關鍵詞 開放協(xié)同；傳統(tǒng)財務；四個變革

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.04.002

一、研究背景

隨著我國經(jīng)濟和信息技術的迅速發(fā)展，軍工企業(yè)客戶的要求也在不斷變化，結合國務院國資委發(fā)布的《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（國資發(fā)財評規(guī)〔2022〕23 號），傳統(tǒng)的財務管理方式面臨著許多挑戰(zhàn)和機遇。傳統(tǒng)財務主要側(cè)重于內(nèi)部財務管理，注重財務報表編制和財務指標分析。但在新時代背景下，傳統(tǒng)的財務管理方式顯得不夠靈活，無法適應客戶和集團公司的要求。

本研究針對傳統(tǒng)財務向開放協(xié)同財務的轉(zhuǎn)變路徑進行深入研究和探討。傳統(tǒng)財務模式在信息孤島、資源孤島和利益孤島的環(huán)境下運作，面臨著諸多制約和挑戰(zhàn)。而開放協(xié)同財務作為一種新興的財務模式，強調(diào)信息共享、資源共享和利益共享，具有更強的適應性和靈活性。通過研究傳統(tǒng)財務向開放協(xié)同財務的轉(zhuǎn)變路徑，可以為軍工企業(yè)提供指導和借鑒，為企業(yè)財務管理者更好地調(diào)整和優(yōu)化財務管理流程，促進其在客戶需求轉(zhuǎn)變的情況下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

二、傳統(tǒng)財務管理模式的問題

傳統(tǒng)財務管理模式是指過去廣泛應用于企業(yè)財務管理的方法和理念。在傳統(tǒng)財務管理模式下，企業(yè)的財務活動主要側(cè)重于核算和報告。這種模式強調(diào)財務數(shù)據(jù)的準確性和可靠性，追求規(guī)范和合規(guī)性，并通過財務報告向內(nèi)外部利益相關者提供決策依據(jù)。企業(yè)將重點放在財務數(shù)據(jù)的收集、記錄和歸檔上，以滿足監(jiān)管部門的要求和利益相關者的信息需求。會計人員扮演著至關重要的角色，負責財務數(shù)據(jù)的整理和報告。以C 公司為例，介紹傳統(tǒng)財務管理模式下的問題。

（一） 企業(yè)財務與業(yè)務分隔明顯

在傳統(tǒng)財務模式下，企業(yè)往往將財務部門與其他業(yè)務部門進行嚴格的分隔，形成了“財務島”局面。財務部門只負責處理賬務、報表和財務管理等方面的工作，與其他部門的互動較少，導致了財務信息的封閉與業(yè)務的孤立。

首先，企業(yè)財務與業(yè)務之間的分隔給信息流動帶來了困難。財務部門往往獨立維護著自己的財務系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，并通過專門的財務報表向管理層和股東提供財務信息。而其他部門則使用各自的業(yè)務系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，導致了財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)的不一致。由于信息流動渠道的限制，財務部門難以及時了解業(yè)務部門的最新動態(tài)和風險情況，從而無法提前發(fā)現(xiàn)和防范潛在的財務風險。

其次，財務與業(yè)務的分隔也限制了企業(yè)的綜合決策能力。在傳統(tǒng)財務模式下，財務部門往往只能提供對財務數(shù)據(jù)的分析和評估，無法深入了解業(yè)務的實際情況和需求。而業(yè)務部門也缺乏對財務數(shù)據(jù)的直接了解和參與，往往只關注業(yè)務的具體操作和效果。這導致了企業(yè)在制定戰(zhàn)略和決策時缺乏全面的考慮，容易出現(xiàn)偏頗或不夠有效的情況。

此外，財務與業(yè)務之間的分隔也給企業(yè)的成本控制和效益評估帶來了困難。在傳統(tǒng)模式下，財務部門主要關注財務指標和成本控制，而業(yè)務部門更加注重業(yè)務發(fā)展。這導致了在成本控制和效益評估方面存在著理解和溝通的障礙。財務部門難以準確評估業(yè)務活動帶來的效益，同時也難以提供實時的成本控制指導，給企業(yè)的經(jīng)營決策帶來了一定的不確定性［1-2］。

（二） 企業(yè)業(yè)務與財務信息化孤島明顯

首先，財務與業(yè)務信息化系統(tǒng)分散。在傳統(tǒng)財務模式下，歷史信息化系統(tǒng)由各業(yè)務部門根據(jù)各自需求建設，信息化模塊紛雜，缺乏整體統(tǒng)籌的頂層設計。這導致了跨部門、跨領域的縱向和橫向數(shù)據(jù)未打通，降低了業(yè)務與財務協(xié)同工作的效率。

其次，業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)不一致。在傳統(tǒng)的財務業(yè)務中，業(yè)務數(shù)據(jù)管理和財務數(shù)據(jù)管理通常被分為兩個獨立的部門或崗位來處理。業(yè)務數(shù)據(jù)由各個業(yè)務部門負責收集、記錄和管理，而財務數(shù)據(jù)則由財務部門負責處理和匯總。例如，某些業(yè)務部門可能使用自己獨立的數(shù)據(jù)系統(tǒng)來管理業(yè)務數(shù)據(jù)，而財務部門則使用特定的會計軟件來處理財務數(shù)據(jù)。由于這兩個系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)傳遞的方式和頻率可能不一致，導致業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)之間的時效性不一致，進而影響財務報表的準確性和及時性。

此外，財務與業(yè)務信息傳遞不及時。在傳統(tǒng)的財務業(yè)務中，信息流動路徑相對單一，通過傳統(tǒng)的紙質(zhì)報表和會議進行傳遞，這種方式存在信息延遲的問題。當財務部門需要及時了解其他部門的經(jīng)營情況或業(yè)務變動時，由于信息傳遞的滯后性，導致財務部門無法及時做出決策和調(diào)整。此外，不及時的信息傳遞還可能導致錯誤決策的產(chǎn)生，對企業(yè)的財務狀況和業(yè)務發(fā)展造成不良影響［3］。

（三） 企業(yè)經(jīng)濟性管理工作協(xié)同不足

在客戶新政策的發(fā)布下，全壽命周期的經(jīng)濟性管理發(fā)揮著越來越重要的作用，而在傳統(tǒng)的財務模式下，財務與項目的協(xié)同仍存在部分問題。

首先，缺乏經(jīng)濟性的統(tǒng)籌機構。在傳統(tǒng)的工作中，財務與項目之間缺乏過渡的橋梁，導致經(jīng)濟性體系未全面建立，經(jīng)濟性工作缺乏頂層籌劃。

其次，經(jīng)濟性管理缺乏統(tǒng)一的流程和標準。在傳統(tǒng)的業(yè)務工作中，財務與業(yè)務的經(jīng)濟性管理流程并不完善，存在斷點和堵點，導致經(jīng)濟性管理工作協(xié)同不足，難以發(fā)揮前端經(jīng)濟性籌劃、中端目標成本管控，后端經(jīng)濟效益考核的作用。

最后，未明確各經(jīng)濟性主體職責。在傳統(tǒng)的財務管理模式下，各部門與項目總師未明確相應的經(jīng)濟性職責，財務語言也不清晰，導致出現(xiàn)“財務考核財務”的現(xiàn)象。在開放協(xié)同財務的轉(zhuǎn)型中，企業(yè)需要打破財務與各業(yè)務主體間的壁壘，實現(xiàn)財務語言與項目語言的無縫銜接。

（四） 傳統(tǒng)財務組織架構不適應企業(yè)發(fā)展

首先，傳統(tǒng)財務組織架構導致業(yè)財融合困難。

在傳統(tǒng)的財務管理模式下，財務部門分為會計核算和財務管理職能，很少參與公司財務之外的經(jīng)營及決策事務，同樣，外界也視財務專業(yè)領域為“禁區(qū)”，這種方式割裂了財務組織與外部的有機聯(lián)系，不利于財務價值向外進一步延伸。

其次，傳統(tǒng)財務組織架構導致資源浪費。在傳統(tǒng)的財務管理模式下，財務人員結構為“金字塔”型，管理型財務人員較少，事務型財務人員較多，這導致創(chuàng)造財務價值有限的事務性領域占用了財務大量資源，貢獻財務價值較大的管理性領域往往人力投入不足，由此造成財務人員匹配錯位，浪費資源。

三、構建基于財務業(yè)務開放協(xié)同的財務管理模式路徑

基于上述存在的問題，我們以C公司為例，探索在軍工行業(yè)財務管理模式路徑轉(zhuǎn)變，而財務業(yè)務協(xié)同是傳統(tǒng)財務向開放協(xié)同財務轉(zhuǎn)變的關鍵環(huán)節(jié)。財務業(yè)務協(xié)同，顧名思義，是指通過協(xié)同合作，在財務與業(yè)務之間實現(xiàn)緊密結合和無縫銜接。財務業(yè)務協(xié)同的目標是提升企業(yè)整體的財務管理能力，實現(xiàn)財務決策與業(yè)務運營之間的高效協(xié)同與互動，從而為企業(yè)的發(fā)展提供更大的支持。

為了有效應對這一挑戰(zhàn)，我們結合世界一流財務管理體系的構建，開展四大變革。以理念變革為引領，促進業(yè)務與財務人員思想轉(zhuǎn)變；以手段變革為保障，夯實財務管理職能，支撐組織變革；以組織變革為基礎，支撐機制變革，全面推進傳統(tǒng)財務向開放協(xié)同財務管理模式轉(zhuǎn)變。具體如圖1所示。

（一） 轉(zhuǎn)變財務管理理念

1. 面向管理層，轉(zhuǎn)變財務價值創(chuàng)造理念。信息化建設要釋放大量重復性高、流程標準的財務工作，將事務性的核算工作和決策性的管理工作相互剝離，使現(xiàn)有的財務人員有資源和精力思考如何通過財務分析為公司管理層提供決策支持，從而充分發(fā)揮財務的價值創(chuàng)造作用［4］。

2. 面向客戶層，樹立新發(fā)展理念。財務與業(yè)務、制造廠與研究所協(xié)同，加強產(chǎn)品全壽命周期的成本控制，最大限度地推進設計源頭降本、供應鏈降本，形成價格優(yōu)勢，達到成本可控的目標。

3. 面向內(nèi)部管理，實現(xiàn)內(nèi)外部協(xié)同理念。財務部門不僅要打破與業(yè)務部門間的壁壘，實現(xiàn)業(yè)務與財務雙向融合，形成知識互補理念，并且需要了解業(yè)務部門的運營流程、產(chǎn)品生命周期、市場需求等相關知識，以便更好地理解和分析財務數(shù)據(jù)，為業(yè)務發(fā)展提供有效支持。業(yè)務部門則需要掌握財務分析的基本方法和原理，以便通過財務指標評估業(yè)務運營的效益和風險。雙方的專業(yè)知識互補能夠提升決策的科學性和準確性，從而實現(xiàn)更加高效地協(xié)同運作。

（二） 重構財務組織機構

鑒于軍工行業(yè)的特殊性，財務部門不僅要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理會計提升的要求，還要適應外部客戶的審價政策，基于此，企業(yè)構建了以管理會計和價格管理為主線、核算會計和業(yè)財管理為支撐的組織架構模式，如圖2 所示。對內(nèi)協(xié)同業(yè)務部門，支撐企業(yè)戰(zhàn)略；對外協(xié)同研究所和客戶，理解政策要求，籌劃經(jīng)濟性價值創(chuàng)造。

管理會計：支撐企業(yè)經(jīng)營層管理決策。結合業(yè)務數(shù)據(jù)，構建業(yè)務層、經(jīng)營層、戰(zhàn)略層三層次管理會計分析報告；多維度運用管理會計工具，以全面預算管理為抓手，實現(xiàn)財務管理事前、事中、事后控制；構建財務信息化頂層設計，實現(xiàn)業(yè)務與財務信息互聯(lián)互通；負責財務報告對外披露、內(nèi)外部審計工作，夯實會計信息質(zhì)量；防范財務風險，常態(tài)化監(jiān)控財務信息合法、合規(guī)等。

價格管理：統(tǒng)籌內(nèi)外部資源，對外協(xié)調(diào)客戶和研究所，對內(nèi)協(xié)調(diào)技術部門。研究經(jīng)濟性相關政策、法規(guī)，構建項目經(jīng)濟性管理體系，制定經(jīng)濟性管理工作機制；組織研制經(jīng)費概算論證、目標價格論證工作；負責銷售產(chǎn)品價格方案編制和報審價工作；組織項目全壽命周期收支規(guī)劃和年度預算；跟蹤技術狀態(tài)變化，分析其帶來的經(jīng)濟性變化；建立技術參數(shù)與成本價格關聯(lián)的經(jīng)濟性數(shù)據(jù)庫等。

業(yè)財管理：支撐價格管理，做好經(jīng)濟性管理工作。制定項目成本管控目標，建立全壽命周期的成本管控和分析程序；建立產(chǎn)品標準成本數(shù)據(jù)庫；開展原材料價格趨勢分析、期間費用與制造成本占比分析；制定項目經(jīng)濟性考核方案，促進成本壓控目標實現(xiàn)等。

（三） 完善財務管理機制

結合財務理念變革，重點構建經(jīng)濟性管理和管理會計分析機制，支撐組織變革加快財務人員轉(zhuǎn)型，促進業(yè)務與財務開放協(xié)同，實現(xiàn)財務管理理念轉(zhuǎn)變。

1. 構建經(jīng)濟性管理機制 一是編制經(jīng)濟性工作指南，明確經(jīng)濟性管理流程。以項目全壽命周期業(yè)務活動為基礎，重塑經(jīng)濟性管理工作程序，明確工作流程、交付物標準及經(jīng)濟性職責。一階段基于產(chǎn)品全壽命周期開展經(jīng)濟性設計；二階段基于研制經(jīng)費概算開展成本管控；三階段基于目標成本細化成本管控；四階段基于使用保障費用開展成本管控。

二是設立項目經(jīng)濟師。為每個項目總師配備項目經(jīng)濟師，協(xié)助支持型號項目責任人開展型號項目經(jīng)濟性相關工作，如：項目研制經(jīng)費概算、目標價格測算論證、項目預算管理、目標成本分解管控、項目報審價成本要素支持、項目標準成本建立等，加快打破管理慣性和經(jīng)濟性分工及協(xié)同的現(xiàn)實障礙。

三是強化經(jīng)濟性數(shù)據(jù)庫管理。規(guī)范材料定額、價格、工時定額、小時費用率等經(jīng)濟性數(shù)據(jù)基礎；組織建立技術參數(shù)與成本價格關聯(lián)的多維經(jīng)濟性數(shù)據(jù)庫；開展項目盈虧平衡分析、平臺價格構成分析等；逐步建立并完善經(jīng)濟性數(shù)據(jù)應用，提高價格策劃及經(jīng)營規(guī)劃能力。

四是構建經(jīng)濟性考核機制。以經(jīng)濟性數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)同基礎、同評價為導向，以實現(xiàn)預期利潤為目標，分解并管控項目成本控制額度，牽引各業(yè)務單位齊頭并進提質(zhì)增效。技術部門：促進定額管理和工藝優(yōu)化發(fā)揮實效。采購部門：促進議價降價，預警超額領用消耗。資產(chǎn)主管部門：做好資源投入產(chǎn)出分析，促進“買有所值、物盡其用”。生產(chǎn)主管部門：運用工時數(shù)據(jù)，評價人員、設備等生產(chǎn)能力，促進生產(chǎn)管控、外委決策更加科學。其他單位：以目標成本分解額度為參考，促進提質(zhì)增效、節(jié)能降耗等舉措。

2. 構建三層次的管理會計分析機制 戰(zhàn)略層管理會計報告的對象主要為股東會、董事會等，重點關注系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、全局性問題以及重大事項和重大風險等；經(jīng)營層管理會計報告的對象主要為公司高管，重點關注預算、投融資、成本等情況；業(yè)務層管理會計報告的對象主要為業(yè)務部門、車間等，重點關注各主體專項業(yè)務情況。

（三） 完善財務管理機制

結合財務理念變革，重點構建經(jīng)濟性管理和管理會計分析機制，支撐組織變革加快財務人員轉(zhuǎn)型，促進業(yè)務與財務開放協(xié)同，實現(xiàn)財務管理理念轉(zhuǎn)變。

1. 構建經(jīng)濟性管理機制

一是編制經(jīng)濟性工作指南，明確經(jīng)濟性管理流程。以項目全壽命周期業(yè)務活動為基礎，重塑經(jīng)濟性管理工作程序，明確工作流程、交付物標準及經(jīng)濟性職責。一階段基于產(chǎn)品全壽命周期開展經(jīng)濟性設計；二階段基于研制經(jīng)費概算開展成本管控；三階段基于目標成本細化成本管控；四階段基于使用保障費用開展成本管控。

二是設立項目經(jīng)濟師。為每個項目總師配備項目經(jīng)濟師，協(xié)助支持型號項目責任人開展型號項目經(jīng)濟性相關工作，如：項目研制經(jīng)費概算、目標價格測算論證、項目預算管理、目標成本分解管控、項目報審價成本要素支持、項目標準成本建立等，加快打破管理慣性和經(jīng)濟性分工及協(xié)同的現(xiàn)實障礙。

三是強化經(jīng)濟性數(shù)據(jù)庫管理。規(guī)范材料定額、價格、工時定額、小時費用率等經(jīng)濟性數(shù)據(jù)基礎；組織建立技術參數(shù)與成本價格關聯(lián)的多維經(jīng)濟性數(shù)據(jù)庫；開展項目盈虧平衡分析、平臺價格構成分析等；逐步建立并完善經(jīng)濟性數(shù)據(jù)應用，提高價格策劃及經(jīng)營規(guī)劃能力。

四是構建經(jīng)濟性考核機制。以經(jīng)濟性數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)同基礎、同評價為導向，以實現(xiàn)預期利潤為目標，分解并管控項目成本控制額度，牽引各業(yè)務單位齊頭并進提質(zhì)增效。技術部門：促進定額管理和工藝優(yōu)化發(fā)揮實效。采購部門：促進議價降價，預警超額領用消耗。資產(chǎn)主管部門：做好資源投入產(chǎn)出分析，促進“買有所值、物盡其用”。生產(chǎn)主管部門：運用工時數(shù)據(jù)，評價人員、設備等生產(chǎn)能力，促進生產(chǎn)管控、外委決策更加科學。其他單位：以目標成本分解額度為參考，促進提質(zhì)增效、節(jié)能降耗等舉措。

2. 構建三層次的管理會計分析機制

戰(zhàn)略層管理會計報告的對象主要為股東會、董事會等，重點關注系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、全局性問題以及重大事項和重大風險等；經(jīng)營層管理會計報告的對象主要為公司高管，重點關注預算、投融資、成本等情況；業(yè)務層管理會計報告的對象主要為業(yè)務部門、車間等，重點關注各主體專項業(yè)務情況。

3. 培養(yǎng)復合型財務管理人才

充分吸納會計、工程等專業(yè)人才，圍繞項目管理，從材料定額、工時定額、成本、價格、科研以及綜合管理等方面搭建完善項目經(jīng)濟性管理體系；建立崗位標準化作業(yè)，常態(tài)化開展政策學習、工作總結、技能知識培訓及輪崗，逐步推進專業(yè)融合、技能多元，實現(xiàn)復合型人才的有效培養(yǎng)。

（四） 優(yōu)化財務管理手段

結合財務理念變革，探索管理工具應用和構建業(yè)財一體的信息化平臺，支撐組織變革和機制變革，打通業(yè)務與財務信息的高效通道。

1. 優(yōu)化管理會計工具的應用

在預算管理方面，構建基于零基預算的全面預算管理體系，通過零基預算分解項目，全面涵蓋銷售、生產(chǎn)、采購、科研、資金等各項預算，結合變量模型，構建固定性支出和費用性支出預算模塊；在成本管理方面，構建標準成本數(shù)據(jù)庫，對比產(chǎn)品的標準成本和實際成本得出差異，通過經(jīng)濟性考核，引導車間從以生產(chǎn)為主向以效益為主的理念轉(zhuǎn)變；在營運管理方面，開展本量利分析，著重對成本、利潤、業(yè)務量與單價等因素之間的依存關系進行分析，通過各要素的敏感性和依存關系，為企業(yè)經(jīng)營決策提供支撐。

2. 構建業(yè)務與財務一體化的信息共享平臺

疏通資金流，關聯(lián)合同、銷售和采購系統(tǒng)，打通銷售到應收、采購到應付的資金收支及報賬模塊，實現(xiàn)資金計劃自動推送、實時監(jiān)控，達到合同簽訂——采購入庫/產(chǎn)品交付——報賬/催款——財務收付款全流程管控；疏通成本流，關聯(lián)采購、生產(chǎn)和工時系統(tǒng)，結合標準成本數(shù)據(jù)庫，達到實際成本的自動生產(chǎn)和比對分析；疏通預算流，關聯(lián)全面預算和財務核算系統(tǒng)，實現(xiàn)預算的事前編制、事中控制和事后分析；疏通憑證流，關聯(lián)財務核算系統(tǒng)，實現(xiàn)財務憑證自動生成。

四、結論

根據(jù)前文的討論和分析，可以得出以下結論：

首先，傳統(tǒng)財務在當前的經(jīng)濟環(huán)境和政策背景下面臨諸多挑戰(zhàn)和問題。隨著全球化的發(fā)展和信息技術的迅速進步，企業(yè)面臨著財務業(yè)務協(xié)同的需求。然而，傳統(tǒng)財務仍然采用傳統(tǒng)的、分散的管理模式，無法滿足這種新的挑戰(zhàn)。

其次，以C 公司為例，企業(yè)財務業(yè)務協(xié)同中存在的問題主要集中在以下幾個方面。首先，企業(yè)財務與業(yè)務分隔明顯，不利于業(yè)財融合；其次，企業(yè)業(yè)務與財務信息化孤島明顯，信息無法互聯(lián)互通；再次，企業(yè)經(jīng)濟性管理工作協(xié)同不足，缺乏總體籌劃；最后，傳統(tǒng)財務組織架構不適應企業(yè)發(fā)展。

最后，本文提出了基于軍工行業(yè)背景下的一種開放協(xié)同財務的轉(zhuǎn)變路徑。該轉(zhuǎn)變路徑是通過理念變革、組織變革、機制變革和手段變革實現(xiàn)業(yè)務財務的整合和協(xié)同。具體而言，我們建議先宣貫財務理念，以轉(zhuǎn)變業(yè)務與財務人員的工作觀念；然后，重構財務組織機構，以管理會計和價格管理并重；同時，加強經(jīng)濟性管理協(xié)同，以推動內(nèi)外部的整體協(xié)同；最后，利用管理會計工具和搭建業(yè)財信息化平臺，實現(xiàn)財務人力資源的釋放和分析能力的躍升。

綜上所述，傳統(tǒng)財務到開放協(xié)同財務的轉(zhuǎn)變是一個必然趨勢。通過本文提出的轉(zhuǎn)變路徑，可以有效地解決軍工企業(yè)在財務業(yè)務協(xié)同中存在的問題，并促進企業(yè)財務部門與其他部門的高效協(xié)同工作。這將為企業(yè)帶來更加靈活、高效和透明的財務管理和決策，從而提升競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

參考文獻

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（編輯：張春紅）