未來幾年我們面臨的現(xiàn)狀，就是不確定，很難預(yù)測。因?yàn)樽兓€在進(jìn)行中，沒有進(jìn)入穩(wěn)態(tài)。這個(gè)過程要求我們適應(yīng)新的環(huán)境，只能在發(fā)展中向左右看齊，在看齊過程中調(diào)整自己。

經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了不可逆轉(zhuǎn)的變化

首先，我們必須承認(rèn)一個(gè)現(xiàn)實(shí)：經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了不可逆轉(zhuǎn)的變化，與過去我們對經(jīng)營環(huán)境的認(rèn)知已經(jīng)有很大的不同。我們一直覺得歷史有規(guī)律，但其實(shí)歷史由很多偶然事件構(gòu)成，一個(gè)偶然事件發(fā)生，就會(huì)連帶產(chǎn)生一系列反應(yīng)，導(dǎo)致環(huán)境的整體變化。我們不得不在不可逆的環(huán)境下尋求突破。

這幾年發(fā)生的一些事，對經(jīng)營環(huán)境的影響很大。最典型的就是疫情，對經(jīng)營環(huán)境最大的影響就是企業(yè)的連續(xù)性受到了破壞。我們對客戶的認(rèn)知，或者說客戶、消費(fèi)者的變化有多大，還在驗(yàn)證中。

日本學(xué)者遠(yuǎn)山淳認(rèn)為，疫情對人的影響太大了。他認(rèn)為，在過去若干年，中國的老百姓是在一種擴(kuò)張和鋪張的情況下生存的，消費(fèi)很容易被刺激出來，這是經(jīng)濟(jì)的原動(dòng)力。疫情以來，各種不確定的變化不斷沖擊人的消費(fèi)觀念，有可能中國人在消費(fèi)上已經(jīng)習(xí)慣了節(jié)約，習(xí)慣了保守，習(xí)慣了對一件事的價(jià)值做評估，這會(huì)在深層次上影響企業(yè)。

再如中美沖突。過去，我們在技術(shù)層面和需求層面對美國、對西方的依賴很大，而現(xiàn)在要脫鉤、供應(yīng)鏈要轉(zhuǎn)移。這會(huì)影響經(jīng)營結(jié)構(gòu)的一系列變化。

三大變化

以下幾個(gè)變化一開始企業(yè)沒有感受到什么，往深層次發(fā)展時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)影響越來越大。

變化一：系統(tǒng)性低增長

經(jīng)濟(jì)的大系統(tǒng)開始轉(zhuǎn)向低增長。高增長的時(shí)候，每個(gè)產(chǎn)業(yè)里的機(jī)會(huì)總量是增長的，這種情況下，競爭的程度是弱的，大家都可以在增量中獲得機(jī)會(huì)。什么叫“在增量中獲得機(jī)會(huì)”？今年的市場規(guī)模增長了10億元，無非就是你拿5億元，我拿2億元，他拿1億元，其他各拿走幾千萬元，雖然有多有少，但不會(huì)因?yàn)槟隳枚嗔耍視?huì)損失。大家都在增量上發(fā)展，然后有了規(guī)模，就能消化組織內(nèi)部的各種沖突和矛盾。

現(xiàn)在大系統(tǒng)低增長，主要產(chǎn)業(yè)的增長速度放緩，總體的機(jī)會(huì)變少，企業(yè)競爭的方式就會(huì)隨之發(fā)生改變。我們?nèi)ビ^察行業(yè)，現(xiàn)在普遍被大家認(rèn)為有增長機(jī)會(huì)的，只有跟新能源有關(guān)的行業(yè)，別的行業(yè)都不會(huì)像過去那樣具有風(fēng)口性質(zhì)，不會(huì)有特別快的擴(kuò)張速度。

我們看幾個(gè)數(shù)據(jù)。從2000—2012年的十幾年間，中國的GDP增長速度為8%～12%，那個(gè)時(shí)候產(chǎn)生了很多大企業(yè)，阿里巴巴、百度、騰訊、京東等。那時(shí)的機(jī)會(huì)就像黃河水從源頭往下流，你只要踩在里面，前進(jìn)的勢頭擋都擋不住。2013—2021年，增長速度變慢了，基本上在6%～8%，但是與全球同期的三點(diǎn)幾相比，幾乎高出了2倍，也是一個(gè)很快的增長。這一段的日子也不太難過，大家過得也很好。

這個(gè)時(shí)期我們中國的企業(yè)都是把增長作為經(jīng)營本身，因?yàn)楹暧^在增長，你不增長的話就沒有規(guī)模，沒有規(guī)模你就沒有優(yōu)勢，你的市場地位就堪憂了，很快就會(huì)落后于行業(yè)，落后于一個(gè)時(shí)代了。而且我們有一個(gè)保級(jí)速度，可以把增長當(dāng)成經(jīng)營本身，但其實(shí)經(jīng)營遠(yuǎn)遠(yuǎn)比增長要復(fù)雜。

到了2022年，大家公認(rèn)這是有史以來最難過的一年。我們體感上尤其難受，經(jīng)營的連續(xù)性不斷被打斷。你在市場中剛剛搞一個(gè)推廣活動(dòng)，第二波該去收割糧食了，結(jié)果被封控了，好不容易市場界面打開了，結(jié)果供應(yīng)鏈斷了。2022年的增長速度被壓到3.0%，這是很低的增長了。

盡管2023年中國經(jīng)濟(jì)增長加速，但與過去6%以上的增速相比，顯然，經(jīng)濟(jì)增長進(jìn)入新階段。

國外機(jī)構(gòu)做經(jīng)濟(jì)預(yù)測最典型的是日本經(jīng)濟(jì)研究中心。最近若干年它一直對全球經(jīng)濟(jì)做預(yù)測，其新近發(fā)布的報(bào)告表示，中國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了低速增長。它講了很多原因：第一，三年疫情可能導(dǎo)致中國人的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生改變。第二，人口老齡化，它認(rèn)為中國人口的老齡化程度比較嚴(yán)重，老齡化程度高的話，經(jīng)濟(jì)就缺乏活力。第三，它認(rèn)為中美脫鉤使中國在技術(shù)獲得上有了難題?？傊?，經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)開始趨勢性放緩。

不管哪種數(shù)據(jù)，我們看到的未來趨勢是低增長態(tài)勢，這對企業(yè)的影響很大。宏觀不增長的情況下，只有能判斷出結(jié)構(gòu)性增長機(jī)會(huì)的小部分企業(yè)，才能發(fā)展得很好。那些靠宏觀增長、靠低質(zhì)量增長的企業(yè)，未來發(fā)展的機(jī)會(huì)就會(huì)很小。

變化二：增長方式換軌

過去，中國企業(yè)的增長方式是什么？其實(shí)是建立在全球一體化基礎(chǔ)上的增長?！妒澜缡瞧降摹芬粫挠^點(diǎn)是，全球一體化是在全球范圍內(nèi)做分工，而且有幾個(gè)鮮明特征。

第一，中國干活，美國消費(fèi)。我們是非常勤奮的民族，大量的財(cái)富是干出來的。我們有現(xiàn)在的GDP水平，還一直強(qiáng)調(diào)奮斗。消費(fèi)中國產(chǎn)品的大部分是西方人。

第二，美國創(chuàng)造，中國制造。美國有很多原始的創(chuàng)新，許多無中生有的需求是美國人創(chuàng)造的。經(jīng)濟(jì)學(xué)家也在討論，為什么創(chuàng)新會(huì)發(fā)生在美國？為什么創(chuàng)新轉(zhuǎn)為制造以后，很快會(huì)轉(zhuǎn)移到中國、印度、日本這些地方？因?yàn)槭澜缡且惑w化的，它總會(huì)有一些創(chuàng)新高地，有一些制造高地，有一些交付高地，以世界級(jí)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)律發(fā)展。

第三，美國在技術(shù)端創(chuàng)新，中國在市場端創(chuàng)新。我們少有原創(chuàng)性技術(shù)創(chuàng)新，多是從國外獲得技術(shù)，之后在市場端創(chuàng)新，類似于支付寶、微信等。這是現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)做的事情。因?yàn)槲覀冸x消費(fèi)者太近了，在一個(gè)大市場里，就很容易在市場端創(chuàng)新，所以說中國的創(chuàng)新發(fā)生在下游，在應(yīng)用端。我們一直在講中國的創(chuàng)新應(yīng)該從消費(fèi)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域，轉(zhuǎn)向制造領(lǐng)域和研發(fā)領(lǐng)域，但是這個(gè)轉(zhuǎn)移還沒有完成。

現(xiàn)在，中美脫鉤看起來是不可逆的，只是節(jié)奏會(huì)怎么走？如果要讓中國的創(chuàng)新領(lǐng)域發(fā)生改變，從哪里獲得技術(shù)？在很多領(lǐng)域的原創(chuàng)性技術(shù)，你不能獲得，只能靠自己去創(chuàng)新時(shí)，你能不能支付技術(shù)創(chuàng)新的成本？你有沒有相應(yīng)的文化、人才、機(jī)制？這些都是問題。

另外，即便是中美不脫鉤，供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)移也是世界趨勢。我們知道，制造一直從高往低流，往低勢能的區(qū)域流動(dòng)。早期的制造中心從歐洲往美國走，美國后來又轉(zhuǎn)移到日本，日本之后又轉(zhuǎn)移到“亞洲四小龍”，之后又轉(zhuǎn)移到中國大陸。這個(gè)過程就是勞動(dòng)力成本優(yōu)勢在哪里，勞動(dòng)力的密集型在哪里，它就往哪里轉(zhuǎn)移。當(dāng)一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，勞動(dòng)力成本開始提高的時(shí)候，它就會(huì)再尋找洼地，繼續(xù)往低處流。

關(guān)鍵問題是，在不可逆的轉(zhuǎn)移過程中，你的企業(yè)留下了什么？歐洲留下了附加值高的精密制造產(chǎn)業(yè)，高端儀器、高端設(shè)備，比如光刻機(jī)。為什么歐洲的福利那么高？它通過知識(shí)的附加值，獲得了高利潤。美國留下的是創(chuàng)新，是前沿的、原創(chuàng)的東西，尤其像硅谷這些地方，它的觀念、它的機(jī)制形成了配套體系。日本留下的在材料領(lǐng)域，在高端的制造領(lǐng)域，這跟它的人口結(jié)構(gòu)是匹配的。

中國在這個(gè)不可逆的轉(zhuǎn)移過程中，會(huì)留下什么？低端制造一定會(huì)轉(zhuǎn)移，而且在加速，除了自然轉(zhuǎn)移，西方企業(yè)還在有意識(shí)地脫鉤。年前我在長三角跟一些外貿(mào)企業(yè)、跨境電商企業(yè)負(fù)責(zé)人交流的時(shí)候，他們就講，類似于亞馬遜這種企業(yè)，每年做戰(zhàn)略目標(biāo)、做預(yù)算的時(shí)候，就有一項(xiàng)措施——減少中國產(chǎn)地的比重。這種減法，它也是不可逆的。

那么我們企業(yè)的增長方式到底要怎么轉(zhuǎn)移？我一直覺得“專精特新”這個(gè)概念提得特別好，其實(shí)這也是對企業(yè)的要求。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該在技術(shù)端、能力端去創(chuàng)新，去積攢能量。這條路是中國企業(yè)在現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)下應(yīng)走的路。官方、企業(yè)、民間對此都有著強(qiáng)烈的共識(shí)。

變化三：極端不確定

第一，極不連續(xù)。經(jīng)營連續(xù)性是對企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定的一個(gè)要求。疫情確實(shí)讓中國企業(yè)最大限度地體驗(yàn)了經(jīng)營的不連續(xù)性。經(jīng)營上的一個(gè)最大的重點(diǎn)，就是怎么讓你的業(yè)務(wù)流是連續(xù)的，不怕訂單小，也不怕毛利低，最怕不連續(xù)。一旦不連續(xù)，今天有訂單，明天沒訂單，那固定成本的分?jǐn)?、人員結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定就很難維系。

第二，極不穩(wěn)定。在宏觀的政策環(huán)境下，很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)受到了影響。產(chǎn)業(yè)的不連續(xù)不穩(wěn)定造成我們很難對未來做預(yù)測，甚至我們很難判斷現(xiàn)在的變化是怎么產(chǎn)生的。

深層次來看，就是“道不可循”。你在表象上不能預(yù)測的時(shí)候，可以遵循底層的“道”的規(guī)律，此“道”意味著要融入世界，我們要按照世界的規(guī)矩去做，盡管有摩擦，但是規(guī)則的一致性是變強(qiáng)的趨勢。我們可以大膽地讓資源全球化。國內(nèi)企業(yè)一直在這種全球化路徑上走，先是把產(chǎn)品賣到國外，后來把業(yè)務(wù)搬到國外，之后在全球范圍內(nèi)整合資源。但是如今你會(huì)發(fā)現(xiàn)，再往前走的時(shí)候，就“道不可循”了。因?yàn)榇蟓h(huán)境的不確定性太強(qiáng)，有些事情，你過去認(rèn)為可以干，現(xiàn)在有時(shí)候可以干，有時(shí)候不可以干。這種極端不確定性，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營很難受。

觀察變化的趨勢，尋找變化的線索

各媒體2023年的新年致辭，都在講要喚起企業(yè)家精神，要喚起企業(yè)家的創(chuàng)新意識(shí)。但是企業(yè)家創(chuàng)新有一個(gè)條件，他得知道創(chuàng)新的邊界在哪里、紅線在哪里，他也知道不能冒險(xiǎn)冒得過了頭，這時(shí)候他的精神才會(huì)被激發(fā)出來，但是在這種極不確定的情況下，就很難去冒險(xiǎn)。大多數(shù)企業(yè)家接觸的信息面，擁有的資源量，導(dǎo)致他們對大環(huán)境的判斷還是有點(diǎn)困難。一些大企業(yè)的企業(yè)家，站在一個(gè)高地上，他們對政策的理解、對信息的把握能力更強(qiáng)，掌握的信息更充分，所以我們看大企業(yè)家是怎么講的。

任正非的文章已經(jīng)表明他對未來的判斷是：現(xiàn)在和未來都會(huì)很困難，未來10年都會(huì)很痛苦；全球經(jīng)濟(jì)會(huì)持續(xù)衰退，世界經(jīng)濟(jì)在未來3—5年內(nèi)都不可能轉(zhuǎn)好。另一位知名企業(yè)家的判斷是：未來三年是最寒冷的三年，多重因素疊加在一起，企業(yè)要達(dá)成目標(biāo)，需要付出極大的努力才行。

這些都是我們對環(huán)境的判斷，麻煩在于，環(huán)境能夠帶來什么樣的影響，我們?nèi)匀徊恢?。它還在博弈當(dāng)中，還在變化中，是一個(gè)變化進(jìn)行時(shí)。

美國氣象學(xué)家愛德華·洛倫茲曾經(jīng)用“蝴蝶效應(yīng)”形容天氣現(xiàn)象：一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，可以在兩周以后引起美國得克薩斯州的一場龍卷風(fēng)。后人用“蝴蝶效應(yīng)”形容在一個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能帶動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)長期的巨大的連鎖反應(yīng)?，F(xiàn)在對我們而言，蝴蝶的翅膀已經(jīng)扇了，龍卷風(fēng)會(huì)在哪兒出現(xiàn)、影響力有多大的最后結(jié)果還沒出來。我們不知道后面還會(huì)引發(fā)多少變化。

這就是現(xiàn)在的場景。到目前為止，環(huán)境怎么變我們很難下一個(gè)結(jié)論。就像過去幾年討論互聯(lián)網(wǎng)，大家很焦慮，不知道怎么變化。很多人以為搞產(chǎn)業(yè)的人沒戲了，無論從何種理由來看，傳統(tǒng)企業(yè)都很難對抗互聯(lián)網(wǎng)。結(jié)果大家發(fā)現(xiàn)沒等著對抗，產(chǎn)業(yè)有自己的生存之道。

每年各大媒體、各個(gè)牛人都喜歡做年度演講、開年演講、新年寄語，這些見解都是精英經(jīng)過長時(shí)間的深層次思考整理出來的，一般有一定參考價(jià)值，對大家有引導(dǎo)作用。我試圖從這些見解之中，去看變化的趨勢，去尋找一些線索，當(dāng)然也發(fā)現(xiàn)了比較集中的幾個(gè)詞。

例如，“相信”，針對大家的迷茫，告訴大家一定要相信；“勇氣”，大家一定要敢于挑戰(zhàn)、敢于嘗試一些新的事情；“韌性”，要強(qiáng)調(diào)韌性組織，能夠在折騰中保持韌性，經(jīng)得起折騰；“刷新”，要更新自己過去對環(huán)境的理解，要刷新自己。但是我看完以后發(fā)現(xiàn)，這些詞看似挺有力量的，卻沒有賓語。相信，相信什么？勇氣，挑戰(zhàn)什么？刷新，在哪方面刷新？新東西是什么？你怎么刷新？

今年是這些媒體新年寄語里沒有賓語的一年，即便加上個(gè)賓語，也是加得籠統(tǒng)。比如讓你相信常識(shí)，結(jié)果你發(fā)現(xiàn)常識(shí)也在變化。幾百年前的常識(shí)認(rèn)為月亮里有嫦娥，有玉兔，現(xiàn)在當(dāng)然不是。常識(shí)是不靠譜的，現(xiàn)在環(huán)境變化了，常識(shí)也在變。再講韌性，現(xiàn)在輿論乃至很多企業(yè)，講的都是你要活下去，你要現(xiàn)金流、要利潤、要回歸核心、要準(zhǔn)備過冬，但是這些是經(jīng)營表層的東西，對企業(yè)來講，韌性還意味著什么？

到目前為止，我總覺得大家是在幾個(gè)維度上出了填空題，找了四個(gè)動(dòng)詞，后面的空反而沒填。這是我們面臨的問題。

當(dāng)然，新年我們也看到了一些積極的變化，比如一些積極的產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，包括強(qiáng)調(diào)房地產(chǎn)行業(yè)的支柱地位、支持民營教育、發(fā)揮平臺(tái)企業(yè)的作用、重振民營企業(yè)家的信心。

那么這些積極的調(diào)整措施會(huì)不會(huì)激活民間力量？能不能拿這些積極的調(diào)整得出結(jié)論？這需要進(jìn)一步去觀察。

另外，在企業(yè)的信心恢復(fù)和經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定方面，仍需加把勁。市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)只有在充分的信息下自己去判斷決策風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，才能夠真正做到獨(dú)立自主經(jīng)營。但很多企業(yè)并不能正確解讀政策，就很難定義自己的行為邊界和業(yè)務(wù)邊界。

適應(yīng)新變化，刷新經(jīng)營系統(tǒng)

面對環(huán)境的這些變化，企業(yè)仿佛進(jìn)入了一個(gè)新的領(lǐng)域，怎么辦？用達(dá)爾文的進(jìn)化論來說，經(jīng)營里面你繞不過的規(guī)律就是進(jìn)化的法則。所謂進(jìn)化的法則，從來不是強(qiáng)者生存，而是適者生存。如果強(qiáng)者生存，恐龍就不會(huì)滅絕。一定是你跟環(huán)境適合，需要你弱的時(shí)候你就弱，需要你哪個(gè)地方強(qiáng)的時(shí)候你就哪個(gè)地方強(qiáng)，這樣你才能活著。

關(guān)鍵是在面臨這種環(huán)境時(shí)，我們?nèi)绾稳ミm應(yīng)它。不僅僅專精特新企業(yè)遇到了這個(gè)問題，華為、阿里巴巴這些大企業(yè)也遇到了這個(gè)問題。怎么去理解這件事？我講一個(gè)例子。

日本歷史上的戰(zhàn)國時(shí)代，織田信長、豐臣秀吉、德川家康被稱為日本的“戰(zhàn)國三雄”。豐臣秀吉是承上啟下的一個(gè)英雄人物，他是怎么崛起的？在織田信長被人刺殺了以后，日本出現(xiàn)了權(quán)力真空。那時(shí)候豐臣秀吉一是積攢了威望，有一幫忠誠于他、愿意跟隨他的人；二是他有擴(kuò)張的沖動(dòng)，迅速去填補(bǔ)這種真空；三是他有統(tǒng)一日本的強(qiáng)烈信念。同時(shí)他建立了一套分享機(jī)制。能分享到什么程度？有一年豐臣秀吉對功臣論功行賞，剛剛分完第二天就得到消息：有一個(gè)將領(lǐng)把分配給他的10萬擔(dān)糧食，拿了5萬擔(dān)分給下面的一個(gè)將領(lǐng)，又拿出2萬擔(dān)分給別的人，自己剩了很小的一部分。

豐臣秀吉不理解了：你打仗打了一年，不就是要這點(diǎn)封賞嗎，怎么跟大家都分光了？結(jié)果將領(lǐng)說，我分給他們是因?yàn)檫@些人有非常強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，今年你分給我的我分給他們，明年他們立了戰(zhàn)功，你就能分我30萬擔(dān)，一算賬我還是合算的。

這種狀態(tài)，一方面外部有機(jī)會(huì)，另一方面領(lǐng)導(dǎo)者有信念，有很明確的成長意圖，然后把成長意圖貫穿到機(jī)制里，就激發(fā)了將領(lǐng)們的成長欲望。日本管理學(xué)家總結(jié)豐臣秀吉的成功，在于外部擴(kuò)張機(jī)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)者擴(kuò)張的信念、組織的成長企圖、將領(lǐng)的成長欲望四位一體，成就了豐臣秀吉帶領(lǐng)的隊(duì)伍有極強(qiáng)的擴(kuò)張力，在日本無往不勝，很快統(tǒng)一了日本。

但其也很快由興而衰，原因何在？因?yàn)檫^去的邏輯不成立了。這些將領(lǐng)過去一直在擴(kuò)張的邏輯上，賺的錢、得到的賞賜全分了，煥發(fā)了隊(duì)伍的活力，養(yǎng)了一群敢打能打的人，這些人都有一種擴(kuò)張沖動(dòng)，但是日本統(tǒng)一之后，這個(gè)邏輯行不通了，到了疆域的邊界上，沒有地盤可擴(kuò)張了，人對未來的沖動(dòng)被堵在這兒了。這時(shí)有顧問跟豐臣秀吉討論，建議重構(gòu)現(xiàn)在的體系，比如國家要轉(zhuǎn)型，原來的擴(kuò)張邏輯要改成治國的邏輯；增長方式要改變，原來的擴(kuò)張方式是靠擴(kuò)張地盤，現(xiàn)在要發(fā)展產(chǎn)業(yè)，擴(kuò)張經(jīng)濟(jì)利益。這些將領(lǐng)要轉(zhuǎn)移到現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)增長中，通過經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整來獲取利益。

但是對豐臣秀吉而言，現(xiàn)實(shí)的麻煩是從通過戰(zhàn)爭擴(kuò)張轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵擴(kuò)張的時(shí)候，他的人員結(jié)構(gòu)能不能滿足要求，團(tuán)隊(duì)文化能不能滿足要求。他的機(jī)制可能需要更復(fù)雜的設(shè)計(jì)，如果不能調(diào)整過來，整個(gè)體系怎么擺得平？后來他覺得這種調(diào)整太難，選擇了按照過去的方式擴(kuò)張，走上了不歸之路。他沿著過去的邏輯往外擴(kuò)張，往朝鮮、往中國擴(kuò)張，遇到了中國這樣的大體量國家，一下子就擴(kuò)張不動(dòng)了，被大明給打敗了。受此挫折以后，他內(nèi)部的隊(duì)伍就瓦解了。

豐臣秀吉由興到衰的邏輯，與企業(yè)的發(fā)展異曲同工。一個(gè)企業(yè)，當(dāng)環(huán)境和機(jī)會(huì)的形態(tài)發(fā)生變化時(shí)，其內(nèi)部的經(jīng)營邏輯必須調(diào)整。

我近期調(diào)研的企業(yè)中，有很多專精特新企業(yè)，其實(shí)大家都在刷新，都在根據(jù)環(huán)境調(diào)整自己的經(jīng)營重點(diǎn)。但是其中還存在一些問題。

第一，刷新不了系統(tǒng)。機(jī)會(huì)形態(tài)改變了，但是機(jī)制是不是改了？你的人員是不是改了？沒有進(jìn)行全要素調(diào)整？內(nèi)部資源不足的時(shí)候，系統(tǒng)的力量就無法釋放出來。

第二，穿新鞋走老路。雖然企業(yè)在刷新、在調(diào)整，但是過去的念頭總是忍不住冒出來。雖然明明知道經(jīng)營環(huán)境不確定，經(jīng)營上要保守，但看到爆發(fā)的機(jī)會(huì)窗口，仍然想賭個(gè)大的。這等于說你刷新了系統(tǒng)，你遇到機(jī)會(huì)時(shí)，卻仍然按照過去的邏輯走。經(jīng)營環(huán)境變化之后，這可能是企業(yè)家最需要關(guān)注的問題。

（轉(zhuǎn)載自《銷售與市場》管理版，2023年第3期）