某大型國(guó)企制造業(yè)集團(tuán)開展精益數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目，構(gòu)建自我驅(qū)動(dòng)、自我進(jìn)化、可持續(xù)發(fā)展、可長(zhǎng)效運(yùn)營(yíng)的數(shù)據(jù)治理體系機(jī)制，促使集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作“既要走得快、也要行得遠(yuǎn)”，從而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

基于“統(tǒng)一框架、分域建設(shè)”的原則，開展集團(tuán)采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)、成本、工程、設(shè)備、生產(chǎn)、質(zhì)量、物流、科研等專業(yè)數(shù)據(jù)分類標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，形成業(yè)務(wù)“找得到、看得懂、用得著、管得住”的資產(chǎn)目錄。通過分類分級(jí)、業(yè)務(wù)定義、確權(quán)認(rèn)責(zé)和血緣關(guān)系梳理，發(fā)布首批4000余個(gè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

統(tǒng)一業(yè)務(wù)指標(biāo)“名、型、值”，讓各方語言一致，提升管理效率，通過指標(biāo)治理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題穿透，促進(jìn)業(yè)務(wù)持續(xù)改善，給1000余個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)“上戶口”。

圍繞“戰(zhàn)略績(jī)效驅(qū)動(dòng)的高效管理”“精益成本牽引的集約經(jīng)營(yíng)”“透明工廠拉動(dòng)的敏捷制造”三大業(yè)務(wù)場(chǎng)景群，以賦能業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，外部融合上下游供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，內(nèi)部橫向拉通從銷售到結(jié)算各專業(yè)間的數(shù)據(jù)，縱向打通制造專業(yè)到鐵、鋼、軋工序間的數(shù)據(jù)，形成核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)價(jià)值鏈條，并基于此開展大數(shù)據(jù)創(chuàng)新應(yīng)用和自主分析，充分挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值。

該集團(tuán)打造“以用促治，以治促用”的模式創(chuàng)新，通過價(jià)值驅(qū)動(dòng)的精益數(shù)據(jù)治理工作坊為抓手，業(yè)務(wù)技術(shù)深度融合，共創(chuàng)出價(jià)值領(lǐng)域，并沿著場(chǎng)景拉通數(shù)據(jù)要素，打通流程斷點(diǎn)，優(yōu)化應(yīng)用系統(tǒng)，改變績(jī)效考核、日生產(chǎn)調(diào)度會(huì)、周安全生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)、資產(chǎn)提效會(huì)、對(duì)標(biāo)降本分析會(huì)、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)等工作模式，以系統(tǒng)數(shù)據(jù)為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核線上化和會(huì)議線上化，同時(shí)也倒逼前端業(yè)務(wù)操作規(guī)范性及數(shù)據(jù)質(zhì)量。

此外，通過精益數(shù)據(jù)治理的落地，該集團(tuán)打破了部門壁壘、業(yè)務(wù)壁壘、系統(tǒng)壁壘等，還實(shí)現(xiàn)了流程創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新；共減少審批節(jié)點(diǎn)40余個(gè)，提升了業(yè)務(wù)工作效率；大宗原燃料庫(kù)存降低45%，局車一次作業(yè)時(shí)間平均每車次降低2小時(shí)，在制品庫(kù)存降幅25%，備件累計(jì)降庫(kù)3.32億元，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)減少77天，主機(jī)廠合同交付率提升15.86%，熱裝率提高4.27%，熱裝溫度提升50℃左右，直裝率提高1.3倍。

精益數(shù)據(jù)方法創(chuàng)始人史凱認(rèn)為：業(yè)務(wù)是田，數(shù)據(jù)是水，水流之處，統(tǒng)一認(rèn)知，打通壁壘，灌溉創(chuàng)新，創(chuàng)造價(jià)值，以精益數(shù)據(jù)治理為錨點(diǎn)和抓手，成就數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。