宋玉川 中國電建集團(tuán)重慶工程有限公司

引言

在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，通過集中化、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)管理方式，能夠顯著提升企業(yè)的效率和降低成本。目前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展正在向創(chuàng)新發(fā)展方式、提高全要素生產(chǎn)率等方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變。與此同時，企業(yè)面臨的市場競爭愈加激烈，對企業(yè)財務(wù)管理工作提出了更高的要求，財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合成了很多企業(yè)的選擇。

一、概念界定

（一）財務(wù)共享模式的解讀

財務(wù)共享指的是基于新一代信息技術(shù)，利用高度信息化財務(wù)處理平臺，通過財務(wù)共享中心統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)資源共享、流程再造、降本增效的作業(yè)管理模式?！柏攧?wù)共享模式”最早誕生于20 世紀(jì)80 年代，于福特公司所創(chuàng)，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立使其提升了財務(wù)管理效率，并降低了財務(wù)成本。現(xiàn)階段，很多企業(yè)開始實行財務(wù)共享模式，普遍認(rèn)為此類模式可促進(jìn)企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，利于提高企業(yè)財務(wù)管理效率及質(zhì)量。

（二）業(yè)財融合的基本內(nèi)涵

業(yè)財融合是指企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，經(jīng)由管理會計重新匯編企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)中產(chǎn)生的信息流和業(yè)務(wù)流，借此形成一套完整的戰(zhàn)略決策方法。其中，“業(yè)財融合”中的“業(yè)”是指企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)中的業(yè)務(wù)活動，“財”既指企業(yè)財務(wù)管理工作，也包含財務(wù)會計活動。在“業(yè)”和“財”的“融合”下，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門可展開協(xié)作，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為目標(biāo)進(jìn)行資源整合，最大化發(fā)揮企業(yè)價值。

（三）財務(wù)共享與業(yè)財融合的關(guān)系

財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合指的是依托財務(wù)共享中心平臺建立統(tǒng)一流程和標(biāo)準(zhǔn)，用于集中處理企業(yè)基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)的手段。就財務(wù)共享和業(yè)務(wù)融合而言，兩者的關(guān)系密不可分，前者借助大數(shù)據(jù)信息、云計算技術(shù)等能夠處理流程化、瑣碎化的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，為業(yè)財融合奠定基礎(chǔ)，后者使得財務(wù)共享中心的價值被充分發(fā)揮，促使財務(wù)數(shù)據(jù)信息在企業(yè)決策中發(fā)揮更多的價值。在兩者的共同作用下，推動企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。

二、財務(wù)共享模式下企業(yè)業(yè)財融合的價值意義

（一）確保財務(wù)工作分工明確

財務(wù)共享模式下，企業(yè)業(yè)財融合的價值意義在于明確分工財務(wù)工作。傳統(tǒng)財務(wù)工作中，財務(wù)人員需要處理大量基礎(chǔ)性、煩瑣性得到財務(wù)工作，但是財務(wù)共享模式下，能夠?qū)⑦@部分人員解放出來，使財務(wù)工作被集中到財務(wù)共享中心，財務(wù)分工明晰，減少工作差錯的同時，推動財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（二）提高信息化工作水平

財務(wù)共享模式下的企業(yè)業(yè)財融合，有助于提高企業(yè)信息化工作水平。不同于以往的信息管理方式，財務(wù)共享模式下，業(yè)財融合下的數(shù)據(jù)將通過財務(wù)共享中心進(jìn)行集中處理，基于大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用下，財務(wù)共享中心每天可以收集、處理、儲存大量的信息，方便工作人員隨時查詢、使用這些信息。同時，能夠減少信息安全問題，提高數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確性。

（三）強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營管控能力

財務(wù)共享模式下，業(yè)財融合的數(shù)據(jù)信息呈現(xiàn)公開化、透明化特點，可以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供詳細(xì)、全面、準(zhǔn)確的信息參考，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門都能實時監(jiān)控財務(wù)狀況，便于及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差等異常情況，盡早做出預(yù)警和應(yīng)對，進(jìn)而消除企業(yè)經(jīng)營管理中的隱患問題，最大化降低企業(yè)業(yè)財融合中的風(fēng)險，更好地加強(qiáng)業(yè)財融合，持續(xù)提升企業(yè)的管控能力。

三、企業(yè)業(yè)財融合的有效路徑——以W集團(tuán)為例

（一）企業(yè)概況

1.W 集團(tuán)簡介

W 集團(tuán)為股份有限公司，在國內(nèi)乳制品領(lǐng)域中地位突出，于2020 年8 月入選恒生可持續(xù)發(fā)展企業(yè)指數(shù)及恒生ESG50 指數(shù)。前期初始產(chǎn)品單一，市場規(guī)模小，伴隨W 集團(tuán)規(guī)?？焖贁U(kuò)大，該企業(yè)于2004 年在香港交易所上市。隨后W 集團(tuán)制定國際化多元化發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)品線，加強(qiáng)與多方企業(yè)的戰(zhàn)略合作，提供多元化的產(chǎn)品，包括液態(tài)奶、冰激凌、奶粉及乳酪等產(chǎn)品。在W 集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展中，為改變原有企業(yè)發(fā)展弊端，創(chuàng)建了業(yè)財融合財務(wù)管理模式，業(yè)務(wù)與財務(wù)雙向融合下，企業(yè)各部門集中財務(wù)分析工作，為業(yè)務(wù)決策提供可靠信息支持，進(jìn)一步優(yōu)化財務(wù)流程，使得業(yè)務(wù)決策更為高效化、準(zhǔn)確化，獲取較多利潤。

2.財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

如圖1 所示，為W 集團(tuán)現(xiàn)行的財務(wù)組織管理結(jié)構(gòu)，主要由戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)三部分構(gòu)成。整體上戰(zhàn)略財務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)財務(wù)，為各業(yè)務(wù)單元提供財務(wù)戰(zhàn)略管理規(guī)劃和指導(dǎo)，業(yè)務(wù)財務(wù)再向戰(zhàn)略財務(wù)溝通反饋相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)。與此同時，戰(zhàn)略財務(wù)也服務(wù)于共享財務(wù)，為其提供管理指導(dǎo)，反過來，共享財務(wù)過程中，通過出具財務(wù)報表等對戰(zhàn)略財務(wù)提供相應(yīng)服務(wù)支持。而業(yè)務(wù)財務(wù)與共享財務(wù)之間亦是溝通反饋和服務(wù)支持的關(guān)系，利于兩者的相互對接，加速業(yè)財?shù)碾p向融合。

圖1 W集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

3.業(yè)財融合過程

如圖2 所示，W 集團(tuán)業(yè)財融合過程分為三個發(fā)展階段，第一階段為前期奠定基礎(chǔ)階段，基于構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)計思路上，于2009 年提出業(yè)財融合的想法，幾年后即研發(fā)上線網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)，制定了“共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)及戰(zhàn)略財務(wù)”的財務(wù)戰(zhàn)略，為后續(xù)業(yè)財融合奠定良好基礎(chǔ)；第二階段為中期試點運(yùn)行階段，進(jìn)入2013 年后，W 集團(tuán)采取向其他成功企業(yè)調(diào)研學(xué)習(xí)的辦法，最終成功研發(fā)了SAP-ERP 系統(tǒng)和CRM 系統(tǒng)，正式上線財務(wù)共享服務(wù)中心，使得業(yè)務(wù)流程得以優(yōu)化，極大地加速了業(yè)財融合；第三階段為后期運(yùn)營階段，2017 年后，W 集團(tuán)構(gòu)建安全云端管理系統(tǒng)，創(chuàng)新相關(guān)服務(wù)機(jī)制，使得財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)功能愈加完善，推進(jìn)了業(yè)財?shù)母哔|(zhì)量融合。截至2023 年上半年，W 集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心功能已經(jīng)趨于成熟化，財務(wù)端可為業(yè)務(wù)端提供良好的決策支持，客戶的產(chǎn)品黏性與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤均有所提升。

圖2 W集團(tuán)業(yè)財融合建設(shè)歷程

（二）財務(wù)共享模式下W 集團(tuán)業(yè)財融合的動因

財務(wù)共享模式下W 集團(tuán)業(yè)財融合的動因分為兩部分：內(nèi)部動因上，W 集團(tuán)初期發(fā)展過程中，制定了“共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)及戰(zhàn)略財務(wù)”的戰(zhàn)略規(guī)劃，為推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃，有必要創(chuàng)新新型財務(wù)管理模式，創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程，完善信息系統(tǒng)，促使財務(wù)數(shù)據(jù)服務(wù)于業(yè)務(wù)前端，更好地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展需要，值此背景下提出了業(yè)財融合，加速了業(yè)財融合的推進(jìn)；外部動因上，W 集團(tuán)身處信息技術(shù)大變革的背景下，為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化的需求，迎接外來的挑戰(zhàn)和風(fēng)險，財務(wù)部門必須做好基礎(chǔ)財務(wù)工作以及企業(yè)風(fēng)險的管控，加速財務(wù)管理模式的變革，實行業(yè)財融合與信息共享，進(jìn)而提高業(yè)務(wù)決策質(zhì)量，提升W 集團(tuán)自身抵御風(fēng)險的能力。

（三）財務(wù)共享模式下W 集團(tuán)業(yè)財融合的策略

1.變革財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

為加速業(yè)財?shù)纳钊肴诤?，W 集團(tuán)變革了以往的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，變革后的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)主要由三級財務(wù)組織結(jié)構(gòu)組成，一級財務(wù)組織結(jié)構(gòu)為財務(wù)中心，下轄管理財務(wù)部、營銷財務(wù)部、營運(yùn)財務(wù)部，其中，管理財務(wù)部負(fù)責(zé)績效管理和預(yù)算管理，評估和管理企業(yè)績效的完整情況，由此編制預(yù)算報表等；營銷財務(wù)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理和應(yīng)收管理，包含產(chǎn)品定價、產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品銷售等管理內(nèi)容；營運(yùn)財務(wù)部負(fù)責(zé)成本管理和價值鏈管理，重點針對產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理，以此實現(xiàn)企業(yè)成本管理的精細(xì)化，提高實際營運(yùn)效益。

2.建立業(yè)財融合保障機(jī)制

W 集團(tuán)業(yè)財融合過程中，構(gòu)建了一系列的業(yè)財融合保障機(jī)制：其一，搭建銀行系統(tǒng)數(shù)據(jù)渠道機(jī)制。依托技術(shù)優(yōu)勢的前提下，W 集團(tuán)與銀行簽訂相關(guān)協(xié)議，共同建立互通的數(shù)據(jù)渠道，方便數(shù)據(jù)信息的實時共享，為W 集團(tuán)快速打款和收款提供數(shù)據(jù)渠道的便利，進(jìn)而提升實際業(yè)務(wù)處理效率，為業(yè)財融合提供強(qiáng)有力的支撐。其二，完善風(fēng)控機(jī)制。W 企業(yè)成立了專門的風(fēng)控部門，完善了相關(guān)風(fēng)險管理體系，以此監(jiān)督日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，把控企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險，確保業(yè)財融合順利推進(jìn)。其三，健全績效考核機(jī)制。為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，加快業(yè)財融合，W 集團(tuán)實行了縱向指標(biāo)與橫向指標(biāo)聯(lián)合的考核方法，由上到下設(shè)置一年內(nèi)的業(yè)績指標(biāo)，再由人力部門統(tǒng)一進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力等橫向指標(biāo)的考核管理，為業(yè)財融合提供良好的保障。

3.再造優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

為提升業(yè)務(wù)處理效率，W 集團(tuán)采取了再造優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的策略：一方面，合并改造業(yè)務(wù)流程。W 集團(tuán)事先成立項目組，針對業(yè)務(wù)流程工作效率展開調(diào)研，梳理重復(fù)度較高、易于標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，并將這類業(yè)務(wù)流程加以整合，安排財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，以此釋放更多的人力，進(jìn)一步提高財務(wù)分析工作質(zhì)量，保證業(yè)務(wù)決策的科學(xué)性、可靠性。另一方面，創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)流程。合并改造業(yè)務(wù)流程后，W 集團(tuán)又添加了初核、掃描流程，用于紙質(zhì)票據(jù)信息的自動掃描收集和保存，達(dá)到優(yōu)化財務(wù)流程、提升業(yè)務(wù)處理效率的目的。

4.完善集成型信息系統(tǒng)

集成型信息系統(tǒng)的誕生為企業(yè)業(yè)財融合提供了新的可能，在財務(wù)共享平臺下，集團(tuán)業(yè)務(wù)處理將更為高效，業(yè)務(wù)部門決策更為科學(xué)。為此，W 集團(tuán)改造舊有企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)，SAP-ECC 系統(tǒng)基礎(chǔ)上搭建財務(wù)共享服務(wù)中心，最終W 集團(tuán)建立了完善業(yè)財融合集成型信息系統(tǒng)，成功在總部啟動財務(wù)共享服務(wù)中心，各分子公司先后上線ERP 核心系統(tǒng)、SAP 系統(tǒng)以及CRM 系統(tǒng)等，實現(xiàn)了集成型信息系統(tǒng)的有效應(yīng)用，全面推進(jìn)了W 集團(tuán)在財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合。

5.培養(yǎng)高素質(zhì)人才隊伍

優(yōu)秀人才隊伍的建設(shè)能夠為企業(yè)業(yè)務(wù)決策提供力量支撐，對此，W 集團(tuán)實施了高素質(zhì)人才隊伍培養(yǎng)策略：首先，選拔培訓(xùn)優(yōu)秀崗位人才。結(jié)合業(yè)務(wù)單位崗位職責(zé)需要，選拔高素質(zhì)高能力的職工參與培訓(xùn)，促使職工發(fā)揮出崗位職責(zé)的作用。其次，聘用引進(jìn)優(yōu)秀專業(yè)人才。W 集團(tuán)采用外聘、優(yōu)招、引進(jìn)優(yōu)秀專業(yè)人才等策略，進(jìn)一步吸納業(yè)財融合所需的專業(yè)人才，后期進(jìn)行專業(yè)技能等方面的培養(yǎng)。最后，培養(yǎng)業(yè)財融合綜合人才。為提升財務(wù)人員綜合能力，W 集團(tuán)組建專門項目團(tuán)隊，培養(yǎng)財務(wù)共享服務(wù)中心的工作技巧，加強(qiáng)財務(wù)管理質(zhì)量的保障。

（四）W 集團(tuán)業(yè)財融合成效

在財務(wù)共享模式下，W 集團(tuán)取得了較好的業(yè)財融合成效，具體表現(xiàn)為以下幾點：（1）運(yùn)營成本效益提升。業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化，以單據(jù)處理業(yè)務(wù)為例，原本26h 的工作量，在業(yè)財融合業(yè)務(wù)流程優(yōu)化后，僅花費(fèi)11h 即可完成單據(jù)處理，效率提升54%左右，大大縮減了人力成本，使得企業(yè)資產(chǎn)平均管理成本有所降低，實際運(yùn)營成本效益得到提升。（2）數(shù)據(jù)信息質(zhì)量提升。業(yè)財融合之前，W 集團(tuán)各公司子公司單獨完成財務(wù)核算，財務(wù)數(shù)據(jù)信息的利用較差，但是業(yè)財融合后，信息化程度明顯提升，業(yè)務(wù)決策更為科學(xué)準(zhǔn)確，以融合前后的改單率為例，由最初的13.8%下降至3.6%，切實保證了數(shù)據(jù)信息質(zhì)量。（3）資金管理能力提升。W 集團(tuán)通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，創(chuàng)設(shè)EAS 資金共享平臺，實現(xiàn)了業(yè)財融合的同時，改善了企業(yè)的資金管理能力，實現(xiàn)W 集團(tuán)資金的合理利用，為W 集團(tuán)經(jīng)營生產(chǎn)中的資金周轉(zhuǎn)提供便利。

結(jié)語

總之，為實現(xiàn)財務(wù)共享模式下的業(yè)財深度融合，有關(guān)企業(yè)應(yīng)當(dāng)提高對財務(wù)共享模式和業(yè)財融合的認(rèn)識程度，站在業(yè)財融合視角思考問題，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與實際發(fā)展情況，通過變革財務(wù)組織結(jié)構(gòu)、建立業(yè)財融合保障機(jī)制、再造優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、完善集成型信息系統(tǒng)等，不斷創(chuàng)新業(yè)財融合方式方法，以適應(yīng)新時代發(fā)展需求，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的協(xié)同，促進(jìn)我國現(xiàn)代化企業(yè)的高質(zhì)量建設(shè)和發(fā)展。