文/宋志平

戰(zhàn)略是方向，是旗幟，決定了企業(yè)的未來發(fā)展。

宋志平經(jīng)營企業(yè)40 年，曾把中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)兩家“草根央企”雙雙帶進(jìn)世界500 強(qiáng)，現(xiàn)轉(zhuǎn)做中國上市公司協(xié)會(huì)和中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)的會(huì)長。

其新書《經(jīng)營30 條》近期重磅出版，是宋志平在新職位中的反身總結(jié)，并結(jié)合對百家企業(yè)的調(diào)研、對高校學(xué)員關(guān)注問題的思考，提煉出的重要的經(jīng)營“硬道理”，包括戰(zhàn)略、創(chuàng)新、經(jīng)營、管理、改革、文化6 個(gè)篇章。

戰(zhàn)略篇

戰(zhàn)略是企業(yè)頭等大事。戰(zhàn)略是方向，是旗幟，決定了企業(yè)的未來發(fā)展。做企業(yè)最重要的是要戰(zhàn)略先行，戰(zhàn)略定位是企業(yè)發(fā)展根兒上的事情，戰(zhàn)略的目的是讓企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸。

戰(zhàn)略是一種取舍。一家企業(yè)能不能有大的發(fā)展，往往不是取決于它怎么做， 而是取決于它做什么和不做什么。戰(zhàn)略就是一場選擇與取舍， 一旦選定了，就在選定的范圍內(nèi)做到極致。做企業(yè)，不能包打天下，而是要學(xué)會(huì)三分天下。戰(zhàn)略也不是永遠(yuǎn)不變的，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。無論戰(zhàn)略選擇做得有多好，最關(guān)鍵的還是要保證戰(zhàn)略的實(shí)施與落地。

戰(zhàn)略制定要以目標(biāo)為導(dǎo)向。制定戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)者的首要責(zé)任，戰(zhàn)略思維的培養(yǎng)至關(guān)重要，制定戰(zhàn)略要突破資源導(dǎo)向，即“有什么做什么”的思維局限， 轉(zhuǎn)換到以目標(biāo)為導(dǎo)向，即“缺什么找什么”，最大限度地利用社會(huì)資源做成事。當(dāng)然，制定戰(zhàn)略時(shí)還要遵循行業(yè)發(fā)展的規(guī)律和企業(yè)成長的邏輯。

企業(yè)發(fā)展要突出主業(yè)。做企業(yè)要突出主業(yè)，重點(diǎn)發(fā)展核心業(yè)務(wù)、核心專長、核心市場、核心客戶。選擇新業(yè)務(wù)要有原則立場，一些企業(yè)之所以失敗，往往是因?yàn)槠x了主業(yè)，盲目擴(kuò)張。一般中小企業(yè)，建議還是走專業(yè)化道路。企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)已做到極致的情況下，或者是產(chǎn)業(yè)型的集團(tuán)，可以考慮進(jìn)行有限的相關(guān)多元的發(fā)展。投資型公司為了對沖周期風(fēng)險(xiǎn)，可以選擇多元化的道路。

轉(zhuǎn)型不一定要轉(zhuǎn)行。面對經(jīng)濟(jì)下行和行業(yè)過剩壓力時(shí)，不少企業(yè)希望轉(zhuǎn)行，但對大中型企業(yè)來講，轉(zhuǎn)行其實(shí)是不容易的，進(jìn)入一個(gè)完全不熟悉的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大。對大多數(shù)企業(yè)而言，還是應(yīng)該構(gòu)建起企業(yè)的成長曲線，朝著高端化、智能化、綠色化、服務(wù)化的方向去轉(zhuǎn)型，并在自己的領(lǐng)域做好細(xì)分，而不是遇見困難就轉(zhuǎn)行，不過，被創(chuàng)新顛覆和被新產(chǎn)品替代的行業(yè)確實(shí)需要果斷轉(zhuǎn)行。做企業(yè)，還是要遵循行業(yè)發(fā)展的規(guī)律與企業(yè)成長的邏輯。

創(chuàng)新篇

創(chuàng)新的本質(zhì)是一種新組合。創(chuàng)新的本質(zhì)是一種新組合，目的在于創(chuàng)造出全新且與眾不 同的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)最重要的工作是組合科技要素，同時(shí)做好產(chǎn)學(xué)研的結(jié)合。企業(yè)與政府之間緊密合作打造出了多種創(chuàng)新模式。

要進(jìn)行有效的創(chuàng)新。創(chuàng)新是第一動(dòng)力，解決經(jīng)濟(jì)跨周期問題、克服企業(yè)的困難、提升企業(yè)的競爭力，都要靠創(chuàng)新。今天是個(gè)創(chuàng)新的時(shí)代，但創(chuàng)新又是有風(fēng)險(xiǎn)的事情，人們總講“不創(chuàng)新等死，盲目創(chuàng)新找死”。所以，企業(yè)創(chuàng)新一定要與實(shí)際相結(jié)合，要能為企業(yè)帶來明顯效益或創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)還要依靠資本市場做好創(chuàng)新，既要重視高科技創(chuàng)新，也要重視中科技創(chuàng)新和低科技創(chuàng)新，要減少創(chuàng)新的各種風(fēng)險(xiǎn)，把握好創(chuàng)新的度，進(jìn)行有效的創(chuàng)新。

企業(yè)家是企業(yè)創(chuàng)新的靈魂。創(chuàng)新的主體是企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新的是企業(yè)家，企業(yè)家是企業(yè)創(chuàng)新的靈魂人物，不僅是創(chuàng)業(yè)者，也是創(chuàng)新的癡迷者。創(chuàng)新文化是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，企業(yè)家要在企業(yè)內(nèi)建立起創(chuàng)新文化，鼓勵(lì)大家一起創(chuàng)新，并在創(chuàng)新體系的競爭中獲得優(yōu)勢。

創(chuàng)新有模式可循。提到創(chuàng)新，許多人覺得很難，感覺摸不著邊際，無從下手。實(shí)際上，創(chuàng)新不是天才的專利，也不是個(gè)別人的“靈光乍現(xiàn)”。企業(yè)的創(chuàng)新既有規(guī)律可循，也有模式可依。企業(yè)常用且在現(xiàn)實(shí)中行之有效的五種創(chuàng)新模式分別為自主創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、持續(xù)性創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新。企業(yè)可以根據(jù)自身情況，選擇合適的創(chuàng)新模式。

科技與商業(yè)的創(chuàng)新融合是大勢所趨?，F(xiàn)在科技型企業(yè)如雨后春筍般出現(xiàn)，科學(xué)家與企業(yè)家也從以前的明確分工轉(zhuǎn)化到逐漸融合，我們要培養(yǎng)具有科學(xué)家精神的企業(yè)家，也要培養(yǎng)具有企業(yè)家精神的科學(xué)家?？萍嫉纳虡I(yè)化要緊抓時(shí)機(jī)，要重點(diǎn)解決科技成果轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力的問題。大的科研項(xiàng)目離不開大企業(yè)，中小企業(yè)的科技創(chuàng)新別具特色，但也要注重與大企業(yè)的合作。

經(jīng)營篇

經(jīng)營是做正確的事。經(jīng)營是做正確的事，目的是提高效益；管理是正確地做事，目的是提高效率?，F(xiàn)在我們要從卓有成效的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У慕?jīng)營者,在經(jīng)營管理時(shí)代，最關(guān)鍵的是要從不確定性中做出正確的選擇，眼睛向外，更關(guān)注市場變化。專注于提高企業(yè)的效益，成為有效的經(jīng)營者， 要把經(jīng)營與管理工作結(jié)合起來。企業(yè)的一把手首先就應(yīng)該是個(gè)會(huì)經(jīng)營的行家里手，要學(xué)會(huì)把管理工作下移給部下。

（f）對于存在難以控制的顱內(nèi)高壓急性肝衰竭患者可考慮應(yīng)用輕度低溫療法[26-27]和吲哚美辛[28]，后者只能用于大腦高血流灌注的情況下（Ⅲ）。

整合資源比創(chuàng)造資源更重要。今天衡量企業(yè)家的能力，往往不是看他有多大的創(chuàng)造資源的能力，而是看他整合資源的能力。企業(yè)的目標(biāo)確定后，我們先要找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源，然后找到資源整合的辦法，把各種資源有效地整合在一起。在現(xiàn)階段，我們尤其要注重產(chǎn)業(yè)、資本與資源的整合模式。企業(yè)在整合資源之后，重要的一環(huán)是更好地重新配置資源，以達(dá)到企業(yè)效益與價(jià)值最優(yōu)。

要進(jìn)行有機(jī)的聯(lián)合重組。以前的管理理論把企業(yè)成長分為兩大類，把企業(yè)自我發(fā)展、內(nèi)生式滾雪球發(fā)展的方式稱為“有機(jī)成長”，而把并購重組稱為“無機(jī)成長”。如果在重組時(shí)同步進(jìn)行有效的深度整合，聯(lián)合重組也可從無機(jī)變有機(jī)。重組是以盈利為前提的，如果重組對象有核心技術(shù)或核心專長，能產(chǎn)生協(xié)同效益，那就充分用好“老母雞理論”，加快重組速度。重組的核心就是要互利共贏，不僅收人也要收心。

從量本利到價(jià)本利。產(chǎn)品價(jià)格是企業(yè)的生命線，在過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們要從量本利轉(zhuǎn)向價(jià)本利，掌握定價(jià)主動(dòng)權(quán)，用合理價(jià)格取得經(jīng)營利潤，也要從競爭轉(zhuǎn)向競合，從紅海進(jìn)入藍(lán)海，實(shí)現(xiàn)共生共贏。

風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)處理要損失最小化。對企業(yè)來說，風(fēng)險(xiǎn)是客觀的，如影隨形。做企業(yè)是在發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)的兩難中進(jìn)行選擇。如果只顧發(fā)展而忽視風(fēng)險(xiǎn)，那企業(yè)可能轟然倒下；如果只考慮風(fēng)險(xiǎn)而不顧發(fā)展，那企業(yè)可能止步不前，在競爭中被淘汰。做企業(yè)要用制度來防范風(fēng)險(xiǎn)，決策正確是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的重要基礎(chǔ)，風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)之后要確保它可控、可承擔(dān)，處理原則就是將損失降至最低。做企業(yè)，任何時(shí)候都要想著增強(qiáng)韌性，穩(wěn)健經(jīng)營。

管理篇

管理是正確地做事。管理是正確地做事，是處理好人、機(jī)、物、料的關(guān)系，是眼睛向內(nèi)，主要目的是提高效率。管理要有一些工法，從最早在北新建材堅(jiān)持開展整理整頓、質(zhì)量貫標(biāo)、品牌建設(shè)到后來在中國建材開展五化管理、三五整合、八大工法、六星企業(yè)、格子化管控等，多年來我一直反復(fù)實(shí)踐和摸索?！叭芾怼笔俏医陙碓谄髽I(yè)里推行的一套系統(tǒng)性工法，主要是解決組織精健化、管理精細(xì)化、經(jīng)營精益化的問題。

組織要不停地“剪枝”。做企業(yè)，都希望做出一家基業(yè)長青的大企業(yè)，但其實(shí)做好企業(yè)要有超越規(guī)模的眼光與胸懷，重在活出質(zhì)量。一般而言，一些企業(yè)慢慢走向衰落，不是突然的，而是有跡可循，我們要時(shí)時(shí)提防大企業(yè)病，給企業(yè)組織“剪枝”，瘦身健體，將其做成一家健康有活力還有合理效益的好企業(yè)。

做企業(yè)要現(xiàn)金為王?，F(xiàn)金是企業(yè)的血液，現(xiàn)金的正常流動(dòng)有利于確保企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)經(jīng)營，支撐企業(yè)的健康發(fā)展。做企業(yè)一定要進(jìn)行全面預(yù)算管理，以便提前做好投資計(jì)劃。財(cái)務(wù)杠桿不能過高，要合理化，量力經(jīng)營，追求有利潤的收入、有現(xiàn)金流的利潤。企業(yè)里的“兩金”即庫存資金與應(yīng)收賬款要最小，大企業(yè)集團(tuán)的資金能歸集使用的就盡量歸集使用，提高效率與效益，并始終確保企業(yè)有充盈的現(xiàn)金流。

打造自主品牌。在加快建設(shè)制造強(qiáng)國、質(zhì)量強(qiáng)國等戰(zhàn)略目標(biāo)下，企業(yè)應(yīng)建立起“創(chuàng)新 + 資本 + 管理 + 市場”的綜合發(fā)展優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。對企業(yè)來說，品牌是重要的無形資產(chǎn)，凝聚了企業(yè)經(jīng)營管理和文化精神的全部。品牌建設(shè)不是一日之功，要長期地堅(jiān)持，品牌工作是一把手工程，企業(yè)要加大在品牌上的投入，用自主品牌取得競爭優(yōu)勢。

改革篇

企業(yè)要按照市場化機(jī)制運(yùn)營。企業(yè)要勇做市場化改革的先行者，完善現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)改革的任務(wù)之一。我做央企一把手18 年，基本做法就四個(gè)字：央企市營。正是因?yàn)槲覀冞x擇了這條道路，中國建材才不斷發(fā)展壯大，從資不抵債的狀態(tài)走到了全球建材行業(yè)的第一名。市營的第一條就是股權(quán)多元化，這是企業(yè)良性運(yùn)作、健康發(fā)展的基礎(chǔ)。在市場經(jīng)濟(jì)中，任何企業(yè)都要按照市場化機(jī)制運(yùn)營，堅(jiān)持市場化競爭原則。

積極穩(wěn)妥推進(jìn)混合所有制?；旌纤兄破鋵?shí)解決了國企融入市場這一世界性難題，國企民企是相互融合，共贏發(fā)展。國企的實(shí)力 + 民企的活力 = 企業(yè)的競爭力，現(xiàn)在混合所有制改革的關(guān)鍵不在于“混”，而是在于“改”，“改”就是改體制機(jī)制，讓國企更具活力、民企更加規(guī)范。在混改的過程中，我們尤其要注意“三高三同”以及文化是否融合等問題。

公司治理要規(guī)范。經(jīng)營的目的是獲得效益，管理的目的是降低成本，而治理的目的是防范風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)、高瞻遠(yuǎn)矚的董事會(huì)和精干高效的經(jīng)理層是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的根基。公司具有獨(dú)立性與有限性，要明確股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層的行權(quán)規(guī)則，做好所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的分離，還要發(fā)揮好董事會(huì)的作用，開好董事會(huì)。公司要合規(guī)經(jīng)營，內(nèi)控要嚴(yán)格，并要積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，完善 ESG（環(huán)境、社會(huì)和公司治理）的工作機(jī)制。

用共享機(jī)制打造利益共同體。機(jī)制就是企業(yè)效益和員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系。企業(yè)如果有好的機(jī)制，做好企業(yè)不需要神仙，如果沒有好的機(jī)制，神仙也做不好企業(yè)。企業(yè)里有兩種資本，一種是人力資本，一種是金融資本，現(xiàn)在的人力資本與金融資本同等重要，甚至更重要。以前我們總講激勵(lì)機(jī)制，但現(xiàn)在是一個(gè)高科技和新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們要建立起共享機(jī)制，做共享型企業(yè)，這就需要人力資本也要參與企業(yè)財(cái)富的分配。

弘揚(yáng)企業(yè)家精神。企業(yè)家是富于創(chuàng)新意識(shí)、為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，與企業(yè)規(guī)模、所有制形式等無關(guān)。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者、具有創(chuàng)新改革意識(shí)的國企領(lǐng)導(dǎo)人、優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人等共同構(gòu)成中國的企業(yè)家隊(duì)伍，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。企業(yè)家具有三點(diǎn)特質(zhì)：創(chuàng)新、堅(jiān)守和責(zé)任。企業(yè)家可遇不可求，不以成敗而論。我們應(yīng)該對企業(yè)家倍加珍惜和呵護(hù)，營造企業(yè)家健康成長的環(huán)境，加強(qiáng)企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)，更好地發(fā)揮企業(yè)家的作用，弘揚(yáng)愛國、創(chuàng)新、誠信、社會(huì)責(zé)任和國際視野的新時(shí)代企業(yè)家精神，打造企業(yè)家社會(huì)。

文化篇

企業(yè)要以人為中心。做企業(yè)從根本上看是做人的工作，是做人心的工作，其實(shí)這就是企業(yè)文化。文化定江山。企業(yè)要以人為中心，企業(yè)是人，企業(yè)靠人，企業(yè)為人，企業(yè)愛人。企業(yè)尤其要做好四個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，弘揚(yáng)四種精神，即企業(yè)家精神、科學(xué)家精神、四千精神、工匠精神。做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也是一種修煉，要著力提升學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力、決策力、影響力、組織力與擔(dān)當(dāng)力這六大領(lǐng)導(dǎo)力。

弘揚(yáng)中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，創(chuàng)造中國式管理模式。中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化有時(shí)能解決現(xiàn)代市場競爭理論所不能解決的問題。現(xiàn)代的中國企業(yè)管理應(yīng)該和我國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化相結(jié)合，真正做到洋為中用、古為今用，創(chuàng)造出中國式管理模式，為中國乃至全球企業(yè)提供中國式解決方案。我國優(yōu)秀的企業(yè)家還應(yīng)該是優(yōu)秀的企業(yè)思想家，帶領(lǐng)企業(yè)走包容式發(fā)展道路。

像辦學(xué)校一樣辦企業(yè)。我是個(gè)熱衷于企業(yè)管理教育的人，我提倡像辦學(xué)校一樣辦企業(yè)，也要像辦企業(yè)一樣辦學(xué)校。企業(yè)和商學(xué)院要像醫(yī)學(xué)院一樣，既要實(shí)踐，也要學(xué)習(xí)，講究知行合一。企業(yè)要成為學(xué)習(xí)型組織，進(jìn)行深度互動(dòng)，要關(guān)注培訓(xùn)教育，提升組織的整體素質(zhì)。

按照常理做企業(yè)。能發(fā)現(xiàn)“黑天鵝”的人是聰明人，能發(fā)現(xiàn)“灰犀牛”的人是理性的人，而認(rèn)為未來充滿不確定性的人是老實(shí)人，我大概是最后一種人。雖然未來是不確定的，但無論環(huán)境怎樣不確定，我們做企業(yè)還是要按照常理去做，我把這些常理歸納為四個(gè)主義：務(wù)實(shí)主義、專業(yè)主義、長期主義、客戶主義。為什么我用了“主義”這個(gè)詞呢？主義是信仰。在企業(yè)里，構(gòu)筑這些信仰的思想基礎(chǔ)，就是常理。

企業(yè)的目的是讓社會(huì)更美好。企業(yè)本身是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，但又是一個(gè)社會(huì)組織。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的就是必須有效益，企業(yè)的社會(huì)目的就是要為社會(huì)服務(wù)， 讓社會(huì)更美好。我們要站在道德高地做企業(yè)，做成保護(hù)環(huán)境、熱心公益、關(guān)心員工、世界公民的有品格的企業(yè)。我崇尚一生做好一件事，那就是做好我們中國的企業(yè)。