■ 廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司惠州惠城供電局 黃 波 陳艷萍 陽(yáng) 琳 謝力鈞

在國(guó)企改革三年行動(dòng)計(jì)劃中，人事、勞動(dòng)、分配3 項(xiàng)制度改革是重要的組成部分。本文以“157”模式推動(dòng)人力資源管理體系全面變革。以1 條主線完善“干部能下”，讓干部梯隊(duì)結(jié)構(gòu)合理；5 步走推進(jìn)“員工能出”，構(gòu)建人力資源良性循環(huán)；7 模塊拓寬“收入能減”，深化“三個(gè)不一樣”。實(shí)現(xiàn)人資挖潛效果好，工作推進(jìn)過(guò)程穩(wěn)。

為全面貫徹黨中央、國(guó)務(wù)院和上級(jí)公司關(guān)于人事、勞動(dòng)、分配3 項(xiàng)制度改革的決策部署，供電企業(yè)近年來(lái)不斷探索人力資源優(yōu)化配置，從嚴(yán)動(dòng)真帶隊(duì)伍，深挖人資潛力，打破了“易上難下，易進(jìn)難出”的用人僵局，更深層次推進(jìn)管理人員“能下”、員工“能出”、收入“能減”，堅(jiān)決做到能者上、優(yōu)者獎(jiǎng)、庸者下、劣者汰，以“157”模式推動(dòng)人力資源管理體系全面變革。

1條主線完善干部能上能下

以“六好”（政治素質(zhì)好、作風(fēng)形象好、學(xué)習(xí)創(chuàng)新好、群眾基礎(chǔ)好、業(yè)績(jī)表現(xiàn)好、自我審視好）評(píng)價(jià)為主線，多措并舉推動(dòng)干部能上能下。

全面暢通干部“能上”渠道。抓牢三改契機(jī)，形成“競(jìng)爭(zhēng)上崗＋競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)”兩位一體競(jìng)爭(zhēng)性選拔任用機(jī)制。一方面結(jié)合干部隊(duì)伍配備實(shí)際實(shí)施職能部門(mén)負(fù)責(zé)人競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)重新聘任上崗。另一方面緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展和隊(duì)伍建設(shè)的實(shí)際需要，開(kāi)展空缺干部崗位競(jìng)爭(zhēng)上崗，為干部隊(duì)伍建設(shè)持續(xù)注入“源頭活水”。

進(jìn)一步優(yōu)化干部發(fā)現(xiàn)選拔機(jī)制。制定“集中民主差額推薦＋領(lǐng)導(dǎo)班子民主推薦”相融合的公推模式，真正將“群眾公認(rèn)”和“黨委認(rèn)可”的人才公推出來(lái)，建成專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)合理的干部人才儲(chǔ)備庫(kù)。

“六好”數(shù)據(jù)加持干部“能下”管理。用好“六好”評(píng)價(jià)體系，結(jié)合年度考核民主測(cè)評(píng)優(yōu)秀率、考核排名及群眾公認(rèn)度等情況，全面分析、聚焦排名末等人員，精準(zhǔn)推進(jìn)干部能下。

5步走實(shí)現(xiàn)員工能進(jìn)能出

5 步走構(gòu)建“診、療、效”人資回流良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)員工能進(jìn)能出。

“關(guān)鍵少數(shù)”領(lǐng)航，營(yíng)造改革氛圍。結(jié)合黨史學(xué)習(xí)教育，由黨委委員、支部書(shū)記等關(guān)鍵少數(shù)牽頭，通過(guò)月度例會(huì)、部門(mén)會(huì)議、聯(lián)系點(diǎn)調(diào)研等多種形式，自上而下多場(chǎng)景、多形式、滲透式對(duì)重要和關(guān)鍵3 項(xiàng)制度政策進(jìn)行宣貫學(xué)習(xí)，在全企業(yè)營(yíng)造出從嚴(yán)整治后進(jìn)、勢(shì)在必行的氛圍。

勇于刀刃向內(nèi)，確定末等調(diào)整范圍人員。圍繞“六好”評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，各支部分類(lèi)分層對(duì)員工開(kāi)展排名，經(jīng)各支委討論決議后，確定末等調(diào)整范圍人員。同時(shí)供電所月度評(píng)價(jià)存在第四檔情況的供電所增加末等調(diào)整范圍人員，增強(qiáng)后進(jìn)供電所員工的危機(jī)意識(shí)。

分類(lèi)、分層開(kāi)展末等調(diào)整范圍人員競(jìng)爭(zhēng)上崗，有效促進(jìn)人員市場(chǎng)化流動(dòng)。“起立”人員通過(guò)內(nèi)部公開(kāi)競(jìng)聘、競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)等方式“坐下”。其中，部門(mén)專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位競(jìng)爭(zhēng)上崗采取內(nèi)部公開(kāi)競(jìng)聘的方式；供電所專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位和全局所有技能崗位競(jìng)爭(zhēng)上崗采取“領(lǐng)導(dǎo)人員綜合測(cè)評(píng)＋面試”的競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)方式。競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)得分在專(zhuān)業(yè)排名范圍內(nèi)根據(jù)從高到低劃分為1～3 檔3個(gè)等級(jí)?；凇半p向選擇、擇優(yōu)聘任”原則，等級(jí)結(jié)果運(yùn)用至雙向選擇組聘的崗位選擇與調(diào)整。

通過(guò)自我審視、“紅臉出汗”的方式促動(dòng)末等調(diào)整范圍人員觸底反彈。直線經(jīng)理履行“育人”責(zé)任，與末等調(diào)整范圍人員一對(duì)一談話，積極引導(dǎo)，幫助員工找準(zhǔn)定位，化解矛盾，重點(diǎn)了解員工對(duì)自身存在的問(wèn)題的審視情況、對(duì)工作改進(jìn)計(jì)劃的思考，員工在談話中做出改進(jìn)的表態(tài)和承諾。在面試環(huán)節(jié)員工再次自我審視和反省，進(jìn)一步表態(tài)，切實(shí)通過(guò)“紅臉出汗”方式促進(jìn)員工認(rèn)清形勢(shì)、查找不足、自我革新。

跟蹤末等調(diào)整人員，構(gòu)建人資回流良性循環(huán)。制定提升措施。通過(guò)做深做實(shí)“黨群結(jié)對(duì)”、落實(shí)持證上崗專(zhuān)項(xiàng)提升工作方案、建立月度談心談話機(jī)制、建立月度跟蹤監(jiān)控機(jī)制等措施持續(xù)跟蹤員工狀態(tài)，助力員工履職能力提升。建立崗位動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。為確保評(píng)價(jià)有標(biāo)尺，制定考察期內(nèi)“量化＋行為錨定”相結(jié)合的提升評(píng)價(jià)方法，采用“六好”測(cè)評(píng)結(jié)果和績(jī)效考核2 項(xiàng)量化評(píng)價(jià)、員工日常表現(xiàn)行為錨定評(píng)級(jí)、“紅線”事項(xiàng)等維度開(kāi)展評(píng)價(jià)，將評(píng)價(jià)結(jié)果與員工崗位動(dòng)態(tài)調(diào)整直接聯(lián)動(dòng)。引用競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)排名規(guī)則，對(duì)量化評(píng)價(jià)排名中游以上、未觸碰“紅線”的員工，彈性縮短考察期，激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力，促進(jìn)員工崗位能上能下。

7模塊拓寬收入能增能減

錨定組織績(jī)效重點(diǎn)目標(biāo)，堅(jiān)持業(yè)績(jī)導(dǎo)向原則，結(jié)合實(shí)際完善“劃小分配單元”機(jī)制，協(xié)同各專(zhuān)業(yè)部門(mén)圍繞“差異化下達(dá)目標(biāo)”“鼓勵(lì)將功補(bǔ)過(guò)”“設(shè)置進(jìn)步獎(jiǎng)”“獎(jiǎng)罰對(duì)等”“不重復(fù)扣罰”等原則，配套出臺(tái)量化薪酬、安全管理、電費(fèi)回收、線損管理、客戶(hù)服務(wù)管理、綜合能源推廣、配電業(yè)務(wù)7 個(gè)模塊激勵(lì)方案，通過(guò)以下實(shí)施路徑，確保收入“能增能減”有效落地。

分級(jí)分層開(kāi)展宣貫，推動(dòng)考核目標(biāo)扎實(shí)落地。黨委、各職能部門(mén)及責(zé)任主體通過(guò)各種方式開(kāi)展薪酬績(jī)效政策宣貫，讓“三個(gè)不一樣”深入人心。各責(zé)任主體通過(guò)支委討論、班組座談會(huì)、全員征求意見(jiàn)等民主決策，編制量化績(jī)效工資二次分配規(guī)則。

開(kāi)展常態(tài)化溝通指導(dǎo)，給直線經(jīng)理“減負(fù)”。通過(guò)編制一圖讀懂政策、電話訪談、工作群收集意見(jiàn)等形式，了解直線經(jīng)理在二次分配過(guò)程中遇到的難點(diǎn)和問(wèn)題，給予分配規(guī)則、分配方式等方面的指引和建議。建立學(xué)習(xí)分享工作群，提供自主分配工具，逐步提高直線經(jīng)理自主權(quán)應(yīng)用水平。

體現(xiàn)責(zé)權(quán)對(duì)等，加強(qiáng)引導(dǎo)監(jiān)督。賦予直線經(jīng)理更多的考核分配權(quán)，推動(dòng)其建立健全適合本團(tuán)隊(duì)的分配機(jī)制。通過(guò)診斷各責(zé)任主體自主分配情況，及時(shí)糾正導(dǎo)向偏差、幫助各責(zé)任主體加深對(duì)“劃小分配單元”工作的認(rèn)識(shí)，合理拉開(kāi)工資分配差距。

取得成效

推動(dòng)全員提升，人資挖潛成效顯著。通過(guò)構(gòu)建“一圖一賬一幫”持證模式，以員工自我提升拉動(dòng)和責(zé)任主體推動(dòng)雙發(fā)力，過(guò)半數(shù)因持證原因降崗的員工年內(nèi)重新恢復(fù)原有崗級(jí)。53%的30 歲以下青年通過(guò)層層選拔，擔(dān)任一線管理或?qū)I(yè)技術(shù)等骨干崗位。人力資源效能大幅提升，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率同比增長(zhǎng)25.19%。

嚴(yán)管厚愛(ài)并舉，員工隊(duì)伍和諧穩(wěn)定。直線經(jīng)理履行“育人”責(zé)任，精準(zhǔn)談話，積極引導(dǎo)，化解矛盾，上下合力實(shí)現(xiàn)員工申訴“一百雙零”（一次解決訴求率100%、未發(fā)生越級(jí)及重復(fù)申訴）。構(gòu)建“診、療、效”人力資源回流機(jī)制，設(shè)置為期半年持續(xù)跟蹤末等調(diào)整范圍人員狀態(tài)和履職能力，促全員提升，逾六成能力、態(tài)度大幅改進(jìn)。

合理拉開(kāi)差距，深化“三個(gè)不一樣”?！肮べY來(lái)自業(yè)績(jī)，崗位來(lái)源于能力”理念深入人心，進(jìn)一步拉開(kāi)了收入差距。同層級(jí)人員月度、量化績(jī)效工資離散系數(shù)達(dá)平均10.48%、最大最小績(jī)效工資差距倍數(shù)達(dá)1.78。有效推動(dòng)收入“能增能減”機(jī)制落地實(shí)施，引導(dǎo)員工共同做大“蛋糕”。

干部頭雁作用發(fā)揮更加突出，有力保障重大決策部署落地。廣大干部頭雁奮飛，爭(zhēng)做“六好”干部，帶頭攻堅(jiān)克難。實(shí)現(xiàn)促成供電企業(yè)與政府簽訂“十四五”合作協(xié)議，系統(tǒng)化、高層次聯(lián)動(dòng)平臺(tái)加速電力事業(yè)發(fā)展，為建設(shè)“四個(gè)可靠”高可靠性示范區(qū)及打造“快、省、清、穩(wěn)”獲得電力品牌等重大決策部署創(chuàng)造良好外部支持，有力擔(dān)當(dāng)電力先行官使命。各層直線經(jīng)理牢牢把握薪酬績(jī)效“指揮棒”，挺起腰桿，敢管能管轉(zhuǎn)變作風(fēng)，組織績(jī)效壓力有效傳導(dǎo)，確保工作方向與企業(yè)戰(zhàn)略高度一致，隊(duì)伍士氣大為高漲。

員工干事創(chuàng)業(yè)士氣充分提振，有力服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展大局。企業(yè)上下積極擁抱“三項(xiàng)制度改革”，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗、末等調(diào)整、憑績(jī)?nèi)〕甑仁侄危屓w員工深受觸動(dòng)，“責(zé)任田”意識(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)。在人員依然短缺的情況下，全員凝心聚力，全力以赴，圓滿(mǎn)完成各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)。