邢穎光

漯河市自然資源和規(guī)劃局召陵分局 河南 漯河 462300

引言

經(jīng)濟社會的穩(wěn)步發(fā)展為建筑行業(yè)帶來了新的可能，市場上陸續(xù)出現(xiàn)了越來越多的建筑項目，在這些建筑工程中為實現(xiàn)質(zhì)量、安全、成本管理，工程企業(yè)必須注重管理模式的優(yōu)化。建筑行業(yè)歷經(jīng)多年的發(fā)展，其項目管理模式也經(jīng)歷了多次調(diào)整，一些新模式對提高管理效率與效能有著關鍵作用。但因為每個建筑工程都有其特殊性，工程企業(yè)在項目管理時應立足實際情況，合理選擇管理模式，并優(yōu)化管理路徑與方法。

1 建筑工程項目管理模式的相關概念和模式

1.1 概念

建筑工程中的項目管理指的是項目企業(yè)接受業(yè)主方委托，遵循雙方所簽訂的合同，代表業(yè)主履行項目全過程中的管理和監(jiān)督職責的過程，以促進項目的高質(zhì)量、高效率實施。當前建筑工程內(nèi)的項目管理，就是要在工程建設全過程中履行以下管理職責：工程項目的實施操作、決策、分析、工期控制、進度管理、工程驗收、質(zhì)量檢查、安全監(jiān)管等[1]。項目管理單位在項目管理中的對象為建筑工程，對項目的質(zhì)量、安全、成本、進度負責。

1.2 模式

1.2.1 傳統(tǒng)項目管理模式（DBB）。DBB模式下，業(yè)主方邀請專業(yè)工程人員、咨詢?nèi)藛T負責項目的前期調(diào)研，應從項目可行性、經(jīng)濟效益等角度展開全面分析。建筑項目在立項審批通過后即進入設計階段，而施工招標工作準備與設計階段的工作具有高度同步性，最后依據(jù)招標程序來選定項目的承包商。業(yè)主方與承包商按照合同規(guī)定完成施工作業(yè)、設備供應等合同簽訂工作，再由承包商統(tǒng)一確定分包商任務，與之簽訂材料供應等合同[2]。業(yè)主方需選派業(yè)主代表在項目實施中與咨詢方、承包商等溝通，及時了解項目進度以及實施中的問題。

1.2.2 建筑工程管理模式（CM）。建筑工程項目中如采用CM模式，業(yè)主方邀請CM單位充當承包商的角色，研究、分析、對比項目的可行性，并做好設計、施工、竣工等環(huán)節(jié)的各項工作，在此期間，CM單位需從綜合性角度對設計工作提出合理化意見，并參與到施工建設的全過程中，調(diào)整施工流程，并合理調(diào)配工程資源，協(xié)調(diào)設計、施工與監(jiān)理方的關系，保障不同主體能在項目中切實履行好自身的工作，與其他參與方配合完成項目任務[3]?？傊?，CM模式下的控制重點為項目設計、建設周期，一般需將項目劃分為多個階段，形成多環(huán)節(jié)同步實施的建設體系，增強不同環(huán)節(jié)之間的緊密銜接，以提高項目實施效率，并實現(xiàn)項目的經(jīng)濟效益。

1.2.3 設計-建造模式（DB）。DB模式下業(yè)主方需提出項目的建設目標、確定項目建設總體思路，并同步研究投標人所提交的項目設計方案，再嚴格執(zhí)行招標程序，選擇DB承包商，由其來負責工程設計、施工任務。針對此模式下的職責劃分，從項目的設計到竣工的全部責任都交由承包商來負責，業(yè)主方只需負責協(xié)調(diào)和監(jiān)管，并依據(jù)其與承包方所簽訂的合同條款，檢查承包商相關任務的完成情況。DB模式下有助于項目的高效、高質(zhì)量實施，對項目設計、施工、竣工驗收等負責的承包商有較強的專業(yè)素質(zhì)與能力，且有豐富的項目經(jīng)驗，可在項目中遇到問題時從專業(yè)性角度制定解決措施，以實現(xiàn)工程的質(zhì)量、安全、成本目標。

1.2.4 項目管理承包商模式（PMC）。PMC模式下由業(yè)主方將項目以合同方式委托出去，由一個PMC指定項目經(jīng)理來作為業(yè)主方代理人，其在項目中負有監(jiān)督職責。如在項目中采用此模式，業(yè)主方僅需負責宏觀性工作，無須參與項目的各項管理任務。

2 工程概況

以召陵區(qū)2018年第九批補充耕地儲備項目為例，該項目總規(guī)模為27.25公頃，項目性質(zhì)為土地復墾。結合本項目所在地的具體情況，整個項目處于平原地區(qū)，地勢平坦，項目區(qū)地類以村莊閑散地和廢棄工礦地、特殊用地為主，區(qū)內(nèi)地勢起伏較大，地形十分復雜，地上附屬物及土坑較多。

3 建筑工程項目管理的優(yōu)化措施

3.1 優(yōu)化施工資源配置

針對建筑工程項目管理，為提高管理水平，有關人員在整個項目實施期間需注重資源的合理配置，強化細節(jié)管控。任何建筑項目的實施中，項目管理都涉及了方方面面，資源配置僅僅為其中的一個方面，為達到最佳的管理目標，主要需做好以下工作：①結合項目需求調(diào)配人力資源。建筑項目中各部分工作都與項目管理息息相關，實際的管理工作中許多因素影響管理效率、效益，如未及時發(fā)現(xiàn)和處理細節(jié)問題，將導致管理效率偏低，難以凸顯管理效能。為此，建筑項目中管理人員需從人員優(yōu)化配置的角度，堅持人、證、崗三位一體，必須保障參與到項目管理中的人員都為專業(yè)化管理人才[4]。另外，同樣需優(yōu)化施工人員，著力提高施工人員的專業(yè)素質(zhì)與能力，使施工人員能妥善處理施工中的各類問題。②優(yōu)化材料配置，因為項目實施中的材料需求量龐大，如材料配置不合理，可能誘發(fā)工程質(zhì)量和安全問題。在材料優(yōu)化方面，有關管理人員必須清晰掌握工程項目中的材料使用需求，進入現(xiàn)場展開一系列調(diào)研，對比分析不同廠家的材料，與合適的廠家建立合作關系，從源頭上保障材料質(zhì)量。在材料進場后，施工人員和管理人員應根據(jù)每一環(huán)節(jié)的材料用量需求，加強材料領用管理，做好領用過程中的用途、用量等記錄，避免材料的浪費。

3.2 做好管理內(nèi)容的創(chuàng)新

建筑工程項目管理涉及了方方面面，任何環(huán)節(jié)存在管理問題都會打亂施工進度，影響項目的順利實施，不利于提高管理效果，影響了企業(yè)的市場形象。因此，建筑工程項目管理中管理人員必須持續(xù)創(chuàng)新管理內(nèi)容，具體的創(chuàng)新過程中需著力關注以下方面：①形成完善的監(jiān)督結構體系，創(chuàng)新、優(yōu)化管理工作具體內(nèi)容，有關管理人員需進入工程現(xiàn)場展開一系列實地調(diào)研，以項目管理為目標，在企業(yè)內(nèi)組建專門的項目部、管理部門，從宏觀上統(tǒng)籌項目管理任務，使項目的一切實施過程均處于系統(tǒng)化監(jiān)督下。②完善內(nèi)部組織架構，工程項目建設中包含了人員、信息、資金等要素，在項目管理中必須開展全過程、全要素管理，為達到這些管理目標，在企業(yè)內(nèi)部需調(diào)整組織架構，合理分配不同環(huán)節(jié)的管理人才。

3.3 引進和應用先進技術

建筑工程項目管理中，管理效果也取決于管理技術。當前我國邁入了信息時代，信息技術穩(wěn)步發(fā)展，且被應用到了各個領域，工程項目中應用信息技術，可打破原有的管理模式限制，積極構建信息化管理新模式。原先的項目管理中，受限于技術發(fā)展，大部分管理任務都由人工來實現(xiàn)，人員需協(xié)調(diào)的要素多，還需整合各種與項目有關的信息，管理效率低且效果不佳。針對當下的行業(yè)發(fā)展，再加上信息技術的進步，建筑工程項目管理中可嘗試推行智能化管理新模式，為達到這一管理目標，工程單位需密切關注市場上的技術發(fā)展情況，合理引進新技術，用新技術取代舊技術，完成項目的管理目標。在采用了信息技術、人工智能等新技術以后，管理人員可建立信息化管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)內(nèi)集成了項目中的各類數(shù)據(jù)，通過系統(tǒng)自動分析這些數(shù)據(jù)，能幫助有關管理人員發(fā)現(xiàn)項目中的問題，并與其他管理人員協(xié)商，從綜合性角度制定最佳的管理措施。鑒于此，為實現(xiàn)信息化、智能化管理，企業(yè)需引進先進技術、管理方式，如現(xiàn)階段在工程市場上廣受關注的BIM技術、移動智能終端、云計算、大數(shù)據(jù)技術等，通過綜合利用多種信息技術，能提升項目管理整體效率。在應用移動智能終端時，主要體現(xiàn)在施工管理環(huán)節(jié)，終端可自動整合信息構建項目三維模型，使工程現(xiàn)場的結構等能以立體化的方式呈現(xiàn)。設計人員利用移動智能終端能輔助設計，在短時間內(nèi)完成設計任務，不再需要人工計算，由終端自動計算和分析，得到高質(zhì)量的設計方案，后續(xù)執(zhí)行此方案時能快速發(fā)現(xiàn)問題并處理。

3.4 協(xié)調(diào)好各個單位的權責

建筑工程往往涉及了多個參與主體，在項目管理中需協(xié)調(diào)不同主體之間的關系，使每個主體都能在項目中切實履行各自的職責，共同解決項目中的問題。面對行業(yè)內(nèi)對項目管理提出的新要求，管理人員需意識到這些要求并非針對某一特定主體，而是要求多主體之間應通力合作，相互之間溝通、交流來解決實際問題。為此，在項目施工前期，管理人員必須立足項目規(guī)模與特點，清晰規(guī)定各主體在項目中的職責，與其他參與方之間的關系，以責任制度的形式約束各方，發(fā)揮制度體系的指導與約束作用。如在項目中因某一主體未切實履行其職責而出現(xiàn)了工程質(zhì)量、安全方面的問題，管理人員需立即根據(jù)責任制度要求，追究相關部門和主體的責任，通過責任制度的形成與執(zhí)行，使各個參與方都能從實際情況出發(fā)，切實履行其職責。

3.5 強化工程監(jiān)理、增加設計部門的介入程度

當前建筑行業(yè)發(fā)展的過程中，人們越來越強調(diào)工程監(jiān)理的作用，在各種類型及規(guī)模的工程項目中，加強工程監(jiān)理工作，并鼓勵監(jiān)理介入設計階段的方式有助于從根本上解決在項目中的質(zhì)量、安全問題。傳統(tǒng)的工程項目中，監(jiān)理一般在施工階段起作用，但因為設計與施工階段的前后銜接關系，如設計階段的設計質(zhì)量不達標，將直接誘發(fā)施工環(huán)節(jié)的問題。為此，在當前的項目管理中，管理人員必須重視工程監(jiān)理，并在設計中介入監(jiān)理工作，確保監(jiān)理人員能及時發(fā)現(xiàn)設計問題。如在確定設計方案之前，設計與監(jiān)理人員需共同進入工程現(xiàn)場展開一系列調(diào)查，了解項目現(xiàn)場的水文、地質(zhì)等基本情況，在此前提下確定設計方案，保障該方案中的各方面內(nèi)容完全符合現(xiàn)場情況。其次，細化設計方案的內(nèi)容，不僅需保障方案內(nèi)容的完整性，也需遵循準確性要求，對項目方案實施經(jīng)濟性、技術性、安全性等評估，保障此方案具有現(xiàn)實的可行性。最后，組織多部門審核設計方案，此圖紙會審環(huán)節(jié)需要有設計、施工、監(jiān)理方的參與，各方都需從自身專業(yè)來考慮問題，以得到相對可靠的結論，不斷優(yōu)化圖紙，減少后續(xù)的設計變更現(xiàn)象。

3.6 強化制度的完善性，以實踐為根本，創(chuàng)新管理模式

任何類型及規(guī)模的建筑工程中，項目管理都需要有完善的管理制度保障，只有在制度條件下，各部門、崗位人員才能接受制度約束、指導，不斷強化責任意識，以共同的項目目標為指導完成各自的工作。企業(yè)在制定管理制度時必須立足項目的實際情況，不僅需保障制度內(nèi)容的完整性，還需保障制度體系的可行性，使后續(xù)嚴格執(zhí)行制度后能促進項目的規(guī)范、高效實施。很多大型企業(yè)都建立了相對完善的項目管理制度，其制度對工程建設的意義重大，有助于合理協(xié)調(diào)管理任務。企業(yè)在參與建筑項目時需總結行業(yè)內(nèi)的制度經(jīng)驗，建立規(guī)范且有效的制度體系，促進管理模式的創(chuàng)新。

3.7 強化工作人員培訓工作，強化管理人員的專業(yè)素養(yǎng)

人員素質(zhì)與能力也是影響項目管理水平的重點因素，在當下為提高項目管理水平，企業(yè)需將人才培訓作為重點性工作。如在培訓過程中，應向專業(yè)管理人員傳授項目管理理念、方法、流程等專業(yè)知識，并同步開展崗位道德教育，使每個人員都能有強烈的崗位責任意識。為保障培訓工作的有效性，企業(yè)內(nèi)需構建科學的培訓體系，在其中明確規(guī)定培訓時間、方法、內(nèi)容、形式等，以切實保障培訓的有效性，通過培訓來提高管理人員的專業(yè)能力。

4 結束語

建筑工程中的項目管理是重點，當前大部分企業(yè)都在項目管理中開展了一系列嘗試，但因為每個項目的特殊性，部分工程的項目管理效果不佳。在行業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的今天，有關管理人員需持續(xù)創(chuàng)新項目管理理念、方法與模式，構建科學且有效的項目管理體系。