案例反映了盲目型積極主動的典型特征：百視達(dá)雖然采取了很多行動，但因?yàn)槿狈h(yuǎn)見、沒有周密的計(jì)劃，也沒有對自身失敗進(jìn)行有效反思，導(dǎo)致其積極主動的舉措無法取得成功。

總體而言，盲目型積極主動是一種糟糕的積極主動。這類員工的行為雖然看似積極，但往往會給團(tuán)隊(duì)和上級帶來困擾。例如，他們可能頻繁提出新想法或建議，但這些建議缺乏清晰的可行性分析，最終給組織帶來更多工作負(fù)擔(dān)，甚至阻礙其他更為有效的策略落實(shí)。因此，培養(yǎng)更加全面、深思熟慮的積極主動行為對組織的長期成功至關(guān)重要。

空想型積極主動

空想型積極主動是指員工在預(yù)想、計(jì)劃和反思三種元素上投入大量注意力和精力，卻在實(shí)施元素上投入不足。一些員工雖然投入大量的思考和反思，卻缺乏具體的行動。具體來說，這些員工往往會暢想工作中的改進(jìn)空間，也會嘗試制定計(jì)劃，并且通過觀察和反思不斷調(diào)整自己的目標(biāo)和方案。然而，他們在行動上卻遲遲沒有進(jìn)展，可能因?yàn)槿狈τ職饣蚰芰Χ鵁o法將這些想法付諸實(shí)踐，最終導(dǎo)致在實(shí)際行動上無所作為，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)想的改進(jìn)。

一個(gè)典型的反映空想型積極主動的現(xiàn)實(shí)案例是曾經(jīng)的搜索引擎公司雅虎（Yahoo）在2000年代的多次戰(zhàn)略嘗試?！都~約時(shí)報(bào)》曾對雅虎的業(yè)務(wù)表現(xiàn)做出評價(jià)：“萬事皆通，卻又一無所長?！?雅虎在互聯(lián)網(wǎng)早期擁有巨大優(yōu)勢，但在應(yīng)對谷歌等新興競爭對手時(shí)，盡管表現(xiàn)出一定的積極主動性，卻慘遭敗北。具體而言，雅虎曾經(jīng)構(gòu)想過許多宏大的目標(biāo)和愿景，包括成為全球領(lǐng)先的媒體和科技公司、拓展自己的搜索引擎和廣告業(yè)務(wù)，甚至還考慮收購谷歌和臉書（Facebook）這樣的公司。然而，盡管雅虎在預(yù)想和計(jì)劃階段投入了大量思考，并調(diào)整了多次戰(zhàn)略，卻一直未能有效執(zhí)行計(jì)劃。例如，雅虎曾嘗試推出自己的原創(chuàng)內(nèi)容平臺，甚至在視頻內(nèi)容領(lǐng)域展開競爭，但缺乏對市場環(huán)境和用戶需求的深刻理解，導(dǎo)致這些項(xiàng)目停留在概念上，沒有實(shí)質(zhì)性推進(jìn)。在行動層面，雅虎的管理層猶豫不決、執(zhí)行力低下，錯(cuò)失了許多關(guān)鍵的市場機(jī)會。同時(shí)，他們雖然意識到自己戰(zhàn)略上的不足，但反思和調(diào)整不夠及時(shí)和有效，導(dǎo)致這些愿景最終都未能落地。這正是典型的空想型積極主動的表現(xiàn)：雅虎雖然有著宏大的愿景和周密的構(gòu)思，但缺乏有效的行動落實(shí)和長期的戰(zhàn)略執(zhí)行，導(dǎo)致其多次嘗試都未能達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。

空想型積極主動的優(yōu)點(diǎn)，一是它富有創(chuàng)新潛力，能夠?yàn)榻M織帶來新穎的想法，推動潛在的技術(shù)變革、產(chǎn)品創(chuàng)新或業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。二是它能夠啟發(fā)和激勵他人。空想型積極主動者的想法雖然未必能立即付諸實(shí)踐，但常常具有啟發(fā)性。他們的遠(yuǎn)見和設(shè)想可能會激發(fā)團(tuán)隊(duì)或組織內(nèi)的其他成員，引發(fā)更多的創(chuàng)新討論和行動。這些創(chuàng)新構(gòu)思可以成為未來發(fā)展策略的起點(diǎn)，為團(tuán)隊(duì)提供新的方向或思路。然而，空想型積極主動的缺點(diǎn)也很明顯，主要是它缺乏可操作性，忽視現(xiàn)實(shí)問題。這使得許多有價(jià)值的構(gòu)想難以真正實(shí)現(xiàn)。要發(fā)揮空想型積極主動的優(yōu)勢，組織應(yīng)幫助這類員工加強(qiáng)執(zhí)行能力，同時(shí)通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作和反饋機(jī)制，將他們的遠(yuǎn)見轉(zhuǎn)化為實(shí)際成果。

順應(yīng)型積極主動

順應(yīng)型積極主動是指員工在計(jì)劃、實(shí)施和反思三個(gè)環(huán)節(jié)上投入大量精力，但在預(yù)想環(huán)節(jié)上的投入相對不足。這類員工通常傾向于在現(xiàn)有的工作框架和規(guī)則內(nèi)尋求改進(jìn)，他們會制定周密的計(jì)劃，并有效執(zhí)行這些計(jì)劃，隨后也會積極反思行動的效果以求改善。然而，他們較少花時(shí)間去設(shè)想長遠(yuǎn)的未來或創(chuàng)新性的突破，而是更多關(guān)注在當(dāng)前環(huán)境中如何優(yōu)化工作。這種行為更多展現(xiàn)的是順應(yīng)型的主動性，即基于現(xiàn)有條件做出改進(jìn)，而不是顛覆或重塑現(xiàn)有的系統(tǒng)。

這種順應(yīng)型積極主動在很多情況下是有效的。例如微軟（Microsoft） 在云計(jì)算領(lǐng)域的發(fā)展，特別是在薩提亞 納德拉（Satya Nadella）擔(dān)任CEO初期的表現(xiàn)。在納德拉上任之前，微軟是一個(gè)日漸沒落的帝國，雖然擁有強(qiáng)大的Windows和Office產(chǎn)品線，然而，面對云計(jì)算的興起，尤其是亞馬遜云服務(wù)的迅速發(fā)展，微軟內(nèi)部意識到必須對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化。納德拉并沒有完全顛覆公司的戰(zhàn)略方向，而是在現(xiàn)有的技術(shù)和產(chǎn)品基礎(chǔ)上做出了重要的改進(jìn)。他將精力集中在推動微軟Azure云服務(wù)的發(fā)展，充分利用微軟現(xiàn)有的技術(shù)優(yōu)勢和企業(yè)客戶群。納德拉采取順應(yīng)型積極主動的策略：他對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行深思熟慮的規(guī)劃，制定詳細(xì)的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，推動微軟在云計(jì)算領(lǐng)域的崛起。在實(shí)施方面，微軟通過整合其產(chǎn)品（如Office 365與Azure的結(jié)合）來提升市場競爭力，并通過頻繁反思和調(diào)整策略來優(yōu)化服務(wù)。這種主動行為并沒有徹底重塑微軟的商業(yè)模式，而是基于公司現(xiàn)有資源和能力，在已有的框架內(nèi)進(jìn)行改進(jìn)和提升，從而推動微軟在云計(jì)算市場中的成功轉(zhuǎn)型。這也反映出順應(yīng)型積極主動的特點(diǎn)。

順應(yīng)型積極主動的優(yōu)勢在于其執(zhí)行力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)低、注重細(xì)節(jié)和持續(xù)改進(jìn)，適合在組織中進(jìn)行流程優(yōu)化和推動小規(guī)模變革。然而，缺點(diǎn)在于缺乏創(chuàng)新和遠(yuǎn)見，容易陷入路徑依賴，難以應(yīng)對快速變化的環(huán)境或識別長期的戰(zhàn)略機(jī)會。因此，在組織發(fā)展過程中，雖然順應(yīng)型積極主動可以幫助提升運(yùn)營效率，但組織也需要培養(yǎng)更多具有創(chuàng)新思維和前瞻性的員工，以推動更大的變革和長期的競爭優(yōu)勢。

探索型積極主動

探索型主動是指員工在預(yù)想元素上投入很多，但在計(jì)劃、實(shí)施和反思元素上的投入不足。這類員工通常富有遠(yuǎn)見，能夠設(shè)想出未來的創(chuàng)新性目標(biāo)或工作改進(jìn)的方向，并充滿創(chuàng)意地提出各種新想法。然而，他們在具體行動中往往缺乏詳細(xì)的計(jì)劃和實(shí)施能力，無法將這些想法切實(shí)付諸實(shí)踐。此外，由于反思上的投入較少，他們很難根據(jù)行動的反饋進(jìn)行有效的調(diào)整和改進(jìn)。因此，探索型主動的行為通常以創(chuàng)造性的構(gòu)思為主，但較少產(chǎn)生實(shí)際的、持續(xù)的效果。

一個(gè)反映探索型積極主動的現(xiàn)實(shí)案例是埃隆·馬斯克（Elon Musk）在早期推動超級高鐵（Hyperloop）項(xiàng)目時(shí)的表現(xiàn)。馬斯克以富有遠(yuǎn)見和創(chuàng)新精神聞名，他設(shè)想了一個(gè)高速、環(huán)保的交通系統(tǒng)——超級高鐵，在他的設(shè)想中，人們可以通過真空管道中的膠囊列車實(shí)現(xiàn)超高速出行。這一構(gòu)想體現(xiàn)了典型的探索型積極主動特征，因?yàn)轳R斯克在預(yù)想階段投入了大量精力和創(chuàng)新思維。他通過詳細(xì)的白皮書，描繪了超級高鐵未來可能帶來的改變，以及如何利用這一技術(shù)革新全球交通運(yùn)輸方式。然而，盡管預(yù)想非常宏大，超級高鐵項(xiàng)目在計(jì)劃、實(shí)施和反思環(huán)節(jié)上的投入相對不足。雖然馬斯克提出了初步設(shè)計(jì)和想法，但由于缺乏詳細(xì)的執(zhí)行計(jì)劃和商業(yè)化方案，超級高鐵項(xiàng)目并沒有由他本人付諸實(shí)踐。相反，項(xiàng)目更多地依賴于其他公司和團(tuán)隊(duì)來嘗試實(shí)現(xiàn)這個(gè)構(gòu)想，但進(jìn)展相對緩慢。馬斯克本人也沒有將大量精力投入到項(xiàng)目的后續(xù)反思和調(diào)整上，而是轉(zhuǎn)向其他創(chuàng)新領(lǐng)域，如特斯拉和SpaceX。這個(gè)案例反映了探索型積極主動的典型特征：馬斯克對未來充滿遠(yuǎn)見，提出了具有突破性的構(gòu)想，但在計(jì)劃、實(shí)施和反思這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上投入不足，最終超級高鐵的進(jìn)展緩慢且尚未真正實(shí)現(xiàn)其宏大愿景。

探索型積極主動的優(yōu)勢在于其富有前瞻性，能夠?yàn)榻M織帶來潛在的變革機(jī)會和戰(zhàn)略發(fā)展方向。然而，缺點(diǎn)在于缺乏實(shí)際可操作性和計(jì)劃執(zhí)行的投入，容易陷入理想化的思維，忽視當(dāng)前的需求和現(xiàn)實(shí)中的限制。要充分發(fā)揮探索型積極主動的價(jià)值，組織需要通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作和計(jì)劃執(zhí)行機(jī)制，將創(chuàng)新構(gòu)思轉(zhuǎn)化為具體的行動，同時(shí)加強(qiáng)反饋和反思，以優(yōu)化未來的執(zhí)行和決策。

怠惰型行為

怠惰型行為是指員工在預(yù)想、計(jì)劃、實(shí)施和反思四種元素上的投入都不足。一些員工既不思考哪些地方值得改進(jìn)，也不進(jìn)行計(jì)劃，不采取具體的實(shí)施行動，更不反思自己的想法和行為。我們通過問卷調(diào)研在數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)了這一類人，且占比近30%。他們在日常工作中可能表現(xiàn)得較為被動，按照固定的流程行事，缺乏主動性與創(chuàng)新性。

一個(gè)反映怠惰型行為的現(xiàn)實(shí)案例是日本電子巨頭索尼（Sony）在錯(cuò)失數(shù)字音樂市場機(jī)會時(shí)的表現(xiàn)。在1990年代，索尼憑借其Walkman隨身聽占據(jù)了全球便攜音樂市場的主導(dǎo)地位。然而，隨著數(shù)字音樂和MP3技術(shù)的迅速發(fā)展，特別是蘋果推出iPod及iTunes生態(tài)系統(tǒng)，索尼雖然意識到市場的變化，但其應(yīng)對措施顯得遲緩無力。索尼并未對自身傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行深入反思，也沒有制定有效的數(shù)字音樂戰(zhàn)略。他們在計(jì)劃和實(shí)施上表現(xiàn)猶豫，推出一些相對零散的產(chǎn)品，比如NetMD隨身聽，但這些產(chǎn)品既沒有迎合消費(fèi)者需求，也缺乏與蘋果iPod競爭的實(shí)力。最終，索尼雖然意識到市場變化，卻沒有真正采取切實(shí)有效的行動，錯(cuò)失占領(lǐng)數(shù)字音樂市場的機(jī)會。索尼的案例反映了怠惰型行為的典型特征：索尼意識到了行業(yè)趨勢的變化，但缺乏有效的計(jì)劃和執(zhí)行力，最終沒有在行動上做出足夠的努力，導(dǎo)致在數(shù)字音樂時(shí)代被競爭對手甩在了后面。

需要注意的是，怠惰型行為過程本質(zhì)上并不真正屬于積極主動的行為或行動，因?yàn)檫@些員工在積極主動過程中的預(yù)想、計(jì)劃、實(shí)施和反思這四個(gè)關(guān)鍵元素上均未表現(xiàn)出任何積極性。怠惰型員工不僅浪費(fèi)潛在的機(jī)會，還可能對組織的長期發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。在當(dāng)今競爭激烈、變化迅速的環(huán)境中，怠惰型行為難以適應(yīng)，組織應(yīng)通過激勵和支持機(jī)制，幫助這類員工培養(yǎng)更高的主動性和責(zé)任感，以應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。

綜上，存在六種主要的積極主動類型：深思型積極主動、盲目型積極主動、空想型積極主動、順應(yīng)型積極主動、探索型積極主動、怠惰型行為（見圖2）。

組織如何幫助員工有效地積極主動

知明而行無過：評估員工在積極主動過程中各元素上的具體表現(xiàn)

要幫助員工提升積極主動性，首先需要了解他們在預(yù)想、計(jì)劃、實(shí)施和反思這四個(gè)關(guān)鍵元素上的具體表現(xiàn)。例如，某些員工可能在“預(yù)想”環(huán)節(jié)表現(xiàn)突出，但在“計(jì)劃”和“反思”上投入不足；另一些員工可能擅長“實(shí)施”，但缺乏長遠(yuǎn)的“預(yù)想”或深刻的“反思”。通過評估員工在不同元素上的表現(xiàn)，組織可以有針對性地識別問題，了解員工在積極主動性方面的優(yōu)勢與不足。

如何測量員工的積極主動類型？倫敦國王學(xué)院的烏塔·K·賓德爾（Uta K. Bindl）教授總結(jié)了預(yù)想、計(jì)劃、實(shí)施和反思的具體表現(xiàn)，并發(fā)展了相應(yīng)的測量工具。管理者可以使用這一工具，了解員工在積極主動過程中各元素上表現(xiàn)的高低水平，從而判斷員工所屬的積極主動類型。

必做于細(xì)：設(shè)計(jì)方案以提升員工在各項(xiàng)元素上的表現(xiàn)

（1）提升員工的預(yù)想能力

一是提供創(chuàng)新思維和戰(zhàn)略思考的培訓(xùn)，幫助員工掌握如何識別未來的機(jī)會和潛在的問題。通過課程、工作坊和專業(yè)導(dǎo)師指導(dǎo)，員工可以學(xué)習(xí)如何從不同的角度看待問題，從而發(fā)現(xiàn)問題與機(jī)會。

二是鼓勵設(shè)想與頭腦風(fēng)暴。領(lǐng)導(dǎo)可以定期組織頭腦風(fēng)暴會議或創(chuàng)新討論會，鼓勵員工大膽設(shè)想不同的改進(jìn)方案。通過這些活動，員工可以培養(yǎng)長遠(yuǎn)思考的習(xí)慣，進(jìn)而提出更多預(yù)見性的想法。

三是利用數(shù)據(jù)和市場洞察進(jìn)行預(yù)測。組織應(yīng)為員工提供數(shù)據(jù)支持和市場洞察工具，幫助他們基于數(shù)據(jù)預(yù)測問題和機(jī)會。通過行業(yè)報(bào)告、客戶數(shù)據(jù)分析和趨勢預(yù)測，員工可以更好地識別工作中需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并提出有實(shí)際依據(jù)的改進(jìn)方案。

（2）提升員工的計(jì)劃能力

一是提供項(xiàng)目管理培訓(xùn)。組織可以為員工提供項(xiàng)目管理工具和技術(shù)培訓(xùn)，例如時(shí)間管理、任務(wù)分配、資源協(xié)調(diào)等課程。通過掌握這些技能，員工能夠更系統(tǒng)地制定行動步驟，確保計(jì)劃的可操作性和可控性。

二是鼓勵情境模擬與場景規(guī)劃。組織和領(lǐng)導(dǎo)可以幫助員工在計(jì)劃階段構(gòu)想不同的場景和情境模擬，讓他們可以評估各個(gè)情境下可能發(fā)生的結(jié)果。這可以通過工作坊或小組討論來實(shí)現(xiàn)，鼓勵員工提出各種可能的情境，并探討每種方案的優(yōu)缺點(diǎn)，從而增強(qiáng)他們的計(jì)劃能力。

三是推動多角度思考和反思。組織可以提供多維度思考工具或引入“六頂思考帽”等策略性思維模型，幫助員工全面分析問題。通過多角度思考，員工能夠更好地發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會，并制定更完善的計(jì)劃。

（3）提升員工的實(shí)施能力

一是提供必要的工具和資源。組織應(yīng)確保員工在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，擁有必要的工具和資源支持。例如，引入自動化工具、協(xié)作平臺、技術(shù)設(shè)備等，幫助員工提升實(shí)施的可行性。

二是鼓勵容錯(cuò)文化。組織應(yīng)鼓勵員工在實(shí)施過程中敢于嘗試。通過培育容錯(cuò)文化，員工在面對復(fù)雜的實(shí)施任務(wù)時(shí)會更有信心采取行動，并從失敗中學(xué)習(xí)，從而在未來任務(wù)中提升執(zhí)行水平。

三是提供認(rèn)可和獎勵。為那些有效主動實(shí)施的員工提供適當(dāng)?shù)莫剟詈捅碚媚軌蛟鰪?qiáng)員工的行動動力。組織可以通過設(shè)立“最佳行動者”獎項(xiàng)或獎金，認(rèn)可他們的實(shí)施成果。

（4）提升員工的反思能力

一是建立定期反饋和回顧機(jī)制。組織應(yīng)為員工設(shè)立定期地反思和回顧會議（例如，每月或每季度），幫助他們審視自己在變革中的行為效果。定期的反思不僅有助于積累經(jīng)驗(yàn)，還能通過集體討論獲得更多視角和意見。

二是提供反思工具與框架?？梢酝ㄟ^提供結(jié)構(gòu)化的反思工具和框架來提升員工反思的能力。比如，可以引入“事后分析”（After Action Review， AAR）等方法，幫助員工系統(tǒng)性地分析行動的成功與失敗。常用的反思問題包括：“哪些做得好？”“哪些需要改進(jìn)？”以及“下次如何做得更好？”以此幫助員工更加清晰、有效地進(jìn)行反思。

三是設(shè)立導(dǎo)師制度。導(dǎo)師制度能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)長期指導(dǎo)，有助于其及時(shí)反思。通過與經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師定期交流，員工可以更好地分析自身行為，并在導(dǎo)師的幫助下汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。這不僅能夠提升員工的反思能力，還能推動其職業(yè)發(fā)展。

有的放矢：根據(jù)員工現(xiàn)有的積極主動類型，設(shè)計(jì)針對性的提升方案

對于那些表現(xiàn)不佳的員工，有必要在了解其在各元素上的表現(xiàn)后，總結(jié)這些員工所屬的積極主動類型，有針對性地設(shè)計(jì)提升方案。

例如，對于那些空想型積極主動的員工，提升方案應(yīng)專注于增強(qiáng)其執(zhí)行力。對于盲目型積極主動的員工，提升方案應(yīng)著重于幫助員工提高系統(tǒng)性思維和前期規(guī)劃能力。對于順應(yīng)型積極主動的員工，首先要判斷這種行為模式是否適合當(dāng)前的組織需求。例如，如果組織當(dāng)前處于穩(wěn)定階段，需要持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)有流程，順應(yīng)型積極主動可能非常合適。然而，如果組織需要更多創(chuàng)新和變革，這種順應(yīng)型行為可能會限制組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。在這種情況下，提升方案應(yīng)側(cè)重于激發(fā)他們的創(chuàng)新意識和長遠(yuǎn)思考能力。對于探索型積極主動的員工，首先要評估他們的創(chuàng)新行為是否與組織的實(shí)際需求相符。例如，如果組織處于創(chuàng)新驅(qū)動階段，探索型積極主動可能非常有利。然而，如果組織更需要穩(wěn)健的執(zhí)行和短期成果，這種行為可能不合適。在這種情況下，提升方案應(yīng)側(cè)重于加強(qiáng)他們的計(jì)劃和執(zhí)行能力。

需要注意的是，沒有必要對每位員工的每項(xiàng)元素上的表現(xiàn)都投入大量人力、物力，以避免資源浪費(fèi)。我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)環(huán)境不確定性很高時(shí)，空想型積極主動和深思型積極主動都能達(dá)到高水平的績效。那么，當(dāng)環(huán)境不確定性很高時(shí)，管理者就沒有必要對這些空想型積極主動的員工進(jìn)行實(shí)施方面的培訓(xùn)。有的放矢，才能用最少的組織資源達(dá)到最佳的行動效果。

眾行致遠(yuǎn)：考慮員工不同類型的積極主動，形成更加有效的團(tuán)隊(duì)配置

組織在形成團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)考慮員工的不同積極主動類型，以優(yōu)化團(tuán)隊(duì)整體效率。例如，深思型積極主動的員工擅長系統(tǒng)化的規(guī)劃和執(zhí)行，適合領(lǐng)導(dǎo)長期復(fù)雜項(xiàng)目；探索型積極主動員工富有創(chuàng)新精神，適合在創(chuàng)新驅(qū)動的項(xiàng)目中發(fā)揮創(chuàng)意。順應(yīng)型積極主動員工更適合在穩(wěn)定環(huán)境中優(yōu)化現(xiàn)有流程。通過將這些不同類型的員工合理組合，團(tuán)隊(duì)能夠既有創(chuàng)新性，又具備穩(wěn)健的執(zhí)行能力，實(shí)現(xiàn)更高效的協(xié)作與成果。例如，在一個(gè)需要開發(fā)新產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)中，探索型員工可以負(fù)責(zé)提出產(chǎn)品創(chuàng)意和新功能，深思型員工則負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體規(guī)劃和執(zhí)行路徑。順應(yīng)型員工可以在產(chǎn)品開發(fā)的后期進(jìn)行流程優(yōu)化，確保產(chǎn)品質(zhì)量控制和最終成果符合預(yù)期。

組織的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建不僅需要考慮到每個(gè)員工的能力與個(gè)性，還應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目需求選擇最合適的積極主動類型。對于創(chuàng)新驅(qū)動的項(xiàng)目，可以考慮以探索型員工為主，并配以深思型和順應(yīng)型員工確保項(xiàng)目推進(jìn)順暢。對于穩(wěn)步發(fā)展的項(xiàng)目或流程改進(jìn)，則可以以順應(yīng)型員工為核心，深思型員工進(jìn)行總體把控，探索型員工作為創(chuàng)造性問題的解決者。通過這種平衡配置，團(tuán)隊(duì)不僅能夠在復(fù)雜環(huán)境中保持足夠的靈活性和創(chuàng)新力，還能確保每個(gè)環(huán)節(jié)有序推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展和成功。

結(jié)語

在現(xiàn)代復(fù)雜的組織環(huán)境中，積極主動已不僅僅是一種行為或態(tài)度，更是一種智慧的展現(xiàn)。正如莎倫·K·帕克教授所強(qiáng)調(diào)的“智慧積極主動”，真正的主動行為不止于快速行動，而在于行動背后的深思熟慮。當(dāng)員工能夠?qū)⑦h(yuǎn)見、計(jì)劃、執(zhí)行力與反思融為一體，他們的每一次主動行動將不再是短暫的行為，而是推動未來的力量。讓我們懷抱智慧，主動前行，共同開創(chuàng)更加美好的未來。

本文受首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)新入職青年教師科研啟動基金（XRZ2024013）資助。