毛云軍

（上海儀耐新材料科技有限公司，上海 201702）

新時(shí)期，各行業(yè)企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型升級的重大機(jī)遇與挑戰(zhàn)。在資金、資源有限的情況下，企業(yè)更需要加強(qiáng)成本控制，積極推動自身轉(zhuǎn)型升級。傳統(tǒng)成本管控模式局限性較強(qiáng)，不能滿足新時(shí)期的企業(yè)成本控制需要。如何站在供應(yīng)鏈視角下加強(qiáng)成本控制，對于企業(yè)而言至關(guān)重要。

一、企業(yè)成本控制中的問題

（一）采購成本較高

較高的采購成本加大了企業(yè)的成本壓力。一方面是外部市場、經(jīng)濟(jì)環(huán)境導(dǎo)致材料價(jià)格波動，部分關(guān)鍵生產(chǎn)材料價(jià)格大幅上漲，比如化工板塊大宗商品MIBK（甲基異丁基酮）、異丁醛、丙烷、1,4—丁二醇、甲苯、丁二烯等漲幅均超過10%，企業(yè)不得不付出額外的采購成本，另一方面內(nèi)部采購管理、供應(yīng)商管理流程造成采購成本增加或損失。

（二）生產(chǎn)計(jì)劃不合理

生產(chǎn)計(jì)劃不合理是生產(chǎn)成本浪費(fèi)或損失的主要原因，其問題普遍存在于多個(gè)企業(yè)特別是制造企業(yè)當(dāng)中。比如，原料投放與使用計(jì)劃不合理，生產(chǎn)人員為完成工作任務(wù)，并未對原料進(jìn)行精確投放與高效利用，僅追求訂單完成速度，忽略了其中的成本浪費(fèi)或損失情況，且對于原料的使用記錄不清晰，未能具體到車間及個(gè)人，或是生產(chǎn)計(jì)劃安排的生產(chǎn)順序不合理，各工序銜接不當(dāng)，出現(xiàn)大量的缺貨或過剩成本。

（三）存貨管理低效

存貨是企業(yè)營運(yùn)資金的一種重要表現(xiàn)形式，對其管控不當(dāng)易引發(fā)資金流動性風(fēng)險(xiǎn)，也會造成嚴(yán)重的成本損失。從當(dāng)前企業(yè)管理情況來看，大多企業(yè)存貨管理低效：一是存貨管理是系統(tǒng)性的問題，而大多數(shù)企業(yè)的存貨管理都是由某一個(gè)部門管控，比如采購部門或者物流部門等，由于缺乏與生產(chǎn)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門等各部門的有效溝通交流，導(dǎo)致信息不對稱現(xiàn)象的發(fā)生，進(jìn)而出現(xiàn)存貨積壓或庫存不足的問題；二是對客戶及市場需求的預(yù)估與分析不足，再加上與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的聯(lián)系不緊密，未能及時(shí)處理存貨積壓或不足的問題，加大庫存成本[1]。

（四）銷售成本控制受限

銷售收入是企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)來源之一，在產(chǎn)品質(zhì)量及價(jià)格不變的情況下，誰具有成本優(yōu)勢，誰就能獲得更多的銷售收入，最終影響企業(yè)效益最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前，多數(shù)企業(yè)銷售成本控制受到一定的限制，具體表現(xiàn)為：管理方法較為粗放，企業(yè)未形成完整的銷售鏈條，難以對各項(xiàng)銷售活動中產(chǎn)生的成本進(jìn)行統(tǒng)一管理；行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，大多企業(yè)走上跨行業(yè)跨領(lǐng)域的發(fā)展道路，給了市場及客戶更多的選擇，為提高客戶滿意度，將管理重心放在售后服務(wù)方面，忽略了銷售成本控制。

二、供應(yīng)鏈視角下企業(yè)成本控制策略

（一）完善采購管理體系，降低采購成本

采購流程運(yùn)作是否高效對采購成本管理質(zhì)量有較大影響，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)行采購流程進(jìn)行優(yōu)化，提高其運(yùn)作效率，減少非必要環(huán)節(jié)與非增值采購作業(yè)，縮短采購時(shí)間，從而降低采購成本。以采購預(yù)算審批為例，按照訂單價(jià)值進(jìn)行審批，對于價(jià)值較小的訂單，由采購負(fù)責(zé)人簽字后財(cái)務(wù)部直接下達(dá)采購預(yù)算，不再經(jīng)企業(yè)預(yù)算管理組織進(jìn)行多輪審核。若負(fù)責(zé)人難以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成審批事項(xiàng)，轉(zhuǎn)移審批任務(wù)至其他相關(guān)負(fù)責(zé)人，防止預(yù)算下達(dá)不及時(shí)而無法完成采購工作，增加額外采購成本。

為避免盲目采購所引發(fā)的采購成本增加等問題，企業(yè)有必要深入分析材料市場價(jià)格波動情況、生產(chǎn)需求情況、當(dāng)前經(jīng)營現(xiàn)狀等，在此基礎(chǔ)上科學(xué)制定采購計(jì)劃。計(jì)劃制定過程中，企業(yè)可運(yùn)用信息化技術(shù)構(gòu)建采購預(yù)測模型，確保采購計(jì)劃切實(shí)可行，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況相符，并預(yù)留一定的計(jì)劃調(diào)整空間，根據(jù)市場、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化來調(diào)整計(jì)劃內(nèi)容，防止因應(yīng)對不及時(shí)而出現(xiàn)采購成本損失[2]。

供應(yīng)商供貨能力、供貨及時(shí)性、供貨質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格等是影響采購成本控制成效的重要因素。企業(yè)應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商選擇與評估管理，合理制定評估指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)考核情況選出優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，與其達(dá)成長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。為保障評估的有效性，運(yùn)用定性定量相結(jié)合的方法對供應(yīng)商進(jìn)行分級分類考核，按照考核結(jié)果制定差異化的采購標(biāo)準(zhǔn)與付款政策。比如，某供應(yīng)商年度績效考核被評為低等級，應(yīng)終止與其合作，尋找新的優(yōu)質(zhì)合作伙伴。

（二）推行JIT生產(chǎn)，減少過剩或缺貨成本

JIT生產(chǎn)的基本思想是在需要時(shí)按量生產(chǎn)，有利于縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，提高勞動利用率，消除生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的返工現(xiàn)象與不必要的搬運(yùn)。企業(yè)有必要推行JIT生產(chǎn)，利用其優(yōu)勢最大限度減少生產(chǎn)中的過?；蛉必洺杀尽?/p>

JIT生產(chǎn)模式的建設(shè)中，企業(yè)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)上應(yīng)對如下內(nèi)容做深入思考：一是產(chǎn)品設(shè)計(jì)要與市場需求、客戶需求相一致，考慮到后續(xù)生產(chǎn)便利；二是盡可能采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)；三是與供應(yīng)商保持緊密聯(lián)系，以達(dá)到生產(chǎn)原料及時(shí)供應(yīng)的目的。

JIT的三種支持手段如圖1所示。適時(shí)適量生產(chǎn)需要保持生產(chǎn)的均衡化與生產(chǎn)的同步化，在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)全面考慮各項(xiàng)工序中生產(chǎn)原料、機(jī)械的均衡使用，并在前一工序完成后立即轉(zhuǎn)入下一道工序，通過縮短作業(yè)時(shí)間來縮小生產(chǎn)批量，以后工序領(lǐng)取的形式來達(dá)到生產(chǎn)同步。彈性作業(yè)是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃的變動情況來彈性增減各作業(yè)線上的作業(yè)人員，以少的人力完成多的生產(chǎn)。質(zhì)量保證是依托自動化在每一道工序中貫穿質(zhì)量管理，有兩種機(jī)制，或是由生產(chǎn)系統(tǒng)自動檢測不良產(chǎn)品，或是由生產(chǎn)一線人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備問題時(shí)自行停止生產(chǎn)。

圖1 JIT的三種支持手段

實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把握人、信息、材料、設(shè)備、方法等關(guān)鍵要素，強(qiáng)化各關(guān)鍵崗位人員的專業(yè)素質(zhì)與操作技能，實(shí)施電子化的信息管理，從源頭把好材料質(zhì)量關(guān)卡，及時(shí)維護(hù)檢修生產(chǎn)設(shè)備，遵循既定方法及步驟生產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品。

（三）加強(qiáng)存貨管理，合理控制庫存成本

引入供應(yīng)商存貨管理，通過將庫存管理置于供應(yīng)鏈中來減少庫存成本。其管理機(jī)制建設(shè)包括三個(gè)層次的內(nèi)容：第一，建立供需計(jì)劃協(xié)調(diào)管理機(jī)制，其內(nèi)容涵蓋共同合作目標(biāo)建設(shè)、庫存優(yōu)化計(jì)劃制定、利益分配與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制等；第二，建立供應(yīng)商庫存運(yùn)行機(jī)制，制定庫存信息共享規(guī)則、應(yīng)付賬款財(cái)務(wù)結(jié)算規(guī)則、訂單處理規(guī)則、協(xié)作交易規(guī)則等相關(guān)規(guī)則章程；第三，建立供應(yīng)鏈庫存管理績效評價(jià)體系，重點(diǎn)對企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作以及企業(yè)采購情況、經(jīng)營狀況等進(jìn)行考核評價(jià)，根據(jù)考核評價(jià)結(jié)果的有效分析找出庫存管理中的問題，予以及時(shí)改進(jìn)。

（四）關(guān)注客戶需求，以需定銷、以銷定產(chǎn)

從供應(yīng)鏈視角來看，銷售環(huán)節(jié)并不是成本控制的最終點(diǎn)，而是其起點(diǎn)。從客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格、性能、功能等需求出發(fā)，“以需定銷、以銷定產(chǎn)”，既能夠提前找到終端客戶，又能夠避免銷售中的非必要、非剛性成本支出，減少成本損失[3]。

例如，相較于傳統(tǒng)材料，新材料性能更優(yōu)、附加值更高且技術(shù)難度更大，被廣泛應(yīng)用于新能源、高端裝備、生物技術(shù)、綠色環(huán)保等領(lǐng)域。新能源汽車領(lǐng)域，主要發(fā)動機(jī)改電機(jī)使得電機(jī)增加，磁性材料是電機(jī)不可缺少的物理部件，特別是以釹鐵硼為代表的永磁材料能夠明顯提升電機(jī)效率。

正海磁材以高性能釹鐵硼永磁材料研產(chǎn)銷為主營業(yè)務(wù)，目前已全面切入世界主流車企供應(yīng)鏈，是豐田、日產(chǎn)、大眾等汽車主機(jī)廠的一級供應(yīng)商，并進(jìn)入理想、領(lǐng)跑等造車新勢力的核心供應(yīng)鏈。

該企業(yè)緊跟“碳中和、碳達(dá)峰”的目標(biāo)指引，多措并舉降本增效。銷售方面，根據(jù)該企業(yè)公開披露的2022年年報(bào)，該企業(yè)堅(jiān)持以客戶需求為中心，將傳統(tǒng)定制化、直銷模式優(yōu)化為“高端定位、聯(lián)合研發(fā)、系統(tǒng)服務(wù)、持續(xù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略合作”的創(chuàng)新商業(yè)模式，始終保持自身產(chǎn)品領(lǐng)先性、經(jīng)濟(jì)性、創(chuàng)新性的競爭優(yōu)勢，為客戶提供全面的技術(shù)服務(wù)，與客戶達(dá)成長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系。同時(shí)，采用成本加成方法進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)，并對不同客戶實(shí)施差異化的定價(jià)方法。

比如，對于一般性客戶采取隨市定價(jià)方法。對于戰(zhàn)略性客戶，分兩種定價(jià)方法：一是基于產(chǎn)品原料價(jià)格及其未來變動優(yōu)勢確定銷售價(jià)格，要求客戶預(yù)付30%左右預(yù)付款，在收到預(yù)付款后結(jié)合原料庫存、采購預(yù)付比例等安排原料采購與生產(chǎn)計(jì)劃，以規(guī)避采購、生產(chǎn)、銷售等過程中成本風(fēng)險(xiǎn)；二是按照產(chǎn)品價(jià)格當(dāng)前成品及合理利潤率確定銷售價(jià)格，當(dāng)原料價(jià)格波動時(shí)按照新的產(chǎn)品成本重新核定銷售價(jià)格。

三、供應(yīng)鏈視角下企業(yè)成本控制措施有效執(zhí)行的保障措施

（一）明確把握供應(yīng)鏈成本控制原則

在供應(yīng)鏈視角下有效執(zhí)行成本控制措施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確把握以下原則：其一，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，將企業(yè)成本控制與長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，以戰(zhàn)略眼光看待成本問題，運(yùn)用成本戰(zhàn)略理論開展成本控制工作；其二，全局性控制原則，基于供應(yīng)鏈的成本控制，需要供應(yīng)鏈各利益主體的協(xié)同配合，企業(yè)要從供應(yīng)鏈成本的全局角度入手，對各個(gè)關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行合理控制，而不是僅限于某個(gè)部分；其三，重要性原則，企業(yè)各流程環(huán)節(jié)中均存在或多或少的成本問題，而企業(yè)資金、資源有限，短時(shí)間內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)全面成本控制，需要根據(jù)不同成本問題對企業(yè)經(jīng)營管理的影響程度來確定控制重點(diǎn)，從點(diǎn)到面分階段、分層次開展成本控制工作。

（二）立足企業(yè)實(shí)際制定供應(yīng)鏈成本控制框架

供應(yīng)鏈成本控制是一個(gè)戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、全局性、長期性的管理活動，以成本為核心聯(lián)結(jié)上下游企業(yè)，涉及企業(yè)整體的管理變革。企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足自身實(shí)際，從組織、文化、管理模式、制度體系、系統(tǒng)平臺、管理流程、人員素質(zhì)等多方面入手制定供應(yīng)鏈成本控制框架。縱觀各行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制實(shí)踐，強(qiáng)大的成本管控組織、優(yōu)良的企業(yè)文化與成熟的制度體系是其實(shí)踐成功的基本前提條件，企業(yè)有必要將組織建設(shè)、文化建設(shè)、制度建設(shè)作為供應(yīng)鏈成本控制的首要任務(wù)來抓。

從實(shí)踐成效來看，高效、規(guī)范的流程運(yùn)作對加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本控制具有重要作用。以業(yè)財(cái)融合為切入點(diǎn)，依托信息化、數(shù)字化系統(tǒng)平臺集成整合采購、生產(chǎn)、庫存、銷售、客戶和供應(yīng)商等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)以及計(jì)劃、預(yù)算、核算、分析、控制、考核等管理環(huán)節(jié)，打通業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流、商流，推進(jìn)流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，是提高流程運(yùn)作效率效益的關(guān)鍵所在。在供應(yīng)鏈成本框架的制定中，企業(yè)應(yīng)對系統(tǒng)平臺建設(shè)、管理流程優(yōu)化予以高度重視。

（三）加快推進(jìn)信息化建設(shè)與應(yīng)用

供應(yīng)鏈成本控制將成本管控范疇從企業(yè)內(nèi)部拓展延伸至整個(gè)供應(yīng)鏈，傳統(tǒng)管理手段費(fèi)時(shí)費(fèi)力，難以實(shí)現(xiàn)全面管控，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從供應(yīng)鏈成本控制需求出發(fā)加快推進(jìn)信息化建設(shè)與應(yīng)用，在供應(yīng)鏈視角下有效實(shí)施全面成本管控，同時(shí)通過夯實(shí)信息化基礎(chǔ)助力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型[4]。

整體來看，大多企業(yè)有選擇地建立了ERP、OA、SRM、CRM、MES等信息化管理系統(tǒng)，形成了一定的信息化體系，能夠有效地提高企業(yè)的管理能力和效率，完善企業(yè)的成本管理、采購管理、客戶管理和生產(chǎn)管理等，從而降低成本和減少浪費(fèi)。

但現(xiàn)實(shí)情況還是存在一些問題，比如：“系統(tǒng)壁壘”“信息不對稱”等情況的存在導(dǎo)致信息化優(yōu)勢未能在供應(yīng)鏈成本控制中得到充分體現(xiàn)，反而增加了新的管理問題。究其原因，主要是缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與數(shù)據(jù)口徑，標(biāo)準(zhǔn)化管理不足，尚未實(shí)現(xiàn)管理自動化。在信息化建設(shè)與應(yīng)用的過程中，企業(yè)要著重強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、自動化建設(shè)，尤其是要做好數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，加強(qiáng)成本數(shù)據(jù)從獲取、分析到應(yīng)用的流程自動化建設(shè)。

（四）從上到下滲透成本控制意識

企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者要明確當(dāng)前的市場競爭不只是企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈間的競爭，深刻理解供應(yīng)鏈成本控制的內(nèi)涵、原則及價(jià)值作用，轉(zhuǎn)變“成本控制就是將成本降到最低”的片面認(rèn)知，形成戰(zhàn)略思維、全局思維，大力支持并推進(jìn)供應(yīng)鏈成本管控體系建設(shè)。各級管理者要充分認(rèn)識到自身在供應(yīng)鏈成本控制中的責(zé)任與義務(wù)，組織協(xié)調(diào)好不同部門與不同車間的關(guān)系，協(xié)同配合，有序開展各項(xiàng)供應(yīng)鏈成本管控工作[5]。

四、結(jié)束語

企業(yè)成本控制問題存在于供應(yīng)鏈的多個(gè)流程環(huán)節(jié)中，具體有采購成本較高、生產(chǎn)計(jì)劃不合理、存貨管理低效、銷售成本控制受限等。對此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)站在供應(yīng)鏈視角下，從采購、生產(chǎn)、存貨、銷售等多方面入手，通過完善采購管理體系、推行JIT生產(chǎn)、加強(qiáng)存貨管理、實(shí)施“以需定銷、以銷定產(chǎn)”等構(gòu)建基于供應(yīng)鏈的成本控制模式。為保障其措施的有效執(zhí)行，企業(yè)有必要明確把握戰(zhàn)略導(dǎo)向、全局性控制、重要性、成本效益等原則，立足自身實(shí)際制定供應(yīng)鏈成本控制框架，并加快推進(jìn)信息化建設(shè)與應(yīng)用，從上到下滲透成本控制意識，從而形成完善的供應(yīng)鏈成本管控體系。