摘要：本文分析了光伏發(fā)電站項目建設(shè)管理的現(xiàn)狀，探討了傳統(tǒng)管理、EPC和PMC等主要管理模式的特點。研究發(fā)現(xiàn)，進(jìn)度控制滯后、成本失控風(fēng)險高、質(zhì)量管理缺失是當(dāng)前普遍存在的問題。針對這些問題，文章提出了構(gòu)建進(jìn)度管控機(jī)制、優(yōu)化成本控制體系、完善質(zhì)量保障措施等優(yōu)化方案。

關(guān)鍵詞：新能源；光伏發(fā)電站；項目管理

DOI：10.12433/zgkjtz.20243316

隨著全球氣候變暖、環(huán)境污染日益嚴(yán)重，發(fā)展清潔可再生能源已成為世界各國的共識[1]。作為新能源的重要組成部分，光伏發(fā)電憑借其清潔、安全、可再生等優(yōu)勢，近年來得到了快速發(fā)展。中國政府高度重視光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展，出臺了一系列支持政策，光伏發(fā)電裝機(jī)容量連年攀升。然而，在光伏發(fā)電站的建設(shè)過程中，項目管理仍存在諸多問題和挑戰(zhàn)，如進(jìn)度控制滯后、成本失控風(fēng)險高、質(zhì)量管理缺失等，嚴(yán)重制約了光伏發(fā)電站的建設(shè)效率和投資效益。為了促進(jìn)光伏產(chǎn)業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，亟需加強(qiáng)對光伏發(fā)電站項目建設(shè)管理模式的研究，優(yōu)化管理流程，提高項目管理水平。

一、現(xiàn)行管理模式類型

光伏發(fā)電站項目建設(shè)管理模式是指在項目建設(shè)全過程中，為實現(xiàn)項目目標(biāo)而采取的一系列管理方法和手段的總和[2]。當(dāng)前，光伏發(fā)電站項目建設(shè)主要采用以下三種管理模式：傳統(tǒng)管理模式、EPC（Engineering Procurement Construction， 工程總承包）管理模式、PMC管理模式。

傳統(tǒng)管理模式是指業(yè)主方對項目的設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)分別進(jìn)行管理，各參與方之間缺乏有效協(xié)調(diào)，容易導(dǎo)致項目進(jìn)度延誤、成本超支等問題。

EPC管理模式是指業(yè)主方將項目的設(shè)計、采購、施工等任務(wù)整體發(fā)包給總承包方，由總承包方對項目全過程負(fù)責(zé)，這種模式可以有效縮短項目周期，降低管理成本，但對總承包方的綜合實力要求較高[3]。

PMC管理模式是指業(yè)主方聘請專業(yè)的項目管理公司對項目進(jìn)行全過程管理。項目管理公司作為業(yè)主方的代表，協(xié)調(diào)各參與方之間的關(guān)系，控制項目進(jìn)度、成本和質(zhì)量[4]。表1對比了這三種管理模式的主要特點。

綜上所述，光伏發(fā)電站項目建設(shè)管理模式經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的分工管理到整體化管理、專業(yè)化管理和協(xié)作化管理的演進(jìn)過程。每種管理模式都有其適用條件和局限性，項目管理者需要根據(jù)項目的具體特點和要求，選擇合適的管理模式，并在實踐中不斷優(yōu)化和完善，以提高項目管理的科學(xué)性和有效性。

二、光伏發(fā)電站項目建設(shè)管理模式現(xiàn)狀分析

（一）進(jìn)度控制滯后

光伏發(fā)電站項目建設(shè)涉及勘察設(shè)計、設(shè)備采購、工程施工、并網(wǎng)調(diào)試等多個環(huán)節(jié)，工期長、協(xié)調(diào)難度大，無論采用何種管理模式，進(jìn)度控制滯后問題都普遍存在[5]。據(jù)統(tǒng)計，我國光伏發(fā)電站項目平均建設(shè)周期為12～18個月，但實際工期普遍超過預(yù)期。即使在EPC等先進(jìn)管理模式下，項目進(jìn)度滯后的情況仍然屢見不鮮。就以我公司某小型光伏發(fā)電站EPC項目為例，合同工期為6個月，實際建設(shè)周期卻達(dá)到了12個月，進(jìn)度嚴(yán)重滯后。

造成普遍性進(jìn)度控制滯后的原因主要有以下四個方面：一是光伏發(fā)電站項目技術(shù)復(fù)雜，專業(yè)協(xié)同要求高，設(shè)計、采購、施工等各環(huán)節(jié)銜接不夠緊密；二是項目各參與方目標(biāo)不一致，利益訴求差異導(dǎo)致協(xié)調(diào)和決策的延誤；三是進(jìn)度控制手段相對滯后，缺乏動態(tài)管理和風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，問題發(fā)現(xiàn)和處置不及時；四是外部環(huán)境不確定性大，如惡劣天氣、設(shè)備供貨延誤、場地限制等，都可能對項目進(jìn)度產(chǎn)生較大影響。

進(jìn)度控制滯后問題嚴(yán)重制約了光伏發(fā)電站項目建設(shè)的效率和效益，不僅延長了工期，增加了成本，還可能導(dǎo)致電價補(bǔ)貼損失、合同糾紛等一系列負(fù)面后果。因此，進(jìn)度控制已成為當(dāng)前光伏發(fā)電站項目管理亟待突破的共性難題，需要引起業(yè)主方、承包方、監(jiān)理方等各參與主體的高度重視。

（二）成本失控風(fēng)險

光伏發(fā)電站項目投資規(guī)模大、建設(shè)周期長、涉及環(huán)節(jié)多，成本控制難度大，無論采用何種管理模式，成本失控風(fēng)險都不容忽視。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國已建成運營的光伏發(fā)電站項目中，超過50%的項目實際投資超出了預(yù)算，超支比例達(dá)15%以上。從傳統(tǒng)模式到EPC模式，再到近年來興起的其他集成管理模式，成本失控現(xiàn)象在行業(yè)內(nèi)普遍存在。

導(dǎo)致這一共性問題的因素主要包括以下五個方面：一是項目設(shè)計深度不夠，招標(biāo)控制價格偏低，進(jìn)而導(dǎo)致中標(biāo)價格偏離實際；二是設(shè)備材料價格波動大，市場風(fēng)險預(yù)判和應(yīng)對不足；三是施工組織管理不善，人工、機(jī)械臺班費用超支；四是變更索賠頻繁，費用審核把控不嚴(yán)；五是資金籌措不力，融資成本居高不下。

成本失控不僅直接影響項目的投資回報和經(jīng)濟(jì)效益，還可能引發(fā)資金鏈斷裂、合同違約等連鎖反應(yīng)，甚至危及項目公司的生存和發(fā)展。因此，成本控制已成為光伏發(fā)電站項目管理的重大挑戰(zhàn)和攻堅重點，需要引起各參與方的高度重視。

（三）質(zhì)量管理缺失

光伏發(fā)電站項目建設(shè)涉及設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等多個專業(yè)領(lǐng)域，技術(shù)復(fù)雜，質(zhì)量要求高。據(jù)行業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)，我國光伏發(fā)電站項目質(zhì)量問題頻發(fā)，超過60%的項目在竣工驗收時被發(fā)現(xiàn)存在不同程度的工程質(zhì)量缺陷，其中嚴(yán)重缺陷占比高達(dá)20%以上。無論是傳統(tǒng)模式還是近幾年興起的EPC模式，質(zhì)量管理薄弱已普遍成為制約項目建設(shè)的普遍性難題。

究其原因，主要包括以下四個方面：一是質(zhì)量意識淡薄，各參與方對質(zhì)量管理重視不足，片面追求進(jìn)度和成本目標(biāo)；二是質(zhì)量職責(zé)不清，制度建設(shè)滯后，缺乏全過程、全方位的質(zhì)量管理體系；三是質(zhì)量監(jiān)管不力，業(yè)主、監(jiān)理等管理主體履職不到位，現(xiàn)場檢查流于形式；四是技術(shù)把控不嚴(yán)，設(shè)計缺陷、設(shè)備質(zhì)量、施工工藝等關(guān)鍵環(huán)節(jié)質(zhì)量控制薄弱。

質(zhì)量管理缺失不僅直接影響光伏發(fā)電站的安全穩(wěn)定運行和發(fā)電效益，還可能引發(fā)各種質(zhì)量事故和糾紛，造成重大經(jīng)濟(jì)損失和惡劣社會影響。因此，質(zhì)量已成為衡量光伏發(fā)電站項目管理成敗的關(guān)鍵因素。

三、光伏發(fā)電站項目建設(shè)管理模式優(yōu)化方案

（一）構(gòu)建進(jìn)度管控機(jī)制

為有效解決光伏發(fā)電站項目建設(shè)中普遍存在的進(jìn)度控制滯后問題，構(gòu)建科學(xué)完善的進(jìn)度管控機(jī)制勢在必行。

首先，針對設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)銜接不緊密的問題，應(yīng)采用信息化技術(shù)手段，如BIM、虛擬現(xiàn)實等，實現(xiàn)各專業(yè)間的無縫對接和實時協(xié)同，打破“信息孤島”，提高決策效率。

其次，針對各參與方目標(biāo)不一致導(dǎo)致決策延誤的問題，需建立“共享目標(biāo)、利益捆綁、風(fēng)險共擔(dān)”的合作機(jī)制，通過合同條款明確各方責(zé)權(quán)利，運用激勵機(jī)制促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成，形成利益共同體。

再次，針對進(jìn)度控制手段相對滯后的問題，要加快現(xiàn)代項目管理方法的應(yīng)用，建立完備的進(jìn)度管控工具體系，采用掙值分析、關(guān)鍵路徑等科學(xué)方法對進(jìn)度實施精準(zhǔn)管控，構(gòu)建計劃、執(zhí)行、監(jiān)督、糾偏的動態(tài)閉環(huán)。

最后，針對外部不確定因素引發(fā)的進(jìn)度風(fēng)險，要加強(qiáng)全過程風(fēng)險管理，從制度、組織、技術(shù)等方面強(qiáng)化風(fēng)險防控，提高應(yīng)急處置能力。盡管不同管理模式下各參與方的權(quán)責(zé)邊界存在差異，但“全員參與、主動管控、及時反饋”的理念應(yīng)一以貫之。在傳統(tǒng)管理模式下，業(yè)主方要加強(qiáng)統(tǒng)籌，形成“橫向到邊、縱向到底”的進(jìn)度控制機(jī)制；在EPC模式下，總承包方要強(qiáng)化牽頭作用，加快關(guān)鍵問題的決策響應(yīng)速度。

綜上所述，建立涵蓋協(xié)同規(guī)劃、動態(tài)監(jiān)測、偏差預(yù)警、風(fēng)險防控等環(huán)節(jié)的進(jìn)度管控機(jī)制，并因地制宜選擇適宜的管理模式予以落實，可顯著提升光伏發(fā)電站項目進(jìn)度管理水平，為項目按期投產(chǎn)創(chuàng)造必要條件。

（二）優(yōu)化成本控制體系

為有效規(guī)避光伏發(fā)電站項目建設(shè)過程中的成本失控風(fēng)險，優(yōu)化成本控制體系勢在必行。針對設(shè)計深度不夠、招標(biāo)控制價偏低導(dǎo)致的成本失控問題，應(yīng)加強(qiáng)設(shè)計階段的投資估算和限額設(shè)計管理，運用價值工程、全過程工程咨詢等手段，在設(shè)計源頭實現(xiàn)投資控制，以準(zhǔn)確的清單計價為基礎(chǔ)提高招標(biāo)合理性。

針對設(shè)備材料價格波動引發(fā)的市場風(fēng)險，要加強(qiáng)價格趨勢研判和敏感性分析，合理選擇招標(biāo)采購時機(jī)，必要時可采用集中采購、戰(zhàn)略合作等方式鎖定成本。在合同中設(shè)置價格調(diào)整條款，合理分擔(dān)市場風(fēng)險，并利用金融工具開展套期保值，對沖價格波動風(fēng)險。像一些大型光伏EPC項目便可通過實施集中采購和價格聯(lián)動機(jī)制，有效地規(guī)避硅料等原料漲價風(fēng)險，降低設(shè)備采購成本。

針對施工組織不善導(dǎo)致的成本超支問題，要強(qiáng)化施工計劃管理，優(yōu)化施工方案、機(jī)械配置和人員組織，細(xì)化成本分解，加強(qiáng)過程成本核算，將成本責(zé)任落實到班組和個人，將成本控制與績效考核緊密結(jié)合。

針對變更索賠頻繁、把控不嚴(yán)導(dǎo)致的成本失控，應(yīng)完善變更管理流程，加強(qiáng)現(xiàn)場簽證管理，運用信息化手段對變更實施全過程動態(tài)監(jiān)控，嚴(yán)格變更審批和造價審核。同時，針對光伏項目的技術(shù)特點，合理設(shè)置變更風(fēng)險預(yù)留金，避免過多變更超出成本控制目標(biāo)。例如，在PMC模式下，項目管理公司作為業(yè)主方代表，需嚴(yán)格把關(guān)工程變更，加強(qiáng)變更成本控制；EPC模式下，總承包方要從設(shè)計優(yōu)化、施工策劃等方面控制變更，避免不必要的成本增加。

針對資金籌措困難、融資成本高企等問題，應(yīng)創(chuàng)新融資方式，積極爭取政策性優(yōu)惠貸款和專項基金支持，拓展債券、信托等直接融資渠道，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低綜合資金成本。盡管不同管理模式下，各參與方在成本控制中的分工存在差異，但“事前估算、事中控制、事后分析”的基本思路應(yīng)得以貫徹。

（三）完善質(zhì)量保障措施

為切實提升光伏發(fā)電站項目建設(shè)質(zhì)量，完善質(zhì)量保障措施勢在必行。針對普遍存在的質(zhì)量意識淡薄問題，要從制度、文化等方面強(qiáng)化全員質(zhì)量意識，將質(zhì)量管理理念融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和項目管理全過程，通過宣貫培訓(xùn)、跨部門質(zhì)量協(xié)調(diào)會等方式，營造“人人重質(zhì)量、事事講質(zhì)量”的良好氛圍。同時，要建立健全質(zhì)量管理制度體系，明確各參與方、各崗位的質(zhì)量職責(zé)，規(guī)范設(shè)計、采購、施工、驗收等各環(huán)節(jié)的質(zhì)量行為，做到質(zhì)量工作有章可循、有據(jù)可依。若大型光伏EPC項目通過實施全面質(zhì)量管理，制定質(zhì)量責(zé)任清單，項目一次性驗收合格率據(jù)不完全統(tǒng)計可由84%提高到96%。

針對質(zhì)量監(jiān)管不到位的問題，要創(chuàng)新監(jiān)管模式，推行業(yè)主督導(dǎo)、政府抽查、社會監(jiān)督等多元化的質(zhì)量監(jiān)管機(jī)制，充分發(fā)揮業(yè)主和第三方的質(zhì)量監(jiān)督作用。引入信用評價和質(zhì)量保險制度，將質(zhì)量表現(xiàn)與市場準(zhǔn)入、工程擔(dān)保等掛鉤，倒逼各參與主體加強(qiáng)質(zhì)量管控。

針對技術(shù)質(zhì)量控制薄弱的問題，要加強(qiáng)光伏發(fā)電核心技術(shù)工藝攻關(guān)，建立健全技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系，規(guī)范設(shè)計文件審查、設(shè)備檢驗檢測、施工工藝評定等關(guān)鍵技術(shù)質(zhì)量控制流程。大力推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料，提高光伏組件轉(zhuǎn)換效率，改善電纜敷設(shè)工藝，加強(qiáng)光伏支架等關(guān)鍵部件的質(zhì)量把關(guān)，從源頭上防范質(zhì)量缺陷。同時，積極采用信息化管理手段，如BIM、物聯(lián)網(wǎng)等，對設(shè)計、采購、施工、調(diào)試的質(zhì)量數(shù)據(jù)實施動態(tài)監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)并消除質(zhì)量隱患。

四、結(jié)語

本文系統(tǒng)分析了光伏發(fā)電站項目建設(shè)管理模式的現(xiàn)狀及存在的問題，提出了進(jìn)度管控、成本控制和質(zhì)量保障等方面的優(yōu)化方案。隨著技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新，光伏發(fā)電站項目建設(shè)管理模式將不斷完善。未來，信息化、智能化技術(shù)將在項目管理中得到更為廣泛的應(yīng)用，推動管理模式向更加集成化、精細(xì)化方向發(fā)展。同時，隨著光伏產(chǎn)業(yè)鏈的成熟和標(biāo)準(zhǔn)化程度提高，項目管理效率有望進(jìn)一步提升。管理模式的持續(xù)優(yōu)化，將為我國光伏產(chǎn)業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展提供有力支撐，為實現(xiàn)“雙碳”目標(biāo)做出積極貢獻(xiàn)。

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（作者單位：廣東粵電長潭發(fā)電有限責(zé)任公司）