池江偉

（福建醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院，福建福州 350004）

1 關(guān)于工程總承包中的EPC 模式

2019 年12 月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部與國家發(fā)展改革委聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于印發(fā)房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法的通知》，對現(xiàn)階段我國工程總承包做出了明確定義：“指承包單位按照與建設(shè)單位簽訂的合同，對工程設(shè)計、采購、施工或者設(shè)計、施工等階段實行總承包，并對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等全面負(fù)責(zé)的工程建設(shè)組織實施方式?！蹦壳俺Ｒ姷腅PC 則是工程總承包的一種模式。EPC 總承包模式起源于FIDIC（國際咨詢工程師聯(lián)合會）發(fā)布的《設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條件》（Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects），是一種將工程的設(shè)計（Engineering）、采購（Pocurement）、施工（Cnstruction）整體交給一個承包商實施，并對所承包工程的工期、投資、質(zhì)量、安全等全面負(fù)責(zé)的工程總承包模式[1]。該模式也常常稱為“交鑰匙”模式（Turnkey）。EPC 總承包模式以顯著的優(yōu)勢與良好的發(fā)展前景獲得了建筑工程領(lǐng)域的高度關(guān)注。

2 現(xiàn)代化大型綜合性三甲醫(yī)院建設(shè)領(lǐng)域的特點

與一般的民用工程項目對比，醫(yī)院建設(shè)項目復(fù)雜、流程繁雜、專業(yè)性強(qiáng)、并需要各專業(yè)深度緊密配合。而建設(shè)現(xiàn)代化的大型綜合性三級甲等醫(yī)院（以下簡稱三甲醫(yī)院），在規(guī)模、建筑功能、建筑各系統(tǒng)設(shè)備等方面又與一般醫(yī)院建設(shè)項目有著較大的區(qū)別，同時近年來三甲醫(yī)院向著功能綜合化、科室專業(yè)化、診療設(shè)備多樣化的趨勢發(fā)展。這種發(fā)展趨勢也在不斷提高醫(yī)療建設(shè)領(lǐng)域的建設(shè)實施難度。

從總平面上看，新建三甲醫(yī)院一般將醫(yī)療組團(tuán)設(shè)置在院區(qū)中心，整體布局按照門急診在前、醫(yī)技居中、病房在后進(jìn)行布置；醫(yī)療組團(tuán)兩側(cè)一般布置行政后勤組團(tuán)、科研組團(tuán)；整體呈現(xiàn)“一軸兩心三組團(tuán)”總平面規(guī)劃結(jié)構(gòu)[2]。同時在整體及各個區(qū)域中，根據(jù)其自身特點規(guī)劃有專屬的人員動線、物資動線，在滿足其業(yè)務(wù)流程的基本需求時，也需要符合人車、醫(yī)患、潔污分流的理念，形成嚴(yán)格的空間秩序。

三甲醫(yī)院除了常規(guī)的門診診室、普通病房外，一般還設(shè)置有消毒供應(yīng)中心、內(nèi)鏡中心、影像科、放療科、核醫(yī)學(xué)科、檢驗科、病理科、手術(shù)部、重癥監(jiān)護(hù)室等特殊區(qū)域。這些特殊區(qū)域無一不對建筑的布局設(shè)置、結(jié)構(gòu)的承重、機(jī)電暖通的供應(yīng)與保障提出繁雜特殊的需求。

新建三甲醫(yī)院多數(shù)為當(dāng)?shù)氐闹攸c建設(shè)項目，具有很高的社會關(guān)注度，是政府為民辦實事的重要民生工程，往往也是財政投資項目。新建三甲醫(yī)院項目不論是對工期還是質(zhì)量均有著極高的要求。

3 EPC 工程總承包模式的優(yōu)勢

3.1 EPC 的協(xié)調(diào)管理一體化優(yōu)勢

從建設(shè)單位的視角來看，在EPC 總承包模式中，工程的設(shè)計、采購、施工三方面都在一個總承包企業(yè)的管理之下，與最常見的DBB 模式（設(shè)計—招標(biāo)—建造，Design—Bid—Build）相比，總承包企業(yè)能夠發(fā)揮協(xié)調(diào)管理一體化優(yōu)勢，最大限度地激發(fā)參建各方的積極性，對承建項目進(jìn)行總體把控、統(tǒng)籌規(guī)劃、資源協(xié)同；促進(jìn)設(shè)計、采購、施工的深度融合；這樣不僅能降低工程協(xié)調(diào)的復(fù)雜程度，而且能有效地解決資源配置問題，且總承包方內(nèi)部之間也能實現(xiàn)信息的無障礙流通，使管理更便捷；同時也在一定程度上使項目建設(shè)的風(fēng)險通過EPC 模式合理地轉(zhuǎn)移給了總承包企業(yè)。在三甲醫(yī)院建設(shè)中，需要協(xié)調(diào)統(tǒng)籌安排的事項，梳理落實的流程遠(yuǎn)比一般建設(shè)項目多，對能夠發(fā)揮總承包企業(yè)協(xié)調(diào)管理一體化優(yōu)勢的EPC 模式之渴求尤為迫切。

從總承包企業(yè)的視角來看，應(yīng)用EPC 模式可在項目中有較高的主動權(quán)及管理優(yōu)勢，發(fā)揮協(xié)調(diào)管理一體化優(yōu)勢，能夠更好地把控項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資；在一體化的管理下使參建各方緊密聯(lián)結(jié)，發(fā)揮1+1+1 ＞3 的協(xié)同效應(yīng)，加快進(jìn)度，提高質(zhì)量，減少投資，從而獲得更大的項目收益。

從我國建設(shè)行業(yè)的視角來看，推廣EPC 模式能夠促進(jìn)我國建設(shè)行業(yè)向精細(xì)化發(fā)展，高質(zhì)量發(fā)展，提高總承包企業(yè)的管理能力，減少內(nèi)耗，節(jié)約資源，提高勞動生產(chǎn)率，促進(jìn)社會生產(chǎn)力發(fā)展。

3.2 EPC 模式的設(shè)計主導(dǎo)優(yōu)勢

EPC 模式可實現(xiàn)全過程的設(shè)計主導(dǎo)，設(shè)計方可在全面分析各要素的前提下進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化，限額設(shè)計，發(fā)揮設(shè)計主導(dǎo)優(yōu)勢，為成本管控、總承包企業(yè)的一體化管理奠定基礎(chǔ)。設(shè)計方可深度參與到項目的全過程中，根據(jù)實際建設(shè)情況，調(diào)整設(shè)計方案，控制項目投資[3]。面對醫(yī)療建設(shè)領(lǐng)域中復(fù)雜多變的需求，更是需要設(shè)計方在整個建設(shè)過程中發(fā)揮主導(dǎo)作用。

3.3 EPC 模式的工期優(yōu)勢

EPC 模式簡化了招標(biāo)流程，實現(xiàn)了設(shè)計、采購、施工各階段的工作融合與有序交叉，將串聯(lián)關(guān)系變成并聯(lián)關(guān)系。因此能夠加快項目建設(shè)進(jìn)度，有效解決設(shè)計與施工協(xié)同度不夠的問題，優(yōu)勢十分明顯。

DBB 模式下，項目的設(shè)計、采購、施工等需要多次招標(biāo)，多次簽訂合同。EPC 模式下，僅通過一次招標(biāo)，一次簽訂合同即可，節(jié)約了招標(biāo)與合同簽約的時間，也節(jié)約了招標(biāo)費用；并且，合同關(guān)系簡單，在建設(shè)過程中僅需要與總承包企業(yè)進(jìn)行溝通，可以促進(jìn)項目的快速推進(jìn)[4]。

DBB 模式最顯著的特點是要求工程項目的實施必須按設(shè)計—招標(biāo)—建設(shè)的線性順序開展,只有在一個階段結(jié)束后,另一個階段方可開始。在這種順序開展的線性建設(shè)模式下，無法統(tǒng)籌全局，縮短工期[5]。EPC 模式下則可以通過合理的規(guī)劃，使各階段工作分批同步進(jìn)行。例如實際工作中經(jīng)常先進(jìn)行地下部分的圖紙設(shè)計，在地下部分施工期間，進(jìn)行上部建筑的設(shè)計工作，從而縮短工期。

4 現(xiàn)階段我國醫(yī)療建筑EPC 模式應(yīng)用的不足

4.1 專業(yè)性醫(yī)療建設(shè)領(lǐng)域總承包企較為匱乏

現(xiàn)階段國內(nèi)專業(yè)性醫(yī)療建設(shè)領(lǐng)域總承包企業(yè)仍然比較匱乏，大多數(shù)都是在原施工總承包企業(yè)的基礎(chǔ)上自建設(shè)計部門或與外部設(shè)計企業(yè)聯(lián)合。因此，對從醫(yī)療建設(shè)領(lǐng)域前期設(shè)計到后期交鑰匙的全過程管理經(jīng)驗也較為缺乏，尚未形成成熟的管理體系，只能沿用傳統(tǒng)管理模式；造成各部門聯(lián)動配合不夠，溝通不暢，既無法發(fā)揮EPC 模式的優(yōu)勢，又無法規(guī)避EPC 模式的缺陷，不能滿足EPC 模式對全過程、全組織集成的管理需求。相關(guān)總承包企業(yè)也缺乏相應(yīng)的專業(yè)性醫(yī)療建設(shè)領(lǐng)域知識及經(jīng)驗；專業(yè)技術(shù)人員配置薄弱，缺乏既懂設(shè)計也懂施工并具有專業(yè)性醫(yī)療建設(shè)經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人才，特別是缺乏工程項目層面上專業(yè)性的“總控人”。從建設(shè)單位角度出發(fā)，缺乏專業(yè)性醫(yī)療建設(shè)領(lǐng)域總承包企業(yè)，對項目的順利建設(shè)造成了不利影響，無法滿足建設(shè)單位對采取EPC 模式實現(xiàn)提質(zhì)降本增效的需要。

4.2 設(shè)計與施工缺乏有效融合

國際上通行的EPC 模式設(shè)計方在總承包體系內(nèi)部處于主導(dǎo)地位，在項目的建設(shè)過程中發(fā)揮主導(dǎo)作用，推進(jìn)建設(shè)方案的優(yōu)化、推進(jìn)設(shè)計與施工的融合、促進(jìn)總承包企業(yè)的一體化管理，發(fā)揮設(shè)計、采購、施工的協(xié)同效應(yīng)，這既是EPC 模式的基本優(yōu)勢，也是最能夠在三甲醫(yī)院建設(shè)過程中發(fā)揮優(yōu)勢的基本點。但現(xiàn)階段國內(nèi)尚未建立起真正達(dá)到設(shè)計與施工深度融合的一體化管理體系，能夠發(fā)揮設(shè)計與施工深度融合優(yōu)勢的總承包企業(yè)仍然比較匱乏，時常是以施工企業(yè)加上設(shè)計企業(yè)作為聯(lián)合體的模式運行；這就加大了設(shè)計施工相互融合的難度，往往會形成各自為營的局面。

4.3 三甲醫(yī)院采用EPC 模式受相關(guān)政策制約

國際上，應(yīng)用EPC 模式的建設(shè)項目往往采用固定總價合同，總承包企業(yè)在滿足合同約定的前提下，完成建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工并獲得相對固定的“總價”。在建設(shè)過程中，總承包企業(yè)對設(shè)計、采購、施工這三者一體化管理、技術(shù)、工藝等的優(yōu)化創(chuàng)新，使得總承包企業(yè)能夠擁有更高的利潤率。這也正是EPC 模式區(qū)別于DBB 模式最重要的特質(zhì)之一。在這個過程中，總承包企業(yè)在追求更高利潤的驅(qū)使下，對于管理、技術(shù)都在永無止境的探索之中，企業(yè)的管理水平、技術(shù)實力都得到不斷發(fā)展。從社會角度而言，這種探索與發(fā)展是有益的，可節(jié)約人力、物力資源。

但大型三甲醫(yī)院建設(shè)項目建設(shè)經(jīng)費往往使用了財政資金，受我國現(xiàn)階段相關(guān)政策制約，往往采取先簽訂一份暫定合同價款的總承包合同，再根據(jù)經(jīng)審定的工程預(yù)算對合同價款進(jìn)行調(diào)整的投資控制方式。在這種形式下，預(yù)算就成為工程價款結(jié)算的關(guān)鍵，總承包企業(yè)編制的工程預(yù)算越高，其預(yù)期收入就越高。換言之，增加投資與總承包企業(yè)獲利正相關(guān)。因此，總承包企業(yè)編制的預(yù)算往往臨近或意圖突破概算，導(dǎo)致建設(shè)單位投資控制的困難。

5 對我國現(xiàn)階段EPC 總承包模式的建議

5.1 優(yōu)化政策環(huán)境，助力EPC 優(yōu)勢

在制定政策的過程中應(yīng)根據(jù)EPC模式內(nèi)在的特點進(jìn)行考量，充分發(fā)揮EPC 模式的優(yōu)勢，編制適應(yīng)EPC 模式的合同示范文本，促進(jìn)項目質(zhì)量與成本之間平衡局面的出現(xiàn)。EPC 總承包項目合同所采用的模式應(yīng)為總價合同形式，對其他成熟市場的運營模式進(jìn)行學(xué)習(xí)，從源頭上優(yōu)化工程總承包模式。合同條款應(yīng)關(guān)注設(shè)計和施工相互融合，互相協(xié)同，促進(jìn)總承包企業(yè)發(fā)揮一體化管理優(yōu)勢，增強(qiáng)風(fēng)險意識以及責(zé)任界定規(guī)范性，在確保建設(shè)單位管理責(zé)任得到合理轉(zhuǎn)移的同時明確總承包企業(yè)的具體責(zé)任和義務(wù)，利用條款內(nèi)容充分激發(fā)總承包企業(yè)做好工作的積極性。大型三甲醫(yī)院建設(shè)項目往往使用到了財政資金，投資控制是最難的管理環(huán)節(jié)，但也是最重要的環(huán)節(jié)之一；因此擬定條款內(nèi)容時必須充分考慮項目建設(shè)目標(biāo)以及資金情況，以此為出發(fā)點提出有效的投資控制方案。

5.2 強(qiáng)化項目管理水平

大型三甲醫(yī)院建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)更新改變自己的管理思路與方法，應(yīng)當(dāng)對EPC 模式與DBB 模式之間的區(qū)別有較深的認(rèn)識，抓住EPC 模式的特殊性來提升建設(shè)單位的管理水平?？偝邪髽I(yè)應(yīng)當(dāng)克服惰性，走出舒適區(qū)，提高自身的一體化管理水平，重視先進(jìn)管理理念的引入，重視專業(yè)性人才的培養(yǎng)，提高社會責(zé)任意識。作為EPC 模式最重要的具體應(yīng)用者之一，總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極主動探索與EPC 模式相適應(yīng)的一體化管理模式，明確各部門的權(quán)責(zé)，建立健全與EPC 模式相適應(yīng)的利益分配規(guī)則，杜絕各部門各自為營的現(xiàn)象，實現(xiàn)各部門的聯(lián)合統(tǒng)一，爭取實現(xiàn)多方共贏。

5.3 應(yīng)用全過程造價咨詢服務(wù)

全過程造價咨詢是指工程造價咨詢單位受建設(shè)單位或其他單位委托，對建設(shè)項目從決策、設(shè)計、實施到竣工全階段，或其中某些環(huán)節(jié)的組合，進(jìn)行造價咨詢服務(wù)。全過程造價咨詢與EPC模式相輔相成，是EPC 項目必要的配套服務(wù)之一，能夠促進(jìn)項目的高效有序建設(shè)，助力EPC 模式揚長避短[6]。

大型三甲醫(yī)院使用EPC 模式相較于DBB 模式在建設(shè)前期階段存在較多的不確定性，對建設(shè)單位的管理能力、專業(yè)技術(shù)能力提出了較高的要求。而全過程造價咨詢服務(wù)能夠以自身專業(yè)的造價咨詢服務(wù)能力為項目的順利推進(jìn)提供有力保障；能夠輔助建設(shè)單位在概算內(nèi)明確需求，確定合理的項目功能；能夠開展建設(shè)方案經(jīng)濟(jì)技術(shù)比選，推行限額設(shè)計，確保項目的投資在可控范圍內(nèi)；能夠?qū)椖窟M(jìn)行全過程投資控制，提升項目的投資控制質(zhì)量，有效規(guī)避投資風(fēng)險。

6 結(jié)語

現(xiàn)階段我國在大型三甲醫(yī)院建設(shè)項目中應(yīng)用EPC 總承包模式仍然存在許多不足，但應(yīng)該以發(fā)展的眼光看待問題。隨著政策的不斷完善，醫(yī)療建設(shè)領(lǐng)域總承包市場不斷發(fā)展，相關(guān)專業(yè)人才數(shù)量不斷增長，EPC 模式將在我國的醫(yī)療建設(shè)領(lǐng)域不斷發(fā)揮應(yīng)有的優(yōu)勢。