徐華芳

（上饒汽運集團有限公司，江西 上饒 334000）

作為一種高級的企業(yè)組織形式，集團企業(yè)內部成員之間具有相同的發(fā)展愿景、工作目標、章程規(guī)范，但是彼此也存在較強的獨立性，在發(fā)展過程中面臨著各種風險問題，所以，集團企業(yè)要通過內控體系建設，提高自身風險管理水平和資源配置能力，在復雜多變的經(jīng)濟形勢下獲得健康穩(wěn)定發(fā)展。但是從實際情況來看，許多集團企業(yè)在內控意識、風險管理、信息溝通等方面存在各種問題，影響了內控優(yōu)勢的發(fā)揮?；诖?，針對集團企業(yè)內控體系完善的策略進行研究，具有積極的現(xiàn)實意義。

一、集團企業(yè)內部控制體系建設意義

（一）保證資產(chǎn)安全完整

通過內部控制體系的建設和完善，集團企業(yè)可以結合分子公司和各個部門的實際需求進行資產(chǎn)的調配，對資產(chǎn)使用的各個環(huán)節(jié)進行動態(tài)監(jiān)督，對資產(chǎn)采購、使用、處置等流程進行規(guī)范，定期對各類資產(chǎn)進行清查和盤點，減少財產(chǎn)使用不當問題，防范徇私舞弊或者資產(chǎn)流失風險，幫助企業(yè)提高資產(chǎn)利用效率，為企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)提供助力[1]。

（二）規(guī)范財務工作程序

通過內部控制體系的完善，集團企業(yè)可以結合外部形勢變化和內部經(jīng)營狀況對財務管理制度進行科學調整，對經(jīng)濟事項的開展流程進行動態(tài)優(yōu)化，為財務管理工作的順利進行提供依據(jù)，特別是企業(yè)可以對授權審批機制進行規(guī)范，對崗位職權進行明確，從而及時精簡復雜煩瑣的工作流程，清除無效或者低效環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)提高財務工作的整體效率和質量。

（三）提高整體管理水平

通過內部控制體系的建設，集團企業(yè)可以對內部生產(chǎn)經(jīng)營和財務管理的各個環(huán)節(jié)進行全面管控，加強不同部門的溝通和協(xié)作，保證內部經(jīng)營管理行為符合法律法規(guī)的有關要求，降低風險問題出現(xiàn)概率，為企業(yè)經(jīng)營的安全穩(wěn)定提供保障。同時，通過內部控制制度的完善，集團企業(yè)可以對員工行為進行規(guī)范約束，對內部資金進行統(tǒng)一調配，加強企業(yè)的組織協(xié)調能力，幫助企業(yè)減少交易成本，從而為集團企業(yè)整合優(yōu)勢的充分發(fā)揮提供助力。

二、集團企業(yè)內部控制體系建設問題

（一）內部控制模式未能進行差異化細分

當前我們國家集團企業(yè)內控管理對象通常為業(yè)務存在較大差異的企業(yè)法人，利用資本進行有效連接，以股份形式建立控制關系，但是在經(jīng)營管理過程中，各個分、子企業(yè)都具有獨立自主性，雖然能夠實現(xiàn)風險問題的分散，但是也增加了內控管理的難度。加上不同企業(yè)經(jīng)營區(qū)域和管理模式各不相同，使得許多集團企業(yè)經(jīng)營層級較為復雜，未能對內控模式進行差異化細分，造成內部控制存在較多漏洞，不利于企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

（二）內部控制意識及制度建設有待強化

內部控制并不是某個領導或者某個部門的職責，需要內部所有部門和員工的積極參與。然而雖然多數(shù)集團企業(yè)都進行了內控制度的建設，取得了一系列的成果，但是許多集團企業(yè)未能在內部進行內控知識的宣傳，使得員工缺乏對內控工作者的重視，未能建立對內部控制積極作用的正確認識，認為內部控制會阻礙企業(yè)各項工作的效率，參與積極性較差，缺乏責任感和主動性，不利于各項工作的高效落實。

（三）全面風險管理工作不到位

隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，集團企業(yè)規(guī)模不斷擴大，業(yè)務類型不斷增多，面臨的風險問題持續(xù)增加，需要通過科學完善的風險管理機制，對各種風險進行防范和管理，但是當前許多集團企業(yè)未能建立科學完善的風險管理機制，沒有成立專門的風險管理機構，內部員工缺少風險管理意識，不具備風險評估能力，且企業(yè)風險管理框架不夠完善，無法對生產(chǎn)經(jīng)營和財務管理各個方面存在的風險問題進行識別，也難以對風險出現(xiàn)概率和危害程度進行科學評估。加上不少集團企業(yè)也未能建立科學完善的風險數(shù)據(jù)庫，無法結合風險實際情況進行預警數(shù)值的確定，影響了企業(yè)風險預警、評估、防范的實際效果。

（四）內部信息溝通機制缺乏合理性

隨著信息化時代的到來，多數(shù)集團企業(yè)都開始進行信息化系統(tǒng)的建設，但是在實際應用中，信息系統(tǒng)未能發(fā)揮其應有作用。一方面，許多企業(yè)未能結合時代發(fā)展要求進行硬件的更新和軟件的升級，未能對各個部門的信息系統(tǒng)進行有效對接，沒有對數(shù)據(jù)口徑進行統(tǒng)一，影響了數(shù)據(jù)信息的互聯(lián)互通，無法保證數(shù)據(jù)共享的及時性和準確性。另一方面，從內部控制體系的運行情況來看，許多集團企業(yè)各個部門之間缺少溝通和交流，不同層級之間工作指令的傳達不清晰，信息反饋不及時，溝通交流的順暢性嚴重不足，不利于財務管理在價值創(chuàng)造和決策支持方面效用的發(fā)揮，影響了內部控制工作的效率和質量。

（五）內部監(jiān)督機制實施有效性不足

審計監(jiān)督機制是內部控制體系穩(wěn)定高效運行的重要保障，但是當前許多集團企業(yè)在內控監(jiān)督方面存在著各種問題。首先，一些集團企業(yè)管理人員缺乏監(jiān)督管理意識，將工作重心放在業(yè)務拓展和會計核算方面，無法抽出足夠的時間和精力對內控體系的運行情況進行監(jiān)管。其次，一些企業(yè)未能設立專門的內部審計部門，審計人員多從財務部門抽調，專業(yè)水平和綜合能力有待提高，影響了內控工作效用的發(fā)揮，無法對內控體系的運行效果進行評估，難以及時發(fā)現(xiàn)和處理內部控制中存在的問題，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。最后，企業(yè)未能設立單獨的風險管理部門，將風險管理工作交由審計部門負責，使得審計人員工作壓力巨大，影響了各項工作的落實力度和執(zhí)行質量。

三、集團企業(yè)內部控制體系建設與完善建議

（一）基于風險系數(shù)匹配集權程度，實現(xiàn)內部可控制“求同存異”

集團企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較大，業(yè)務范圍較廣，要想實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展，不但要向著多元化方向發(fā)展，還要加強對內控工作的重視，有效防范市場和經(jīng)營風險問題。集團企業(yè)在構建內部控制體系的過程中，要堅持核心層企業(yè)為主導的原則，兼顧不同分子企業(yè)的根本利益，不應當將其建立在行政命令的基礎之上，要保證內部所有企業(yè)核心利益的協(xié)調和一致。具有多元化特點的集團企業(yè)如果管理模式偏向集權化，必然會使得分子企業(yè)管理層人員缺乏創(chuàng)新動力，造成內部管理成本不斷增加，影響集團整體的工作效率。

假如管理模式偏向分權化，則容易出現(xiàn)管理漏洞問題，增加風險問題出現(xiàn)概率，所以，集團企業(yè)在構建內控體系的過程中，要結合風險系數(shù)進行集權程度的合理設置，在財務管理、項目投資、資本運作、物資采購等容易發(fā)生系統(tǒng)風險問題的領域，由集團總部負責統(tǒng)一制定內部控制制度，并對分子公司的執(zhí)行效果進行監(jiān)管；而在內部管理、項目運營、產(chǎn)品制造、人事管理等領域，分子企業(yè)可以選擇分權自治模式，充分發(fā)揮內部管理人員的主觀能動性，激發(fā)他們的創(chuàng)新能力，結合分子公司實際情況進行內部控制制度的優(yōu)化，解決集團企業(yè)內部各個分子公司因為所處區(qū)域或者行業(yè)不同造成的內控措施差異問題[2]。

同時，權利分配設計完成以后，需要結合內外部環(huán)境變化進行科學調整，所以，集團企業(yè)要設立專門的內部審計部門，對內控制度體系的運行效果進行審計和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的不足和漏洞，組織有關人員對權利分配程度進行調整，對內部控制制度體系進行優(yōu)化，從而建立起動態(tài)完善的內部控制管理模式。

（二）全面優(yōu)化內部控制環(huán)境，促進提升內部控制執(zhí)行有效性

內部控制環(huán)境是企業(yè)內控體系的核心，是各項活動順利進行的基礎。首先，集團企業(yè)要建立科學完善的組織架構和管理體系，對各個部門的職責和權限進行合理設置，明確歸口管理機構，并設立專門的評估團隊，組織財務、審計等部門負責人，定期對各個部門的工作成效進行評價，對組織結構的合理性進行判斷，將評估結果報告提交給有關人員進行討論分析，結合組織結構中存在的問題進行調整和優(yōu)化。

其次，集團企業(yè)要建立科學完善的人才管理模式，深入了解員工的培訓需求，制定有針對性的培訓方案，組織有關人員對培訓模式進行創(chuàng)新，并從參訓率、員工滿意度等方面對培訓效果進行考核，做好培訓結果的歸檔工作，為后續(xù)職務晉升、員工選拔等工作提供依據(jù)。集團企業(yè)要結合培訓內容進行經(jīng)費預算的編制，在場地、講師、交通、教材等方面提供充足的資金，為員工提供良好的培訓環(huán)境，有效提高企業(yè)的培訓質量，加快培訓成果轉化，為內控工作的落實奠定基礎[3]。

最后，集團企業(yè)要設立戰(zhàn)略領導小組，結合內部控制規(guī)范對戰(zhàn)略方面的要求進行梳理，建立戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度，并結合業(yè)務特點和發(fā)展需求進行定期調整，為各項工作的開展提供指引。同時，企業(yè)要進行內部控制體系建設積極作用的宣傳，使所有員工認識到內部控制的重要性，明確自己在內部控制中的角色和定位，激發(fā)他們參與內控建設的主動性，提高企業(yè)員工凝聚力和責任感，為內控工作的高效落實提供助力。

（三）強化風險管控，提高集團經(jīng)營管理質效

首先，集團企業(yè)要在內部進行風險管理有關知識的宣傳教育，增強所有員工的風險管理意識，建立良好的風險管理企業(yè)文化，激發(fā)員工識別和防范風險問題的積極性，將風險管理工作貫穿到經(jīng)濟事項的事前、事中、事后各個階段。

其次，企業(yè)要設立專門的風險管理部門，選擇具有專業(yè)知識背景的人才負責相關工作，負責從企業(yè)經(jīng)營管理目標和業(yè)務實際情況出發(fā)，對各類風險進行監(jiān)控和評價，制定出針對性的預控措施，不但要對決策風險、市場風險等進行控制，還要對經(jīng)營風險、財務報表風險等進行防范，督促各個部門嚴格落實有關應對措施，并對具體執(zhí)行效果進行監(jiān)督[4]。

最后，集團企業(yè)要結合自身實際情況進行風險數(shù)據(jù)庫的建設，主要的內容包括戰(zhàn)略風險、法律風險、財務風險、市場風險等，其中，戰(zhàn)略風險涉及政策變化、產(chǎn)品競爭力、客戶關系、供應商選擇等方面的內容；財務風險主要包括存貨管理、應收應付管理、費用成本管理、負債管理等內容；市場風險包括原料價格、市場供需、合作伙伴、利率 變化等內容；運營風險主要是企業(yè)在生產(chǎn)能力、倉儲物流、組織結構、環(huán)境保護、質量控制等方面存在的內容；法律風險主要包括企業(yè)糾紛、合同履行、行業(yè)政策等方面的內容。

企業(yè)要對各種風險問題出現(xiàn)的概率和危害程度進行科學評估，根據(jù)風險的等級制定出差異化的防范措施，并結合實際情況設置合理的臨界值，當超出預警范圍時，及時提醒有關人員進行處理，避免給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。

（四）加強信息系統(tǒng)建設，打通內外信息溝通渠道

首先，集團企業(yè)要加強信息化系統(tǒng)建設，結合自身實際條件和有關制度要求建立科學完善的信息溝通模式和數(shù)據(jù)管理機制，加強專業(yè)信息人才培養(yǎng)，幫助企業(yè)對內部數(shù)據(jù)信息進行全面整合和統(tǒng)籌利用，為業(yè)務運行效率和質量的提升奠定基礎。

其次，集團企業(yè)要建立完善的內部報告管理制度，對內部溝通體系中存在的缺陷進行梳理和優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)對數(shù)據(jù)信息的透明化管理，幫助管理層制定出科學合理的經(jīng)營決策。同時，企業(yè)要對內部舉報機制、信息回訪機制、違規(guī)舞弊舉報渠道進行優(yōu)化，不但要保證數(shù)據(jù)信息的高效傳遞，還要保證舉報人信息的安全，幫助企業(yè)對數(shù)據(jù)信息進行動態(tài)管理，提高各個部門的協(xié)作效率，營造一個良好且健康的工作環(huán)境[5]。

最后，集團企業(yè)要積極對官方網(wǎng)站的內容進行更新，加強對網(wǎng)站推廣工作的重視，結合自身實際情況制定成本低廉且效果顯著的推廣方案，提高網(wǎng)站的知名度和訪問量，幫助潛在客戶全面了解集團企業(yè)的服務和產(chǎn)品，樹立良好的企業(yè)形象。并在集團企業(yè)與外部之間建立順暢的信息溝通渠道，提高集團企業(yè)的社會聲譽，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。同時，集團企業(yè)要加強與戰(zhàn)略合作伙伴的聯(lián)系，通過積極的溝通和交流，充分展示企業(yè)的技術實力，并與會計師事務所、券商等共同對行業(yè)可能出現(xiàn)的風險進行分析，幫助企業(yè)制定有針對性的防范措施。

（五）健全內部監(jiān)督機制，擴大 監(jiān)督機制覆蓋范圍

首先，集團企業(yè)要對董事會和經(jīng)理層的職責和權限進行合理分配，由董事會負責戰(zhàn)略決策和運營監(jiān)管，而經(jīng)理層主要負責日常運營管理工作，集團本級不可隨意干預部門的日常工作和經(jīng)營決策，需要對不同部門的溝通進行協(xié)調，在各部門提交申請以后，為其提供資金、資源、人力支持。

其次，集團企業(yè)要明確監(jiān)事會在財務數(shù)據(jù)監(jiān)督檢查中的職責，保證其可以獨立于董事會，通過績效考核機制，對監(jiān)事會成員的綜合能力進行評估，利用定期培訓機制，提高他們的專業(yè)能力，從而更好地發(fā)揮監(jiān)事會在內控體系運營監(jiān)督中的職能，對內部控制、業(yè)務流程、行政管理等方面存在的問題進行識別和處理，幫助企業(yè)對內控體系進行優(yōu)化。

最后，集團企業(yè)要設立專門的內部審計部門，直接向企業(yè)最高管理層負責，挑選專業(yè)的內部審計人員，對集團企業(yè)生產(chǎn)運營各個流程進行動態(tài)監(jiān)督，并將審計結果上報給董事會，確保集團企業(yè)各類資源的安全高效利用，防范徇私舞弊問題的發(fā)生。

四、結束語

內部控制體系是企業(yè)對經(jīng)濟活動進行規(guī)劃、調整、約束、規(guī)范、評價的有效手段，是企業(yè)防范風險問題的重要工具。面對日趨復雜的市場競爭環(huán)境，集團企業(yè)要結合自身實際情況對內控環(huán)境進行全面優(yōu)化，積極搭建信息化管理系統(tǒng)，強化內部監(jiān)督機制，提高風險管控能力，從而建立科學完善的內控體系，為企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)提供助力。