在市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天，一些企業(yè)為了獲得競爭的優(yōu)勢，選擇重組或兼并成立集團(tuán)企業(yè)，一方面使其自身經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營多樣性方面得到了提升，同時(shí)，也對(duì)集團(tuán)企業(yè)傳統(tǒng)內(nèi)部管理模式，特別是對(duì)下屬企業(yè)分散的資金及核算活動(dòng)進(jìn)行集中管控提出了新的要求。

加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控的重要意義

幫助集團(tuán)企業(yè)降低整體財(cái)務(wù)費(fèi)用 集團(tuán)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中將會(huì)產(chǎn)生一定的費(fèi)用，特別是由于融資規(guī)模的不斷增加，相應(yīng)的融資成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用也會(huì)隨之增加。集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施了財(cái)務(wù)集中管控后，財(cái)務(wù)人員將可以迅速地了解各下屬企業(yè)資金的余額、資金的走向，通過資金內(nèi)部調(diào)劑使用，使集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，緩解資金壓力及降低債務(wù)利息。

使集團(tuán)企業(yè)增強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)的駕馭能力 由于集團(tuán)成立后，所經(jīng)營的項(xiàng)目十分復(fù)雜，涉及經(jīng)營領(lǐng)域也不斷擴(kuò)張，加之，下屬企業(yè)分散在不同地區(qū)，使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的難度增加，相應(yīng)也伴隨著一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。例如，下屬企業(yè)申報(bào)的會(huì)計(jì)信息由于時(shí)間上的滯后，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員在匯總相關(guān)數(shù)據(jù)時(shí)，將存在一定的失實(shí)。再如，個(gè)別下屬企業(yè)為了自身利益，而在數(shù)據(jù)申報(bào)上出現(xiàn)造假。因此，在這種情況下，集團(tuán)企業(yè)通過財(cái)務(wù)集中管控，使財(cái)務(wù)人員能夠通過互聯(lián)網(wǎng)、財(cái)務(wù)共享平臺(tái)及時(shí)地了解下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，通過糾正與整改，降低風(fēng)險(xiǎn)，使集團(tuán)總部的監(jiān)控與駕馭能力得到提升。

使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度得到統(tǒng)一 集團(tuán)下屬企業(yè)由于分別處于不同的行業(yè)、經(jīng)營領(lǐng)域，如果缺少了統(tǒng)一的管理制度，將使集團(tuán)企業(yè)整體的管理效率與決策無法得到執(zhí)行。集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施了財(cái)務(wù)集中管控模式后，可以對(duì)集團(tuán)下屬各企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、財(cái)務(wù)核算進(jìn)行整合，要求各下屬企業(yè)嚴(yán)格按照總部制定的財(cái)務(wù)管理制度開展工作，使財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、會(huì)計(jì)政策等工作得到了統(tǒng)一的尺度與口徑，使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作得到了有效的規(guī)范。

集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)集中管控中存在的不足

現(xiàn)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度不夠健全 在集團(tuán)企業(yè)之中，由于下屬企業(yè)分散在各個(gè)城市、經(jīng)營業(yè)務(wù)也與集團(tuán)總部存在較大的差異，這樣將使集團(tuán)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、資金管理等方面存在不協(xié)調(diào)等問題，亟需集團(tuán)企業(yè)通過建立統(tǒng)一、科學(xué)、完善的財(cái)務(wù)管理制度加以規(guī)范與管控。

而目前，一些集團(tuán)企業(yè)并沒有針對(duì)不同下屬企業(yè)所具有的特點(diǎn)及需求在內(nèi)部建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，由于制度的缺失，也使得業(yè)務(wù)部門、下屬企業(yè)相關(guān)工作人員在財(cái)務(wù)管理中沒有明確的職責(zé)劃分，相互之間出現(xiàn)推諉與扯皮，造成集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控工作目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量也無法保證。其次，個(gè)別集團(tuán)企業(yè)為了節(jié)省時(shí)間，直接照搬其他行業(yè)集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)制定的財(cái)務(wù)管理制度，沒有將本集團(tuán)企業(yè)自身特點(diǎn)、經(jīng)營流程對(duì)制度進(jìn)行修訂，也沒有將業(yè)財(cái)融合、財(cái)務(wù)共享、管理會(huì)計(jì)等會(huì)計(jì)前沿理論與制度結(jié)合，使財(cái)務(wù)管理制度缺少可操作性。最后，在個(gè)別集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度之中，過分地強(qiáng)調(diào)了會(huì)計(jì)核算工作的重要性，并沒有強(qiáng)化會(huì)計(jì)監(jiān)督工作在查找差錯(cuò)、降低風(fēng)險(xiǎn)等方面的應(yīng)用，無法對(duì)業(yè)務(wù)部門及下屬企業(yè)發(fā)揮應(yīng)有的震懾作用。

未建立財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái) 在一些集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中，雖然管理層能夠提高對(duì)財(cái)務(wù)集中管控工作的重視度，也能通過制定管控制度來規(guī)范下屬企業(yè)會(huì)計(jì)核算。但就實(shí)際運(yùn)行情況來看，個(gè)別的企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中仍然存在各自為政的情況，在執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度時(shí)也存在一定的抵觸、應(yīng)付心理。造成這樣局面的主要原因就是集團(tuán)企業(yè)沒有建立起可行的財(cái)務(wù)共享中心及數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，在這樣的大背景下，由于缺少了財(cái)務(wù)共享的監(jiān)控，使得集團(tuán)總部無法對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)收支情況進(jìn)行監(jiān)控，也不能通過系統(tǒng)了解各下屬企業(yè)執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的情況，使集團(tuán)企業(yè)在制定決策方案時(shí)由于數(shù)據(jù)信息失實(shí)或存在滯后而影響正確性，在這種情況下的經(jīng)濟(jì)決策必定存在著不科學(xué)性。其次，對(duì)于分散在各分公司或者子公司的資金也不能夠集中起來運(yùn)用到發(fā)展?jié)摿薮蟮捻?xiàng)目上去，造成經(jīng)濟(jì)資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。由此可見，集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已迫在眉睫，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)將財(cái)務(wù)共享平臺(tái)與內(nèi)部控制、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、業(yè)財(cái)融合及管理會(huì)計(jì)相結(jié)合，更好地通過信息化技術(shù)來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。

缺少財(cái)務(wù)集中管理相關(guān)人才 與其他企業(yè)相比，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員不僅應(yīng)掌握財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí)，還應(yīng)掌握運(yùn)用財(cái)務(wù)共享、財(cái)務(wù)集中管控及管理會(huì)計(jì)等相關(guān)理論，以便更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的有效監(jiān)控，使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的管理模式。而在實(shí)際情況下，伴隨市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展及企業(yè)競爭的加劇，企業(yè)集團(tuán)對(duì)內(nèi)部、下屬企業(yè)資金的監(jiān)控、財(cái)務(wù)核算的統(tǒng)一任務(wù)變得十分繁重，對(duì)財(cái)務(wù)人員又提出了較高的要求。個(gè)別的企業(yè)無論是集團(tuán)總部或是下屬企業(yè)，均存在財(cái)務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)無法適應(yīng)新形勢下財(cái)務(wù)集中管控工作，由于專業(yè)能力受限，使得集團(tuán)企業(yè)管理層在制定決策時(shí)無法獲得財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)的支持，造成決策失敗，將給集團(tuán)企業(yè)造成無可挽回的經(jīng)濟(jì)損失。其次，在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員工作量與工作難度方面，由于財(cái)務(wù)人員每日除了要處理本單位日常會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)決策，還要通過系統(tǒng)對(duì)下屬企業(yè)在制度執(zhí)行、數(shù)據(jù)正確性等方面進(jìn)行監(jiān)控，一旦其自身缺乏相關(guān)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，那么無論所屬公司的財(cái)務(wù)再好也會(huì)功虧一簣，給集團(tuán)公司帶來不可挽回的損失。由于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控具有如此大的作用，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)其素質(zhì)的提升工作。

加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控工作的具體措施

進(jìn)一步完善集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度體系 就集團(tuán)企業(yè)來說，若想使集團(tuán)總部能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的有效監(jiān)控，就必須在內(nèi)部建立起高效、科學(xué)的財(cái)務(wù)集中管控制度體系，以此作為指導(dǎo)與規(guī)范管控工作的依據(jù)。由于財(cái)務(wù)管控制度本身是集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)部門或下屬企業(yè)開展財(cái)務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，通過建立管理制度可以明確各業(yè)務(wù)部門、下屬企業(yè)工作人員在財(cái)務(wù)集中管控中的職責(zé)與義務(wù)，使集團(tuán)企業(yè)制定的各項(xiàng)制度能夠及時(shí)、順利地被下屬企業(yè)所執(zhí)行。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在三方面入手，建立起科學(xué)、高效的財(cái)務(wù)管理制度體系。首先，應(yīng)確保財(cái)務(wù)管理制度與集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，以保證下屬企業(yè)所開展的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)始終能夠站在集團(tuán)大局與戰(zhàn)略層面開展，使集團(tuán)企業(yè)形成合力，共同為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。其次，建立財(cái)務(wù)共享制度，并將大數(shù)據(jù)等信息化技術(shù)納入制度體系，為財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)行提供環(huán)境。同時(shí)，對(duì)于一些集團(tuán)企業(yè)下屬企業(yè)存在跨行業(yè)、跨地區(qū)的實(shí)際情況，集團(tuán)企業(yè)為了確保集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的統(tǒng)一，應(yīng)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享前，對(duì)不同下屬企業(yè)使用的會(huì)計(jì)核算制度進(jìn)行統(tǒng)一，這樣也可確保集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員匯總的數(shù)據(jù)具有可比性、統(tǒng)一性，能夠從整體上反映集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營情況。最后，在財(cái)務(wù)共享制度中還要突出財(cái)務(wù)集中管控流程與信息化結(jié)合的重要性，例如，將財(cái)務(wù)共享平臺(tái)與業(yè)務(wù)部門管理系統(tǒng)進(jìn)行結(jié)合，并強(qiáng)化對(duì)應(yīng)收賬款往來款賬齡的分析，并且將應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的單據(jù)和計(jì)算單據(jù)上的信息傳遞到集團(tuán)公司的總賬系統(tǒng)上，對(duì)其進(jìn)行適時(shí)的管理和控制等。而對(duì)于跨行業(yè)和跨地域的矛盾，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)積極為其提供統(tǒng)一的管理平臺(tái)，既統(tǒng)一共性也保留各個(gè)公司的個(gè)性，促進(jìn)其發(fā)展。

為財(cái)務(wù)集中管控建立財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái) 在大數(shù)據(jù)背景下，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控目標(biāo)，就應(yīng)該建立財(cái)務(wù)共享中心，將分散在不同地區(qū)的下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作集中在總部的共享服務(wù)中心進(jìn)行管控，并通過財(cái)務(wù)共享平臺(tái)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集中核算、集中報(bào)告。這種模式的主要優(yōu)點(diǎn)在于，它統(tǒng)一了集團(tuán)內(nèi)部所有企業(yè)的會(huì)計(jì)核算流程、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，并取消了下屬企業(yè)會(huì)計(jì)崗位，使下屬企業(yè)財(cái)務(wù)人員可以抽出時(shí)間參與到日常管理與決策制定過程中。

同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，還要在以下方面給予關(guān)注：一是財(cái)務(wù)共享中心屬于較先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念，它需要集團(tuán)企業(yè)管理層及全體工作人員轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理觀念，樹立起正確的財(cái)務(wù)共享意識(shí)，從內(nèi)心深處去支持財(cái)務(wù)共享工作的開展。二是財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)建立在大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等信息化技術(shù)基礎(chǔ)之上。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)將互聯(lián)網(wǎng)與ERP綜合系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行融合，并將集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)及下屬企業(yè)獨(dú)立系統(tǒng)與ERP進(jìn)行對(duì)接。三是在財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營過程中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)為其選擇合適的運(yùn)營模式，使其獨(dú)立于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算部門，例如，個(gè)別集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)部成立獨(dú)立的財(cái)務(wù)結(jié)算公司，由該公司統(tǒng)一對(duì)集團(tuán)企業(yè)所有部門、下屬企業(yè)資金收支進(jìn)行管控與調(diào)劑使用，并建立公平的結(jié)算與服務(wù)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，通過向服務(wù)對(duì)象收取相應(yīng)的費(fèi)用，保證財(cái)務(wù)共享中心擁有足夠的運(yùn)行經(jīng)費(fèi)。四是建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理平臺(tái)，并實(shí)施ERP系統(tǒng)服務(wù)；對(duì)集團(tuán)內(nèi)部公司的資源進(jìn)行整合，向集團(tuán)內(nèi)部公司提供統(tǒng)一的會(huì)計(jì)信息和服務(wù)等。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的集中化和標(biāo)準(zhǔn)化處理工作，能夠滿足集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)集中管理和控制的要求。

為財(cái)務(wù)集中管控培養(yǎng)合格的財(cái)務(wù)人才 通過實(shí)踐可以得出結(jié)論，集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控工作中，財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)將對(duì)其效果產(chǎn)生巨大的影響，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)人員整體的業(yè)務(wù)能力、職業(yè)道德水平，培養(yǎng)一支具有較高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍。首先，在人才引進(jìn)方面，集團(tuán)企業(yè)可面向財(cái)經(jīng)院校招聘財(cái)務(wù)管理相關(guān)專業(yè)人才，具備條件的集團(tuán)企業(yè)也可與院校聯(lián)合，采取定向委培方式培養(yǎng)人才。同時(shí)，也要相應(yīng)面向社會(huì)招聘一些具有管理會(huì)計(jì)、大數(shù)據(jù)應(yīng)用及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人才。其次，定期組織財(cái)務(wù)人員參與業(yè)務(wù)技術(shù)提升相關(guān)方面的培訓(xùn)，使財(cái)務(wù)人員能夠適應(yīng)大數(shù)據(jù)信息化、管理會(huì)計(jì)工作需要，不斷為集團(tuán)企業(yè)管理層決策提供有用的參考建議與意見。

財(cái)務(wù)核算與資金管理對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，如同人身體里的血液，強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控對(duì)于集團(tuán)企業(yè)規(guī)范管理、降低風(fēng)險(xiǎn)及提高效率具有十分重要的意義。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)針對(duì)財(cái)務(wù)集中管控中存在的問題，采取如完善制度、人才培養(yǎng)、建立財(cái)務(wù)共享中心等措施，確保財(cái)務(wù)集中管控工作順利開展，為集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

（作者單位：鞍鋼集團(tuán)礦業(yè)弓長嶺有限公司）