陳 彤

（利樂(lè)中國(guó)有限公司，上海 200041）

一、引言

生產(chǎn)率的提高一直是所有經(jīng)濟(jì)組織管理乃至整個(gè)國(guó)家和社會(huì)發(fā)展的追求目標(biāo)，因而早已成為一個(gè)世界范圍內(nèi)的重要管理課題。按照生產(chǎn)率概念性定義為一定的資源投入帶來(lái)的產(chǎn)出，勞動(dòng)者以時(shí)間的投入貢獻(xiàn)于產(chǎn)出，即勞動(dòng)生產(chǎn)率，是生產(chǎn)率中最重要的要素之一。勞動(dòng)生產(chǎn)率（有時(shí)也簡(jiǎn)單地被直接稱為生產(chǎn)率）的衡量不論對(duì)社會(huì)、國(guó)家還是所有經(jīng)濟(jì)組織來(lái)說(shuō)都有著重要的意義。20 世紀(jì)初，隨著工業(yè)化規(guī)?；a(chǎn)的發(fā)展，Taylor F Winslow（2018）[1]首次對(duì)操作型勞動(dòng)者生產(chǎn)率開展了重要研究，并隨著福特公司的成功實(shí)踐得以推動(dòng)和世界范圍的認(rèn)可。

隨著知識(shí)工作者在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的比重日益增加，對(duì)知識(shí)工作者的生產(chǎn)率的討論逐漸引起學(xué)者的關(guān)注。Drucker（1999）[2]認(rèn)為當(dāng)時(shí)美國(guó)的知識(shí)工作者已占到了勞動(dòng)力的2/5，他率先提出了著名的觀點(diǎn)：知識(shí)工作生產(chǎn)率將是21 世紀(jì)的最大挑戰(zhàn)。由于不同領(lǐng)域的各類知識(shí)工作者的投入和產(chǎn)出均難以量化，直到今日，依然沒(méi)有形成類似財(cái)務(wù)分析的，公認(rèn)的通用衡量方法，當(dāng)各級(jí)管理者面對(duì)這個(gè)課題時(shí)，依然常常感到無(wú)從下手?！爸挥锌珊饬康牟趴梢杂懈纳菩袆?dòng)”，準(zhǔn)確衡量生產(chǎn)率，使其反映問(wèn)題的節(jié)點(diǎn)和根源是開展改善的前提。大量相關(guān)研究的一個(gè)共識(shí)是，對(duì)知識(shí)工作生產(chǎn)率衡量仍是一個(gè)難題。

作業(yè)成本法（Activity-Based Costing）是發(fā)展于20世紀(jì)80 年代的一種財(cái)務(wù)分析方法，它首次提出了以作業(yè)（Activity）角度分析組織活動(dòng)和對(duì)成本的影響，推動(dòng)大規(guī)模多產(chǎn)品的制造類組織進(jìn)行管理決策[3]。作業(yè)基礎(chǔ)管理（Activity Based Management）在結(jié)合了作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)上拓展了這方面的實(shí)踐，從成本角度把組織的活動(dòng)分解到作業(yè)，通過(guò)改善和消除作業(yè)中無(wú)價(jià)值的部分，達(dá)到組織經(jīng)營(yíng)成本的降低[4]。其實(shí)，如果我們回歸到最早對(duì)大規(guī)模生產(chǎn)的生產(chǎn)率研究的創(chuàng)始者Taylor 的方法，雖然是針對(duì)操作工人（manual worker）[1]，就是分析和優(yōu)化完成某項(xiàng)工作的動(dòng)作，Drucker 也提出知識(shí)工作者最重要的是任務(wù)（task）[2]，這里的“任務(wù)”和“作業(yè)”是高度相似的和關(guān)聯(lián)的，因此，本文提出借鑒作業(yè)基礎(chǔ)管理等理論和實(shí)踐，將作業(yè)分析應(yīng)用于知識(shí)工作生產(chǎn)率，以工業(yè)工程設(shè)計(jì)這類知識(shí)工作者為主的組織為例，建立一套以作業(yè)分析驅(qū)動(dòng)的、多層面的、對(duì)管理者具有可實(shí)踐指導(dǎo)意義的知識(shí)工作生產(chǎn)率衡量。

二、知識(shí)工作生產(chǎn)率的衡量

勞動(dòng)生產(chǎn)率的衡量研究可以追溯到20 世紀(jì)初，最具代表性的是Taylor 對(duì)機(jī)器操作工作者的研究，已成為公認(rèn)的勞動(dòng)生產(chǎn)率衡量的基礎(chǔ)理論。隨著20 世紀(jì)工業(yè)化的進(jìn)程，長(zhǎng)期以來(lái)，勞動(dòng)生產(chǎn)率被簡(jiǎn)單地理解為單位勞動(dòng)力的投入帶來(lái)的產(chǎn)出，這里的產(chǎn)出主要是針對(duì)同質(zhì)化、規(guī)?；I(yè)化物理產(chǎn)品，沒(méi)有得到更加深入的研究和發(fā)展，而生產(chǎn)率的研究更多的是探討勞動(dòng)者因素以外的其他多因素作用的生產(chǎn)率衡量問(wèn)題。然而，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷突破和快速發(fā)展，并轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，知識(shí)工作作為經(jīng)濟(jì)組織中的主要活動(dòng)開始發(fā)展并迅速壯大，使勞動(dòng)生產(chǎn)率再次成為管理的重要話題而得到重視和廣泛研究。

Drucker 在1957 年就提出了“知識(shí)工作”的概念[5]，知識(shí)工作是“需要很高的先進(jìn)的全面的理論性知識(shí)的工作”[2]。他定義“知識(shí)工作者”為“主要依賴于知識(shí)為組織貢獻(xiàn)的員工”，并指出我們不知道如何衡量知識(shí)工作者的勞動(dòng)生產(chǎn)率[6]，指出知識(shí)工作生產(chǎn)率將是21 世紀(jì)管理的最大挑戰(zhàn)[2]。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速蓬勃發(fā)展，知識(shí)工作的比重在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的占比越來(lái)越大，比如，2013 年我國(guó)高技術(shù)制造業(yè)從業(yè)人員已達(dá)1 293.7 萬(wàn)人，比2008年增長(zhǎng)36.9%[7]，這還只是知識(shí)工作領(lǐng)域中很小的一部分。因此，知識(shí)工作勞動(dòng)生產(chǎn)率的問(wèn)題雖然沒(méi)有被系統(tǒng)化提出，但在生產(chǎn)率的研究探討中，對(duì)這部分特別的職業(yè)和組織活動(dòng)形態(tài)產(chǎn)生了越來(lái)越多的關(guān)注，比如Randolph 等（1999）[8]、Armentrout（1986）[9]、Johnes 和Chuang（2006）[10]等。在Drucker 提出“知識(shí)工作者的生產(chǎn)率將是21 世紀(jì)管理的最大挑戰(zhàn)”后，對(duì)于知識(shí)工作生產(chǎn)率衡量研究得以快速發(fā)展，Ramirez 和Nembhard（2004）[11]做了比較充分的總結(jié)，歸納了多達(dá)21 種主要的測(cè)量方法。肖敏（2013）[12]也對(duì)知識(shí)工作生產(chǎn)率衡量的理論和方法做過(guò)詳細(xì)的梳理。從中外的分類研究中，另一個(gè)側(cè)面也反映出，對(duì)知識(shí)工作這一類型的工作，勞動(dòng)生產(chǎn)率的衡量仍然是一個(gè)巨大的難題，而沒(méi)有一個(gè)權(quán)威和通用的方法。許多學(xué)者在討論知識(shí)工作的生產(chǎn)率問(wèn)題時(shí)，都一致認(rèn)為這是一個(gè)科學(xué)難題，比如Fisher（1992）[13]、Aino Kianto 等（2019）[14]、Stewart 和Calloway（1982）[15]等。

相比Taylor 的勞動(dòng)生產(chǎn)率的研究對(duì)象是操作型工作，Drucker（1999）[2]總結(jié)的知識(shí)工作的主要特點(diǎn)為多任務(wù)的，需要?jiǎng)?chuàng)造性的，需要自主管理的，需要不斷學(xué)習(xí)的，質(zhì)量要求更高的。Pradip 和Sahu（1989）[16]也從多角度定義了“白領(lǐng)”工作。對(duì)知識(shí)工作生產(chǎn)率的衡量問(wèn)題的主要焦點(diǎn)在于幾個(gè)方面，首先是投入的衡量問(wèn)題，其次是產(chǎn)出的衡量問(wèn)題；還有是知識(shí)的含量對(duì)生產(chǎn)率衡量指標(biāo)的選擇，以及效率和效果的問(wèn)題等[11-12]。

工業(yè)工程設(shè)計(jì)類組織是知識(shí)工作為主的經(jīng)濟(jì)組織中的一種典型，這類組織的主要活動(dòng)是一種典型的以知識(shí)工作者腦力生產(chǎn)為主的活動(dòng)，由于腦力活動(dòng)依賴于團(tuán)體及個(gè)體的智力、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和學(xué)習(xí)能力等非物理性能力，因此資源使用的效率和效果難以量化，衡量它是否高效比較困難。同時(shí)包括人的情緒，狀態(tài)、溝通、合作的能力和意愿等都是難以量化和衡量的效率影響因素。

這類活動(dòng)的輸入為客戶的需求轉(zhuǎn)化成為的技術(shù)性描述、要求和參數(shù)指標(biāo)等，產(chǎn)出是一個(gè)完整的設(shè)計(jì)方案，主要包括圖紙、技術(shù)資料、零部件清單（BoM）等，這個(gè)設(shè)計(jì)方案的價(jià)值和設(shè)計(jì)質(zhì)量的衡量，相比物理產(chǎn)品，都更加難以量化和準(zhǔn)確評(píng)判。

這類活動(dòng)是一個(gè)多人和多部門合作參與的活動(dòng)。其中某工種的工作可以算作一個(gè)“零部件”的生產(chǎn)或加工，其開展和完成要依賴特定的前序工作的輸入內(nèi)容及輸入的正確性和及時(shí)性，各個(gè)“零部件”“組裝”在一起形成最終產(chǎn)品-設(shè)計(jì)方案，因而是一個(gè)有特定順序（流程）要求的活動(dòng)。這類工作者在工作中需要處理除設(shè)計(jì)外更多的其他任務(wù)，比如客戶投訴的處理，設(shè)計(jì)的改造升級(jí)，銷售部門的技術(shù)支持，新方案的開發(fā)等等。

工業(yè)工程設(shè)計(jì)類組織主要的生產(chǎn)工具是人，其成本結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，主要是人力的可變成本和辦公場(chǎng)地租金等少量其他成本組成；而質(zhì)量也多以人力成本的變化和交期來(lái)體現(xiàn)，以及流程的緊密聯(lián)系，勞動(dòng)生產(chǎn)率可以說(shuō)涵蓋了成本、質(zhì)量和交期的主要部分（如果這里的成本看作為可變成本），其重要性更加突出。

工業(yè)工程設(shè)計(jì)類組織的特點(diǎn)完全符合Drucker（1999）[2]提出的知識(shí)工作的主要特點(diǎn)，即多任務(wù)的，需要?jiǎng)?chuàng)造性的，需要自主管理的，需要不斷學(xué)習(xí)的，質(zhì)量要求更高的，因此，它的勞動(dòng)生產(chǎn)率衡量也具有知識(shí)工作生產(chǎn)率衡量的難點(diǎn)的通用性。本文以下的探討將以工業(yè)工程設(shè)計(jì)組織和工作為例展開。

針對(duì)知識(shí)工作生產(chǎn)率衡量的各種流派和學(xué)說(shuō)，雖然都以不同角度和觀點(diǎn)闡述和研究并拓展了對(duì)知識(shí)工作生產(chǎn)率的認(rèn)識(shí)，但對(duì)于管理者而言，最關(guān)鍵的是實(shí)踐性并沒(méi)有得到應(yīng)有的重視，因而在實(shí)際的組織運(yùn)營(yíng)中，往往仍然廣泛采用的，還是以Taylor理論為基礎(chǔ)的單位人力投入帶來(lái)的產(chǎn)出數(shù)量為衡量，實(shí)踐性問(wèn)題如果不能得到有效的解決，對(duì)組織改善其生產(chǎn)率水平和發(fā)展是不利的。

三、作業(yè)基礎(chǔ)管理方法為勞動(dòng)生產(chǎn)率衡量提供新的思路

針對(duì)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)不能提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息的缺陷，美國(guó)在20 世紀(jì)80 年代末產(chǎn)生了作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算（Activity Based Costing，ABC）。作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算對(duì)傳統(tǒng)成本計(jì)算進(jìn)行了創(chuàng)新。其理論依據(jù)是：產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致成本的發(fā)生。因此，作業(yè)基礎(chǔ)成本較傳統(tǒng)成本計(jì)算可以提供更加準(zhǔn)確的產(chǎn)品及顧客成本信息[3]。在作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算的基礎(chǔ)上，作業(yè)提供了更好的企業(yè)管理模式，企業(yè)通過(guò)提高作業(yè)的效率及消除非增值作業(yè)，通過(guò)對(duì)作業(yè)鏈（價(jià)值鏈）的重構(gòu)，對(duì)于降低企業(yè)成本，提高顧客價(jià)值和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著重大意義。因此，作業(yè)基礎(chǔ)管理（Activity Based Management，ABM）便繼作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算之后應(yīng)運(yùn)而生[4]。

作業(yè)基礎(chǔ)管理首次將生產(chǎn)活動(dòng)通過(guò)“作業(yè)”分解，對(duì)組織的活動(dòng)以一種通用的方式得以分解和歸類，而分解的最小單位是“作業(yè)”，也就是執(zhí)行者的每一個(gè)“任務(wù)”，它甚至可以分解到某一個(gè)最簡(jiǎn)單的動(dòng)作，而“作業(yè)”是可以某種成本計(jì)量方式（比如以消耗的時(shí)間）作為衡量單位的，因而也是通用的。這為我們尋找一種通用的衡量方法提供了新的思路。而對(duì)“任務(wù)”或“作業(yè)”的分解，也契合了Drucker（1999）[2]對(duì)知識(shí)工作特性的核心問(wèn)題-任務(wù)處理。

四、以作業(yè)分析驅(qū)動(dòng)的知識(shí)工作生產(chǎn)率衡量方法和指標(biāo)

借鑒作業(yè)基礎(chǔ)管理中的分類定義，組織的活動(dòng)按照作業(yè)是否產(chǎn)生客戶價(jià)值分類，定義為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。增值作業(yè)是直接為顧客創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)?！爱a(chǎn)生客戶愿意承擔(dān)發(fā)生成本的結(jié)果的活動(dòng)”[17]。比如：設(shè)計(jì)一張機(jī)械圖紙。和增值作業(yè)的定義相反，沒(méi)有直接為顧客創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)即是非增值作業(yè)。非增值作業(yè)中有兩種特別類型，一種是沒(méi)有直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值，但為組織增強(qiáng)長(zhǎng)期綜合競(jìng)爭(zhēng)力做出貢獻(xiàn)（并最終體現(xiàn)于客戶價(jià)值）。比如：業(yè)務(wù)會(huì)議、培訓(xùn)等。我們稱之為必要非增值作業(yè)；另一種是非組織自身可以控制而引起的作業(yè)活動(dòng)。比如其他組織尋求支持。我們稱之為外因非增值作業(yè)。這兩種特殊的非增值作業(yè)在一般的作業(yè)基礎(chǔ)管理研究中沒(méi)有被明確定義過(guò)，但在知識(shí)工作為主的組織活動(dòng)中，對(duì)于多任務(wù)的知識(shí)工作者是大量存在的，應(yīng)當(dāng)加以分類和重視，可以為改善的開展提供更具實(shí)踐性指導(dǎo)的作用。

為客戶創(chuàng)造價(jià)值，可以簡(jiǎn)單理解為客戶愿意為組織的這部分作業(yè)投入的資源買單。所以是站在客戶角度和產(chǎn)品角度衡量組織活動(dòng)。而必要非增值作業(yè)，是更多以組織或更高層組織自身為出發(fā)點(diǎn)。不應(yīng)以組織利益為出發(fā)點(diǎn)的所有作業(yè)或?yàn)榻M織KPI 有貢獻(xiàn)的所有作業(yè)籠統(tǒng)定義為增值作業(yè)，其主要原因是：首先，組織的KPI 不一定可以直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值。比如“產(chǎn)品合格率”可以是組織的一個(gè)KPI，但對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，接受的價(jià)值就是百分百合格的產(chǎn)品。其次，組織的KPI 是根據(jù)組織在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的狀況及戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)和重點(diǎn)關(guān)注的調(diào)整而動(dòng)態(tài)調(diào)整的，這會(huì)造成作業(yè)性質(zhì)分類的混亂。

作業(yè)分解是知識(shí)工作生產(chǎn)率衡量的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。一個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)是復(fù)雜的，包括了多個(gè)層面內(nèi)、層面之間、個(gè)體之間、個(gè)體的不同作業(yè)之間的連續(xù)聯(lián)系、互動(dòng)和執(zhí)行。如果籠統(tǒng)地看，會(huì)認(rèn)為這些作業(yè)都是為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的增值，即是增值作業(yè)。但如果稍作“放大”，比如低效的技術(shù)澄清就產(chǎn)生非增值作業(yè)時(shí)間浪費(fèi)。所以要看清組織活動(dòng)中的真正有效的增值的部分，就要“放大”“切割”和歸類，這就是分解。這是一個(gè)包含多層分解的過(guò)程。

組織是由多個(gè)用于完成某項(xiàng)或多項(xiàng)任務(wù)的崗位集合組成的，所以組織層面包含了兩種含義：第一種從崗位集合出發(fā)，稱之為崗位集層面，是一個(gè)通用性含義，即將組織中所有崗位共同時(shí)間交集進(jìn)行的作業(yè)或普遍執(zhí)行的作業(yè)進(jìn)行分類和分解，比如會(huì)議、培訓(xùn)等。第二種是從生產(chǎn)流程出發(fā)，一個(gè)產(chǎn)品的完成是通過(guò)不同工序“流經(jīng)”組織的多個(gè)崗位完成的，這個(gè)流程稱之為產(chǎn)品流。產(chǎn)品流層面的分解和改善是生產(chǎn)率優(yōu)化行動(dòng)中非常重要的一步，因?yàn)樗鼪Q定了在現(xiàn)有單個(gè)工序生產(chǎn)率不變的狀態(tài)下，產(chǎn)品完成的效率。改善將縮短交貨時(shí)間，降低資源投入成本。針對(duì)每個(gè)崗位開展的所有作業(yè)活動(dòng)，通過(guò)分解它們的作業(yè)性質(zhì)以及其分布狀態(tài)，分解羅列和評(píng)估該崗位每項(xiàng)任務(wù)或作業(yè)的性質(zhì)，同時(shí)評(píng)估各項(xiàng)作業(yè)消耗的時(shí)間，可以通過(guò)優(yōu)化增值作業(yè)的完整性和占比得到生產(chǎn)率的改善。

對(duì)完成某個(gè)具體作業(yè)任務(wù)，比如完成某個(gè)機(jī)械設(shè)計(jì)訂單，需要若干子步驟，通過(guò)分解發(fā)現(xiàn)子作業(yè)任務(wù)中的非增值作業(yè)和必要非增值作業(yè)并改善和消除，即提高了這個(gè)增值作業(yè)任務(wù)的效率。比如在作業(yè)中有核對(duì)輸入信息的步驟，它屬于非增值作業(yè)，這樣的步驟如果能夠在前一步得到保證，則可以消除。提高了每個(gè)作業(yè)任務(wù)完成的效率，將優(yōu)化和保障整個(gè)產(chǎn)品流的完成，從而提高生產(chǎn)率。

目前的幾乎所有知識(shí)生產(chǎn)率衡量，都忽略了組織這種多層面復(fù)雜活動(dòng)的存在和相互作用，因此大多簡(jiǎn)單地以作業(yè)任務(wù)層面出發(fā)，分析員工的工作效率，顯然，這樣的衡量是片面的，不能反映知識(shí)工作的組織活動(dòng)復(fù)雜性的。只有從組織不同層面分別對(duì)生產(chǎn)率進(jìn)行衡量，從不同的角度對(duì)組織生產(chǎn)率的衡量，才得以綜合地、全面地反映組織復(fù)雜活動(dòng)的效率和關(guān)聯(lián)性，使不同層面的管理者有的放矢地監(jiān)督和推動(dòng)生產(chǎn)率的不斷改善，而這也是衡量的核心意義。

五、以作業(yè)分析驅(qū)動(dòng)的知識(shí)工作生產(chǎn)率

知識(shí)工作勞動(dòng)生產(chǎn)率是單位知識(shí)工作人力資源的投入帶來(lái)的產(chǎn)出。以工業(yè)工程設(shè)計(jì)類組織為例，其產(chǎn)出是非物理性的、高度定制化的方案，每個(gè)方案的完成時(shí)間周期較長(zhǎng)，包含大量的創(chuàng)造性和經(jīng)驗(yàn)性腦力活動(dòng)，單單以投入的人數(shù)或者小時(shí)數(shù)所完成的訂單或設(shè)計(jì)方案數(shù)量來(lái)衡量其勞動(dòng)生產(chǎn)率顯然是不科學(xué)的。

要更科學(xué)、更準(zhǔn)確地衡量組織的知識(shí)工作生產(chǎn)率，需要了解組織是如何衡量成本和利潤(rùn)的，即商業(yè)模式，因?yàn)樽罱K它的產(chǎn)品價(jià)值也是通過(guò)商業(yè)模式帶來(lái)的收益或者利潤(rùn)來(lái)體現(xiàn)的。以工業(yè)工程設(shè)計(jì)類組織的商業(yè)模式為例，和很多知識(shí)工作為主的組織相似，具有這樣的特點(diǎn)：知識(shí)工作者成本是通過(guò)衡量所有的直接和間接成本計(jì)算出每個(gè)工種的單位時(shí)間成本；一個(gè)訂單（設(shè)計(jì)方案）的成本是通過(guò)計(jì)算各個(gè)工種所需要的設(shè)計(jì)時(shí)間數(shù)（預(yù)算工時(shí)）乘以各個(gè)工種的單位時(shí)間成本之和獲得，再通過(guò)一個(gè)成本和利潤(rùn)百分比的和計(jì)算獲得銷售的價(jià)格。

基于這樣的分析，對(duì)于工業(yè)工程設(shè)計(jì)類組織的知識(shí)工作生產(chǎn)率指標(biāo)進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的推算：

知識(shí)工作生產(chǎn)率=銷售價(jià)格/投入的知識(shí)工作人力資源=（單位時(shí)間成本×預(yù)算工時(shí)）（1+利潤(rùn)百分比）/（單位時(shí)間成本×實(shí)際使用工時(shí)）

因?yàn)榉肿雍头帜钢卸加小皢挝粫r(shí)間成本”項(xiàng)，而“（1+利潤(rùn)百分比）”項(xiàng)通常是一個(gè)常數(shù)，因而可以獲得以下的公式：

這個(gè)生產(chǎn)率的衡量公式，提供了一個(gè)通用的勞動(dòng)生產(chǎn)率的衡量方向，解釋了William T.Stewart 和Ronald J.Calloway 所建議的衡量[15]的結(jié)論來(lái)源。

如果考慮客戶修改要求而額外增加的補(bǔ)充工時(shí)（客戶愿意支付的額外工時(shí)，屬于增值作業(yè)），公式（1）可以表達(dá)為：

如果單獨(dú)使用公式（2）而不通過(guò)某種因素加以解釋，顯然還沒(méi)有達(dá)到可以對(duì)知識(shí)工作生產(chǎn)率的改善提供實(shí)踐性指導(dǎo)的作用，也無(wú)法準(zhǔn)確反映組織不同層面的生產(chǎn)率狀況，因而還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們將通過(guò)作業(yè)分析給我們的啟示，繼續(xù)以工業(yè)工程設(shè)計(jì)類組織的活動(dòng)為例，通過(guò)作業(yè)分解來(lái)尋找多維度的具有實(shí)踐性的衡量。

為了能夠?qū)?fù)雜的知識(shí)工作活動(dòng)提供具有實(shí)踐性的指示，一個(gè)作業(yè)僅以是否屬于增值作業(yè)為維度衡量是不夠的，還需要增加兩個(gè)維度：即優(yōu)先的維度和可計(jì)劃的維度，這兩者和增值維度一起，構(gòu)成組織中每個(gè)作業(yè)活動(dòng)的三維度衡量。增值維度決定了我們需要保質(zhì)保量完成和需要控制和減少以致消除的不同作業(yè)；優(yōu)先維度決定了對(duì)于多個(gè)作業(yè)任務(wù)中我們必須優(yōu)先完成的作業(yè)任務(wù)，它可能是增值的作業(yè)，但也可能不是；而可計(jì)劃維度為我們提供了資源有限下對(duì)于多作業(yè)任務(wù)的合理安排的指導(dǎo)，即我們需要最大化可計(jì)劃性任務(wù)。

在這三個(gè)維度的共同作用下，組織作業(yè)活動(dòng)共呈現(xiàn)為以下16 種模式（見(jiàn)圖1）。這16 種模式在組織不同層面上的體現(xiàn)和構(gòu)成比重，將決定組織生產(chǎn)率的水平，而對(duì)這16 種模式的管理，將決定組織生產(chǎn)率的改善效果，因此，準(zhǔn)確定義組織活動(dòng)中的每一個(gè)作業(yè)類別決定了組織的生產(chǎn)率的衡量和改善方向而至關(guān)重要。

圖1 組織活動(dòng)的三維16 種模式

我們將一個(gè)工業(yè)工程設(shè)計(jì)類組織的設(shè)計(jì)工程師的工作，作為知識(shí)工作的典型類別為例，通過(guò)三維度“分解”他在組織活動(dòng)中的作業(yè)，獲得知識(shí)工作生產(chǎn)率的多層面衡量。對(duì)于一個(gè)多任務(wù)的設(shè)計(jì)人員來(lái)說(shuō)，以時(shí)間消耗為計(jì)量單位，以作業(yè)三維度為定義，可以將他的主要增值作業(yè)-設(shè)計(jì)任務(wù)的時(shí)間跨度分解為圖2。也就是說(shuō)，設(shè)計(jì)作業(yè)在實(shí)際執(zhí)行中，是和他的其他作業(yè)任務(wù)以一定的方式和時(shí)間消耗混合在一起的。在完成主要作業(yè)期間，他同時(shí)會(huì)進(jìn)行各項(xiàng)計(jì)劃性的和非計(jì)劃性的，增值的或非增值的作業(yè)，正是這些任務(wù)的排列、計(jì)劃方式和銜接流程，決定了其主要的增值作業(yè)完成的效率，因此這就為我們準(zhǔn)確而全面反映組織活動(dòng)的生產(chǎn)率提供了衡量的思路。

圖2 作業(yè)分解示例

從圖2 可以看到，對(duì)于我們總結(jié)的公式（2），它只是簡(jiǎn)單地反映了實(shí)際用時(shí)（投入）和預(yù)算用時(shí)（產(chǎn)出）之間的關(guān)系，從而使我們得以了解在某個(gè)特定作業(yè)的執(zhí)行中，由于能力不足，執(zhí)行方法的非最優(yōu)，錯(cuò)誤返工和信息溝通及流程問(wèn)題等造成的生產(chǎn)率下降，因而公式（2）是反映了任務(wù)層面的生產(chǎn)率，我們稱之為任務(wù)生產(chǎn)率。

從圖2 的分解中并很容易在實(shí)際的組織活動(dòng)中觀察到，作業(yè)任務(wù)的執(zhí)行，除了完成本作業(yè)的能力、質(zhì)量和效率等因素外，我們的作業(yè)會(huì)被其他各類計(jì)劃和非計(jì)劃的內(nèi)部工作（比如會(huì)議）或者外部工作（比如客戶投訴，其他部門要求協(xié)助支持等）所中斷（Drucker 和William T.Stewart 也談及過(guò)這個(gè)問(wèn)題[2][15]），因此，一項(xiàng)主要增值作業(yè)的實(shí)際完成時(shí)間點(diǎn)和這項(xiàng)工作完成所消耗的實(shí)際時(shí)間是有很大的差距的，這個(gè)差距即反映了崗位層面的生產(chǎn)率，我們將公式（2）加以修正，得到以下公式（3）：

崗位生產(chǎn)率反映了完成一個(gè)訂單中實(shí)際所有其他原因的占比，包括任務(wù)層面的如個(gè)人的能力、質(zhì)量原因、流程和溝通、崗位層面的如插單以及其他不得不進(jìn)行的計(jì)劃的和非計(jì)劃的工作，真正反映了一個(gè)崗位完成增值作業(yè)的效率。

那么，對(duì)于一個(gè)組織整體而言，除了因無(wú)計(jì)劃工作而完全閑置的時(shí)間（往往沒(méi)有被記錄而錯(cuò)誤歸類），所有記錄的時(shí)間帶來(lái)的客戶價(jià)值貢獻(xiàn)（預(yù)算總工時(shí)+補(bǔ)充工時(shí)總和），即反映了組織層面的生產(chǎn)率，我們用以下公式（4）表示：

對(duì)一個(gè)訂單而言，它是多人多工種按照一定的流程得以完成，反映一個(gè)訂單的產(chǎn)品流層面的生產(chǎn)率，可以讓管理者了解訂單執(zhí)行的整體效率，我們用公式（5）表示：

對(duì)于產(chǎn)品流生產(chǎn)率，和其他幾個(gè)維度的定義稍有差別，它是通過(guò)關(guān)鍵路徑上的所有任務(wù)消耗的時(shí)間總和，即產(chǎn)品交貨期作為資源投入而帶來(lái)整個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值產(chǎn)出來(lái)衡量。它同時(shí)體現(xiàn)了每個(gè)關(guān)鍵路徑任務(wù)的自身效率和各關(guān)鍵路徑任務(wù)之間的銜接效率對(duì)產(chǎn)品完成的共同影響。

至此，我們得到了組織不同維度和層面上的四個(gè)不同生產(chǎn)率衡量指標(biāo)，即任務(wù)生產(chǎn)率、崗位生產(chǎn)率、組織生產(chǎn)率和產(chǎn)品流生產(chǎn)率。首先，這四個(gè)指標(biāo)從任務(wù)、崗位、組織和產(chǎn)品流的不同維度的衡量，試圖涵蓋知識(shí)工作為主的組織活動(dòng)的生產(chǎn)率全貌，避免了單一指標(biāo)的局限性；其次，這四個(gè)指標(biāo)側(cè)重的方向和領(lǐng)域不同，比如任務(wù)生產(chǎn)率側(cè)重于反映質(zhì)量和流程對(duì)生產(chǎn)率的作用和影響；崗位生產(chǎn)率側(cè)重反映計(jì)劃性和共同活動(dòng)的狀態(tài)和影響；而產(chǎn)品流生產(chǎn)率關(guān)注于關(guān)鍵路徑任務(wù)的銜接流程和帶來(lái)的交貨期影響；當(dāng)然，組織生產(chǎn)率反映了組織整體對(duì)知識(shí)工作者的利用是否更有效地、最大化地創(chuàng)造了客戶的價(jià)值。所以，這個(gè)組合的衡量也解決了效率還是效果作為衡量重點(diǎn)的不同意見(jiàn)[11-12]。同時(shí)，四個(gè)指標(biāo)的趨勢(shì)組合狀態(tài)和變化也為組織的各級(jí)管理者提供了應(yīng)當(dāng)關(guān)注和改善的重點(diǎn)。以某工業(yè)工程設(shè)計(jì)類組織統(tǒng)計(jì)數(shù)字為例：2022 年前三季度工藝工程師的任務(wù)生產(chǎn)率達(dá)到1.171，而崗位生產(chǎn)率僅為0.647。二者的差異顯示，在能力和質(zhì)量上該工種表現(xiàn)優(yōu)異，而在非增值活動(dòng)的占比過(guò)高，達(dá)35%以上，應(yīng)當(dāng)是改善的重點(diǎn)領(lǐng)域。

所以，正因?yàn)樽鳂I(yè)是所有組織活動(dòng)的基本要素，時(shí)間是可衡量的、容易獲得的、通用的計(jì)量方式，組織的活動(dòng)最終是以創(chuàng)造客戶價(jià)值為目的，而為管理者提供有的放矢的改善的指導(dǎo)是衡量的目的，因此，以作業(yè)的三維度定義和分類為驅(qū)動(dòng)，對(duì)知識(shí)工作生產(chǎn)率的改善起到了決定性的實(shí)踐性指引作用。這個(gè)組合的每個(gè)衡量都以組織的通用性目標(biāo)-創(chuàng)造客戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，并可以通過(guò)簡(jiǎn)單地調(diào)整和定義，適用于許多和工業(yè)工程設(shè)計(jì)類相似的知識(shí)工作，比如軟件編程，甚至眾多服務(wù)領(lǐng)域。而組合的側(cè)重不同則解決了單一指標(biāo)反映的局限性和更多的實(shí)踐指導(dǎo)意義，因而是具備通用性、全面性和實(shí)踐性的一種知識(shí)工作生產(chǎn)率的衡量方法。

六、結(jié)論

勞動(dòng)生產(chǎn)率的衡量不是目的，能夠不斷改善和提高才是所有組織和各級(jí)管理者的需要。因此，勞動(dòng)生產(chǎn)率的衡量指標(biāo)的實(shí)用性應(yīng)作為是判斷其優(yōu)劣的主要標(biāo)準(zhǔn)之一。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)以及科技的發(fā)展，各類知識(shí)工作組織，逐漸成為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中最主流的一類組織活動(dòng)之一，對(duì)于知識(shí)工作生產(chǎn)率的衡量是一個(gè)更加困難和復(fù)雜的課題。如何通過(guò)有效的、可獲得的數(shù)據(jù)信息得以真實(shí)、全面地反映知識(shí)工作組織活動(dòng)的效率是解決這一難題的關(guān)鍵。

對(duì)于任何形式的經(jīng)濟(jì)組織，都是通過(guò)消耗組織的資源（時(shí)間和成本），以勞動(dòng)者具體的作業(yè)為最小活動(dòng)單位得以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和企業(yè)目標(biāo)的，因此，以作業(yè)分析為驅(qū)動(dòng)力和著手點(diǎn)，可以為組織的知識(shí)工作生產(chǎn)率衡量提供有效的，可實(shí)踐的指引、監(jiān)控和改善。

現(xiàn)代社會(huì)中的經(jīng)濟(jì)組織活動(dòng)是復(fù)雜的、多層面的，對(duì)于知識(shí)工作為主的組織活動(dòng)是多任務(wù)的、多目標(biāo)的，任何一種單一的指標(biāo)要想全面綜合地反映這種復(fù)雜性都是不現(xiàn)實(shí)的。我們通過(guò)以作業(yè)分析推動(dòng)的、組織內(nèi)多層面的生產(chǎn)率衡量指標(biāo)組合，較好地解決了知識(shí)工作生產(chǎn)率衡量的復(fù)雜性、全面性、針對(duì)性和實(shí)踐性問(wèn)題。

當(dāng)然，作業(yè)分解的過(guò)程中，我們已經(jīng)看到，知識(shí)工作生產(chǎn)率的改善和質(zhì)量、流程、能力及計(jì)劃等多方面改善是密不可分的，管理者如果通過(guò)上述幾方面的補(bǔ)充衡量對(duì)生產(chǎn)率衡量指標(biāo)和改善加以輔助性反映和相互印證，將為組織的生產(chǎn)率提高提供更有力而有效的幫助。