許亞云

（南京聚隆科技股份有限公司，江蘇 南京 210000）

新形勢背景下及新冠肺炎疫情的持續(xù)變化，使得制造業(yè)行業(yè)間各企業(yè)的經(jīng)營競爭更加激烈。而且我國國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)整體情況和國外相比，依舊存在著諸多不足，比如制度體系不完善、研發(fā)資金投入力度小、技術(shù)水平有限、生產(chǎn)線自動化水平低、盈利少等，這些不足都會影響制造業(yè)企業(yè)的長久發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。

各行業(yè)企業(yè)要想在如此的背景下贏得競爭優(yōu)勢，必然要從內(nèi)部財務(wù)角度著手，最大化地推行財務(wù)轉(zhuǎn)型，控制其運(yùn)營成本。而且制造業(yè)企業(yè)融合業(yè)財融合模式推行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型也是基于價值管理驅(qū)動的有效路徑，是為了更好地順應(yīng)智能化時代發(fā)展方向。

一、業(yè)財融合下制造業(yè)企業(yè)財務(wù)管理問題分析

（一）新產(chǎn)業(yè)投融資戰(zhàn)略決策忽略財務(wù)

1.戰(zhàn)略籌劃、產(chǎn)業(yè)投資環(huán)節(jié)

企業(yè)業(yè)務(wù)工作人員更多地會關(guān)心新產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)度、進(jìn)入市場后營銷情況，不斷地為新產(chǎn)品注入投資資源，而忽略了與之伴隨的新產(chǎn)品風(fēng)險，也忽略了與財務(wù)人員間的深入溝通。如圖1中所示D企業(yè)五個項目前三年實際營收和立項時目標(biāo)偏差匯總，據(jù)調(diào)研這五個項目預(yù)期收入值依次為25、79、1.6、16、2.6（單位：萬元）；利潤值依次為1、8、0.2、0.1、0.1（單位：萬元），最終得到這五個項目總的收入偏差為92%，利潤偏差為121%，由此可見實際營收和利潤值與預(yù)期設(shè)置目標(biāo)間的差異較大，也表明企業(yè)存在著很大的項目投資風(fēng)險。

圖1 項目實際完成，目標(biāo)和立項目標(biāo)間的偏差

2.財務(wù)規(guī)劃滾動環(huán)節(jié)

從理論角度講企業(yè)內(nèi)部財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定后，后續(xù)隨著業(yè)務(wù)活動的開展、財務(wù)工作的落實要在合理范圍內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整改進(jìn)。但實際上企業(yè)內(nèi)部財務(wù)和業(yè)務(wù)間的融合力度不足，并沒有形成長期的有效的滾動調(diào)整機(jī)制，所以財務(wù)工作根本無法充分發(fā)揮其預(yù)見作用。

制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)上述一系列問題的原因可能是：投資新項目隨意性大，立項報告編制不嚴(yán)謹(jǐn)，新項目審核批準(zhǔn)流程較隨意；財務(wù)審核工具不先進(jìn)，只能用于簡單表面數(shù)據(jù)分析，不能進(jìn)行深層次的微觀分析；財務(wù)管理所選方式落后；財務(wù)人員缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，嚴(yán)管局限于眼前利益，忽略了企業(yè)長期性戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)[1]。

（二）產(chǎn)品盈利過程中財務(wù)參與局限

1.產(chǎn)品線業(yè)務(wù)管理

制造業(yè)標(biāo)桿企業(yè)會把每個產(chǎn)品生產(chǎn)線當(dāng)作一個利潤中心，并安排專門的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)該產(chǎn)品全部環(huán)節(jié)收支情況、費用管控。后續(xù)任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都能夠迅速溯源到相關(guān)責(zé)任人，并對其進(jìn)行相應(yīng)處罰。但是多數(shù)企業(yè)并未做到如此精細(xì)化的管控，反而是以研發(fā)為成本管控中心，僅僅依據(jù)各產(chǎn)品種類粗略管控，并未對每個產(chǎn)品的每個環(huán)節(jié)實行精細(xì)化的管控。而且多數(shù)人員會過分關(guān)注眼前利益，忽略企業(yè)整體盈利發(fā)展?fàn)顩r。

2.產(chǎn)品線財務(wù)管理

標(biāo)桿企業(yè)會重視財務(wù)報表中每個具體指標(biāo)數(shù)值的變動，便于督促各環(huán)節(jié)人員規(guī)范操作、有序完成設(shè)置的崗位財務(wù)管理目標(biāo)。而多數(shù)企業(yè)財務(wù)部門僅單一地關(guān)注最終盈利指標(biāo)、現(xiàn)金流動情況等，并未花費太多時間分析每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的過程收支情況，也無法對其不合理行為進(jìn)行及時調(diào)整、優(yōu)化、改進(jìn)。

制造業(yè)企業(yè)出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因有：項目編碼不一致，后續(xù)各項目對應(yīng)的研發(fā)費用劃分困難；產(chǎn)品研發(fā)過程工時統(tǒng)計粗放，具體項目人工成本核算難度大；信息技術(shù)水平低，財務(wù)人員手動工作任務(wù)重，相應(yīng)的工作質(zhì)量和效率都無法保障[2]。

（三）產(chǎn)品成本管理缺乏事前預(yù)估參與

標(biāo)桿企業(yè)會要求采購、技術(shù)、財務(wù)等人員全部參與到新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)過程中，并且要嚴(yán)格遵循“一次定價到底”的基本原則，后續(xù)生產(chǎn)期間不再隨意變動，這樣既能夠保障目標(biāo)確定的合理性，也能夠保障企業(yè)整體目標(biāo)成本的完成。但是更多的制造業(yè)企業(yè)采購進(jìn)行定價時，并沒有過多地征求財務(wù)人員意見，事前也缺乏一系列數(shù)據(jù)調(diào)研，所以雙方經(jīng)常會因為目標(biāo)成本的確定產(chǎn)生矛盾，而且新物料定價流程依據(jù)也不夠科學(xué)，不利于企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格的產(chǎn)品成本管控。

經(jīng)過一系列問卷、訪談、對標(biāo)分析、案例分析等方式可知，制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品成本管理缺乏事前預(yù)估主要的原因有：采購人員專業(yè)能力有限，所以在后續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品、物料定價時并不了解市場行情，也不懂工藝、競爭對手情況，所制定價位的合理性有待考究；采購人員未全程參與新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)，后續(xù)進(jìn)行量產(chǎn)時由于時間緊迫，只能匆匆定價；對采購人員開展的考核不嚴(yán)謹(jǐn)不科學(xué)，忽略了事前定價合理性相關(guān)考核內(nèi)容[3]。

二、業(yè)財融合下推動制造業(yè)企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級

（一）實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略管控

1.制定科學(xué)可行的項目投資流程和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶徍藰?biāo)準(zhǔn)，而且整個過程都要求財務(wù)人員積極參與。相關(guān)財務(wù)人員在參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程中要遵循基本的謹(jǐn)慎性原則、圍繞市場和產(chǎn)品兩個要素，依據(jù)研發(fā)生產(chǎn)、營銷、運(yùn)營三個流程幫助項目投資人員分析問題，提供建議。

2.對項目投資決策審核流程進(jìn)行嚴(yán)格把控，以保障投資決策足夠科學(xué)合理。一般可通過四個環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行把控，盡可能減少企業(yè)新項目投資風(fēng)險。

第一個環(huán)節(jié)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)崗位人員要負(fù)責(zé)設(shè)計新項目定位，考慮目前經(jīng)營模式、營銷方式、企業(yè)定位、產(chǎn)品定位、市場潛在客戶需求等多個因素，必要情況下可與外部有資質(zhì)企業(yè)合作進(jìn)行市場分析，初步確定投資項目草案。第二個環(huán)節(jié)草案需經(jīng)過企業(yè)其他財務(wù)、業(yè)務(wù)、審計等全部職能部門的一致評定，聯(lián)合評審?fù)ㄟ^后才能進(jìn)入到下一個環(huán)節(jié)。第三個環(huán)節(jié)需要經(jīng)過內(nèi)部中高層領(lǐng)導(dǎo)人員的全員審核批準(zhǔn)，確保無誤后傳輸至下一環(huán)節(jié)。第四個環(huán)節(jié)把詳細(xì)方案提交至董事會成員進(jìn)行最終審批，通過后可下發(fā)批準(zhǔn)執(zhí)行命令，有關(guān)人員按照相關(guān)流程進(jìn)行項目投資。

3.財務(wù)戰(zhàn)略管控過程中要融合企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，適當(dāng)進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略方向變動，以便更好地順應(yīng)業(yè)務(wù)活動流程開展。如上文中所述可遵循財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃滾動變更的流程進(jìn)行問題預(yù)見，對于可預(yù)見性問題，要提前與相關(guān)層級人員溝通提出合理的調(diào)整方案[4]。

（二）允許財務(wù)管理融入業(yè)務(wù)生產(chǎn)全過程

1.設(shè)計產(chǎn)品利潤模擬系統(tǒng)

一是基于業(yè)務(wù)活動流程設(shè)計產(chǎn)品利潤模擬系統(tǒng)。該系統(tǒng)中要含有多個費用分?jǐn)偣δ馨鍓K，才能保障最終利潤核算的準(zhǔn)確性。研發(fā)環(huán)節(jié)涉及的費用分?jǐn)偅嚎赏ㄟ^不同的產(chǎn)品線進(jìn)行劃分，要求相關(guān)人員依據(jù)各產(chǎn)品本身屬性、項目類型等進(jìn)行統(tǒng)一編碼，并要求研發(fā)人員在實際使用物資、費用報銷、領(lǐng)用器材等過程中涉及的單據(jù)都要填寫相應(yīng)的產(chǎn)品編碼、項目編碼，便于后續(xù)對這些費用進(jìn)行準(zhǔn)確分?jǐn)偂?/p>

營銷費用分?jǐn)傄罁?jù)各項目、各產(chǎn)品進(jìn)行準(zhǔn)確劃分。管理費用分?jǐn)傁鄬唵危苯右罁?jù)產(chǎn)品生產(chǎn)線進(jìn)行分?jǐn)?。這樣精細(xì)化的費用分?jǐn)偡绞胶芎玫乇苊饬艘酝源箦侊埖膩y象，也借助利潤模擬系統(tǒng)的應(yīng)用很好地規(guī)范了內(nèi)部人員日常操作行為，有助于實現(xiàn)企業(yè)降本增效。

二是建設(shè)研發(fā)工時分配系統(tǒng)。研發(fā)工時系統(tǒng)的建設(shè)主要是為了準(zhǔn)確分?jǐn)傃邪l(fā)人員在每個項目上耗費的時間成本，用于便捷地統(tǒng)計各研發(fā)人員開展不同項目、參與項目培訓(xùn)、項目研討等工時，要求研發(fā)人力成本劃分要足夠精準(zhǔn)。工時系統(tǒng)不僅有助于準(zhǔn)確劃分項目研發(fā)成本，也能夠促進(jìn)研發(fā)人員增強(qiáng)效率意識，提升相應(yīng)研發(fā)工作效率。

三是對生產(chǎn)線模擬利潤中心相關(guān)人員進(jìn)行研究的考核評價。生產(chǎn)線模擬利潤中心系統(tǒng)中要求有設(shè)施效率、工藝效率、投入產(chǎn)出比、管理經(jīng)費等各種數(shù)據(jù)信息，還要把這些數(shù)據(jù)全部歸集到對應(yīng)的產(chǎn)品生產(chǎn)線中，對相關(guān)崗位人員進(jìn)行個人績效考核。

2.借助產(chǎn)品線深入分析財務(wù)報表

制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)和業(yè)務(wù)間的融合能夠更準(zhǔn)確地獲得產(chǎn)品線各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)信息，也便于相關(guān)人員據(jù)此開始精細(xì)化的管控。細(xì)化至項目產(chǎn)品層面的財務(wù)管控，也能夠借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)實現(xiàn)財務(wù)報表原始數(shù)據(jù)的自動識別、轉(zhuǎn)換、記錄。

3.要求財務(wù)人員深入到產(chǎn)品全過程利潤管控中

財務(wù)人員要從產(chǎn)品立項、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷、利潤水平等方面展開分析、管控，比如在營銷環(huán)節(jié)，財務(wù)人員要意識到各種宏觀政策、行業(yè)法律法規(guī)、客戶信用風(fēng)險、價格風(fēng)險、金融后盾、多元化營銷渠道等的因素影響，深入到產(chǎn)品全過程利潤管控中，利用專業(yè)知識技能幫助產(chǎn)品獲得最大盈利空間。

（三）落實產(chǎn)品全過程目標(biāo)成本管控

1.優(yōu)化新產(chǎn)品研發(fā)過程

制造業(yè)企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)是常規(guī)項目，為了實現(xiàn)產(chǎn)品全過程目標(biāo)成本管控，要求研發(fā)環(huán)節(jié)就要有采購、財務(wù)、業(yè)務(wù)、技術(shù)等全部人員的參與，共同商議研發(fā)目標(biāo)成本，也能夠減少后續(xù)各方溝通交流增加的成本。具體研發(fā)流程有：立項、造型方案提出、審核造型方案、精細(xì)化設(shè)計研發(fā)生產(chǎn)流程、投入生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量性能驗收、準(zhǔn)備量產(chǎn)。

2.確定可行的新物料定價流程及審核批準(zhǔn)規(guī)則

制造業(yè)企業(yè)要制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈锪隙▋r流程，并且對審核人員也要有相應(yīng)的規(guī)則約束[5]。如超出目標(biāo)成本10%以上就要經(jīng)過產(chǎn)品經(jīng)理人員的審核批準(zhǔn)；反之則經(jīng)由單個項目負(fù)責(zé)人審核即可，經(jīng)過對本行業(yè)的詳細(xì)分析和實際定價審核經(jīng)驗制定出如下的成本定價標(biāo)準(zhǔn)。

第一，單價不超過50元時，物資成本占比要高于25%，但毛利不可高于20%。

第二，單價處于50-100元期間，物資成本占比要高于35%，但毛利不可高于20%。

第三，單價處于100至500元期間時，物資成本占比要高于40%，但毛利不可高于17%。

第四，單價高于500元時，物資成本占比要高于50%，但毛利不可高于15%。

（四）發(fā)揮財務(wù)、業(yè)務(wù)協(xié)同價值

制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮財務(wù)、業(yè)務(wù)協(xié)同價值分別從環(huán)境建設(shè)和財務(wù)定位兩個層次著手。環(huán)境建設(shè)要結(jié)合內(nèi)部企業(yè)文化軟實力，把業(yè)財融合理念融入企業(yè)文化中，有助于各新老員工充分認(rèn)識財務(wù)、業(yè)務(wù)工作價值，也促進(jìn)二者間的完美融合。財務(wù)定位要考慮當(dāng)前業(yè)務(wù)壓力、企業(yè)戰(zhàn)略等要素，明確財務(wù)部門在企業(yè)發(fā)展中的重要戰(zhàn)略決策作用，從而為財務(wù)部門定位至戰(zhàn)略發(fā)展高度。

實際上制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)定位并不是唯一的、固定不變的，而是可以隨著實際需求適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整，比如當(dāng)業(yè)務(wù)工作觸碰底線原則時，財務(wù)定位就是管理職能；如果是引導(dǎo)業(yè)務(wù)向正確方向發(fā)展，則此時充當(dāng)著重要的指揮決策職能，總歸財務(wù)人員秉承著哪里需要去哪里的原則，站在企業(yè)戰(zhàn)略層面上對其他業(yè)務(wù)活動開展進(jìn)行指導(dǎo)、約束、管控、調(diào)整。

（五）轉(zhuǎn)變財務(wù)人員價值觀，提升技能

制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部推行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型必然需要各部門人員的積極配合，為此要重視內(nèi)部財務(wù)人員的價值觀轉(zhuǎn)變，其他各職能部門人員的意識也要有所變動，才能促進(jìn)企業(yè)更好地開展財務(wù)轉(zhuǎn)型工作。

要注意財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的方向有多個，且不同階段內(nèi)確定的轉(zhuǎn)型目標(biāo)并不同，所以企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員要依據(jù)自身特長、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃逐步設(shè)置轉(zhuǎn)型目標(biāo)，一步步完成最終轉(zhuǎn)型需求，如前期比較注重人員洞察力的提升，中后期較關(guān)注財務(wù)人員管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的提高。無論哪種轉(zhuǎn)型方式最終目的都是為了提高企業(yè)專業(yè)技能、綜合技能，更好地為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供助力[6]。

三、結(jié)束語

綜上所述，面對當(dāng)前內(nèi)外部市場經(jīng)濟(jì)局勢，制造業(yè)企業(yè)推行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、價值驅(qū)動、信息技術(shù)應(yīng)用、財務(wù)轉(zhuǎn)型等能夠更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值提供幫助。上文中詳細(xì)探究了業(yè)財融合下制造業(yè)企業(yè)財務(wù)管理的不足，后文也因此提出了業(yè)財融合下企業(yè)推動財務(wù)管理實施轉(zhuǎn)型的有效建議，具體建議有：實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略管控、允許財務(wù)管理融入業(yè)務(wù)生產(chǎn)全過程、落實產(chǎn)品全過程目標(biāo)成本管控、發(fā)揮財務(wù)、業(yè)務(wù)協(xié)同價值、轉(zhuǎn)變財務(wù)人員價值觀，提升技能等。希望本文提供的一些研究可以為相關(guān)企業(yè)經(jīng)營者推動財務(wù)轉(zhuǎn)型提供參考價值。