馬超

W公司是一家國際化的先進制造業(yè)公司，業(yè)務遍布歐洲、亞洲、北美等多個地區(qū)和國家。自2006年在深交所上市以來，W公司已建立起多個制造基地和研發(fā)中心。以專業(yè)生產(chǎn)汽車鋁合金的車輪起步，公司的主營業(yè)務現(xiàn)已擴展到汽輪、鋁輪和鎂合金等領域。

作為一家以先進制造為核心業(yè)務、具有國際化特色的企業(yè)，W公司在全球十多個國家和地區(qū)擁有制造基地和研發(fā)中心。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，通過持續(xù)性的自建和并購，W公司提高了自身的發(fā)展水平。然而，隨著業(yè)務的迅速擴張，人員管理方面逐漸暴露出諸多問題和漏洞，導致W公司陷入長期的經(jīng)營困境。

平衡計分卡是一種從公司戰(zhàn)略發(fā)展視角出發(fā)的管理模式，它能夠針對性地解決公司在發(fā)展過程中遇到的問題和漏洞。通過結合公司的實際情況進行有效管理，平衡計分卡能為W公司提供參考和借鑒，有助于提升其績效管理水平。

W公司績效管理存在的問題

績效計劃與公司戰(zhàn)略目標脫節(jié)。從當前發(fā)展狀況來看，W公司的績效計劃在設計階段與公司戰(zhàn)略目標存在脫節(jié)現(xiàn)象。由于W公司采用增量預算編制方法，對歷史數(shù)據(jù)進行簡單參考，新的預算僅在業(yè)務比例上進行調(diào)整。因此，在全面預算考核的基礎上，預算制定的目標對公司的績效管理標準產(chǎn)生了一定影響。

根據(jù)W公司目前的實際情況，增量預算模式導致新年度預算費用看似合理，但實際上存在結構性失調(diào)的問題。往年不合理的開支被保留下來，而沒有得到有效削減。例如：鎂合金事業(yè)部原先并未使用ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，大部分生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計和出入庫統(tǒng)計都是由部門助理報送。為了解決這一問題，相關部門投入了大量經(jīng)費，開發(fā)并實施了線上系統(tǒng)。這一系統(tǒng)不僅避免了專人報告的不便，而且通過系統(tǒng)的直接查詢功能，能夠輕松導出所需數(shù)據(jù)。然而，雖然投入了大量經(jīng)費，但該崗位的人員數(shù)量并未相應減少。這種情況表明公司的績效管理工作存在問題，導致了組織結構和計劃的合理性不足。由于績效管理的不完善，公司的戰(zhàn)略目標難以得到有效實施，資源被浪費，從而影響了W公司的良好發(fā)展。

績效考核指標設計不科學。W公司內(nèi)部所存在的一個問題是績效考核指標在設計上不夠科學，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一方面，W公司過于關注財務指標，導致在績效考核工作中，財務指標所占比例較大。公司的績效管理體系主要以財務為主，如收入、凈利潤和現(xiàn)金流等，而對于員工成長、環(huán)境保護、產(chǎn)品質(zhì)量和技術提升等方面的指標涉及較少。

另一方面，W公司的績效管理考評中定性指標數(shù)量相對較多，而定量指標的設計相對不足。現(xiàn)行績效管理考評的內(nèi)容中，定性指標包括客戶滿意度、公司管理制度建設、環(huán)境、安全生產(chǎn)等，但這些內(nèi)容的綜合比重不足20%。這種指標所占比例較少的現(xiàn)狀，顯然導致了考核指標設計的不科學性。

績效反饋問題落實不到位。W公司在績效反饋方面存在一些問題，導致績效管理難以得到有效落實。例如：很多領導提出了績效管理要求，但在實施后未能及時將管理結果反饋給員工缺乏后續(xù)指導和跟蹤。這些問題致使績效反饋的不及時和不準確，影響了員工對自身表現(xiàn)的認知和改進。W公司在每月質(zhì)量改善會議上，都會針對當月報廢成本較高的五類產(chǎn)品展開深入探究和分析。然而，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，上個月存在的產(chǎn)品質(zhì)量未得到解決，下個月又出現(xiàn)新問題。這種情況引發(fā)許多員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，難以積極主動地解決問題。

構建平衡計分卡的績效管理指標體系

為了確保公司內(nèi)部平衡計分卡考核指標設計的合理性和科學性，需要結合平衡計分卡提煉出關鍵績效指標，并基于這些指標布置任務。以下是從幾個角度著手的關鍵要素：

財務維度的戰(zhàn)略目標主要是以股東為核心，致力于為其創(chuàng)造更多價值。為了實現(xiàn)這一目標，除了合理控制財務結構，還需要關注盈利水平和資產(chǎn)利用率的提升這兩個關鍵因素。在績效考核中，提高盈利水平應該對應的關鍵指標包括企業(yè)盈利和銷售的凈利潤率。為了提高產(chǎn)品利用的整體效果，需要關注存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率等關鍵指標，并對其進行有效控制。這樣可以確保在制定關鍵績效指標時，提高企業(yè)的償債能力比率。

從客戶的維度來看，W公司的戰(zhàn)略目標是追求更高的市場占有率。為了實現(xiàn)這一目標，關鍵的成功驅(qū)動因素是提高市場份額和客戶滿意度，并改善客戶關系管理的整體水平。運用平衡計分卡的模式對員工進行績效管理，能夠促使員工更加認真地對待客戶，對客戶反映的問題和產(chǎn)品質(zhì)量問題給予積極反饋和改進，從而實現(xiàn)最佳效果。

平衡計分卡績效管理體系的實施

在實施平衡計分卡管理體系的過程中，W公司需要關注以下幾個方面，以確保其順利實施并取得預期效果：

一方面要做好充分的準備工作。首先，要重視宣傳工作，解決現(xiàn)行績效管理體系中宣傳力度不足的問題，這有助于消除員工對于績效考核的排斥態(tài)度。在實施平衡計分卡管理體系的過程中，W公司需要面對所有被考核的員工進行宣講，確保員工充分了解績效考核的意義和作用。為了使員工更好地理解和接受平衡計分卡，W公司需要對實施考核的人員進行相關理論的培訓。通過培訓，考核人員能夠熟悉并掌握平衡計分卡的理論基礎、實施流程和應用技巧。在宣講過程中，W公司還應鼓勵員工積極發(fā)表自己的意見和見解，員工的參與和建議可以為實施平衡計分卡管理體系提供反饋和指導。通過收集員工的意見和建議，W公司可以找到正確的實施方向和要點，并針對實際情況進行調(diào)整和優(yōu)化。

另一方面要關注績效考核的實施。為了解決現(xiàn)行績效反饋不及時問題，W公司可以加大考核的頻率。中層干部在企業(yè)管理中扮演著重要角色，可以作為試點推行績效考核的群體，通過在小范圍內(nèi)實施績效考核，W公司可以更好地了解和評估平衡計分卡管理體系的實際效果。針對中層干部的績效考核，可以考慮調(diào)整考核周期，例如，由原來的半年一次改為每季度一次。這樣能夠更加頻繁地收集數(shù)據(jù)并給予反饋，使中層干部更加及時地了解自己的工作狀況，促進其持續(xù)改進和提高工作效果。

作為W公司的中堅力量，人員管理很大程度上決定了公司未來的發(fā)展方向。平衡計分卡作為核心工具，為我們提供了探討W公司績效管理現(xiàn)狀的機會。在分析了當前存在的問題后，我們制定了基于平衡計分卡的績效管理實施方案，該方案旨在為W公司的全方面發(fā)展和管理水平的提升提供有力支持，同時也為同類型公司的人才管理指明了正確方向。