原志剛

（廈門大學嘉庚學院 管理學院，福建 漳州 363105）

一、引言

官僚制為被譽為“組織理論之父”的德國社會學家馬克斯·韋伯（Max Weber）于20 世紀初創(chuàng)建的行政組織體系，指組織要在合理、合法的基礎上通過職務或職位而不是個人魅力或者世襲地位對組織活動進行管理。官僚制的主要特征包括明確的勞動分工、權力等級制、任用正規(guī)化、規(guī)章制度化、非人格化和職業(yè)化六個方面。［1］目前不論政府、企業(yè)還是各種團體等幾乎所有組織的組織結(jié)構(gòu)的基礎都是官僚制，官僚制已經(jīng)逐步演化成為現(xiàn)代社會中能夠與市場并重的基本生產(chǎn)機制。官僚制突破了傳統(tǒng)的順從和克里斯瑪式的人格化依附，以客觀的形式理性消解了經(jīng)驗管理的人治因素，［2］但是由于官僚制本身存在的理想化缺陷和“經(jīng)濟人”假設前提的有效性問題，隨著影響組織內(nèi)外部環(huán)境因素的數(shù)量和動態(tài)程度的增加，官僚制在組織運行過程中暴露出越來越多的弊端，比如勞動分工和職業(yè)化產(chǎn)生的部門本位主義和工作激情下降，權力等級導致的信息不對稱所造成的監(jiān)管能力不足和溝通效率低下，權力過于集中產(chǎn)生的官僚主義和形式主義，嚴格、繁瑣的規(guī)章制度對組織靈活性的影響，非人格化違背人類本性不符合現(xiàn)代以人為本的管理理念等。［1］為此很多學者都在研究如何對官僚制進行改善，比如新公共行政理論主張變革行政部門的組織精神，利用公共性、民主與公平等主導價值修正官僚制的效率導向，在工具理性和價值理性的張力中尋求整合；奧斯本等倡導的新公共管理運動高舉“摒棄官僚制”的旗幟，主張利用市場原則和工商管理辦法改造政府，包括將照章辦事的過程導向變?yōu)樽⒅乜冃У慕Y(jié)果導向與顧客導向，以合同雇傭與臨時雇傭沖擊永久職業(yè)化，以分權化和放松管制打破官僚等級制；還有的學者提出以監(jiān)管的矯正、威懾功能修繕官僚制，控制個人效用最大化傾向和可能的代理損失；［2］或者主張通過組織結(jié)構(gòu)的扁平化提高溝通效率，采用工作輪換、工作擴大化、工作豐富化和工作團隊等方式增加工作的新鮮感，對下屬授權實行參與管理等。除此之外，有人提出了用合作制替代甚至超越官僚制。那么，什么是合作制？合作制能否算是一種新的組織形態(tài)和理論創(chuàng)新？

二、合作制的主要理論觀點

合作制認為，合作制組織是合作行動開展的載體。［3］既然合作制也認同組織是社會生活的基本途徑和集體行動的基本形式，又宣揚要取代甚至超越官僚制，那么，本文就從組織和組織管理的相關概念以及官僚制的特征出發(fā)對合作制觀點進行梳理和歸納。

關于組織目標，合作制認為官僚制組織成員是在權衡自身利益的基礎上，為了最終實現(xiàn)各自的利益而被動服從命令或者制度，在官僚制協(xié)作系統(tǒng)中人只是受壓抑的消極的客體，并非出于合作或者從根本上解決政策問題的目的開展行動，官僚制組織各主體在政策執(zhí)行過程中無法真正開展合作，形成合力解決高度復雜性的政策問題。［4］而每一個合作制組織中的人們卻不是為了某個具體的和臨時性的目標而走到一起開展共同行動，而是建立在共生共在的觀念之上，出于共生共在的要求開展合作。組織中每個人除了關注自己的利益，也形成了一種他在性的理念，［5］合作制組織的開放性決定了它不會忽視和排斥組織成員的個人需求而是會表現(xiàn)出對組織成員個人需求的充分尊重。［5，6］組織成員的個人需求都會是正當?shù)暮秃侠淼?，?］組織成員不可能提出或產(chǎn)生非正當性需求的問題。因為他的非正當性需求如果在這一組織中無法滿足的話，也就意味著在任何一個組織中都不可能予以滿足。即便組織成員個人需求存在非正當性的問題，組織管理者也會將其理解成組織所遇到的問題。組織成員的需求反映的是組織利益，或者至少是與組織利益一致的。合作制組織的流動性可以使組織成員自由做出選擇，在合作行動中轉(zhuǎn)化為具有責任意識的擁有一定自我管理能力的積極主動的行動者，［3］自主從事和開展他們愿意并樂意為之的工作。即使合作過程中產(chǎn)生了一定的壓力，他們也樂于接受甚至渴望這種挑戰(zhàn)，從根本上消除組織的異化，［6］轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€真正的合作行動體系。合作既是出于解決人類所面臨的一切根本性和重大問題的需要，也是一種生活狀態(tài)，是在生存與生活的目的相統(tǒng)一的條件下做出的選擇。［3］

關于組織結(jié)構(gòu)，合作制認為，只要是集體行動，就會包含建構(gòu)性的內(nèi)容，在人的建構(gòu)活動中結(jié)構(gòu)化，生成某種結(jié)構(gòu)。就組織設計和建構(gòu)的過程來看，目標和原則是第一位的，然后再去構(gòu)想和設立組織的粗線條結(jié)構(gòu)，在結(jié)構(gòu)的軸線或框架的基礎上進行人員和事項的安排。只是合作制組織結(jié)構(gòu)與官僚制組織的線性結(jié)構(gòu)不同，是在合作場域中開展行動的，消解了官僚制組織中心和邊緣的區(qū)分形成的一種去中心化的、靈活的和富有彈性的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。［6］合作制組織中的組織和部門都不是穩(wěn)定的存在狀態(tài)，組織模式與政策流程沒有固定的結(jié)構(gòu)與形式，而是順應解決政策問題的需要進行隨機調(diào)整和演變，具有多種組織形態(tài)，［3］是一個消除了霸權和傲慢的合作平臺，一種以“流態(tài)”的形式出現(xiàn)的“非結(jié)構(gòu)化”的行動體系。［6］與官僚制組織用規(guī)范來制約行動不同，合作制組織中行動是第一位的，規(guī)范退居二線，規(guī)范存在的意義僅在于為行動提供支持和保障。［4］越是無定形的組織形式，越是結(jié)構(gòu)化程度低的組織，越能夠更好地適應高度復雜性的社會環(huán)境。［3］

關于勞動分工，合作制先是認為任務的整體性決定了任務無法細分為各項工作，無法通過工作崗位的分工協(xié)作方式承擔任務，而需要行動者以整體形式直接承擔任務。然后又認為合作制組織作為一個非控制導向的組織，并不意味著取締分工協(xié)作，只是要求通過合作理念的植入打破組織運行機制的僵化，賦予分工協(xié)作以充分的靈活性。［5］組織內(nèi)部的分工不是為了實現(xiàn)秩序和有效管理，而是出于合作的目的。［3］組織不再設置嚴格意義上的部門，而是根據(jù)合作的需要進行靈活地組合或者拆分，［3］在共同承擔任務的合作行動中，不強化組織成員的專業(yè)差異，不因為成員間的專業(yè)不同而將他們安置在不同的崗位上，而是根據(jù)任務和合作行動的要求及組織成員的專業(yè)知識和技能隨時調(diào)整組織成員的角色。［5］因為分工與協(xié)作是為了達成合作的目的，所以部門之間的協(xié)同行動不再是一個問題。［3］

關于權力等級，合作制一方面認為，官僚制組織的科層結(jié)構(gòu)是權力得以生成的土壤，高度復雜性和高度不確定性的社會系統(tǒng)具有開放性，在某種意義上并無明確和嚴格的邊界，一切外部影響因素都處于同它的構(gòu)成要素之間的互動和聯(lián)動之中，因而社會系統(tǒng)是不穩(wěn)定的，無法建立起穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，不可能生成層級，因而也就不可能生成權力。當組織決策不是由個人而是由群體做出時，就開始出現(xiàn)決策組成員之間是否平等的問題；唯有組織具有充分的開放性，才能保證組織成員的地位平等。［5］合作制組織是在無法生成權力的條件下形成的集體行動系統(tǒng)，不存在任何權威和控制。組織資源的分配是根據(jù)任務的性質(zhì)而非由組織的領導者決定的，組織成員基本上不會因為資源的因素被中心化或邊緣化。但是另一方面又認為，假如合作制組織中也存在著權力的話，權力與人的聯(lián)系也是臨時性和偶然性的。［6］合作制組織在決策過程中不存在競爭和妥協(xié)。［3］組織層級可能會繼續(xù)存在，但存在的意義不是為了自上而下地進行組織控制，而只是出于合作的目的保留下來的分工標志。［4］決策權從管理者向一線工作者轉(zhuǎn)移，經(jīng)理、主管和領導者的角色從控制者和權力象征向激勵器、催化劑、啦啦隊長和輔導者進行轉(zhuǎn)變。［3］

關于組織環(huán)境，合作制首先認為官僚制組織在層級、職能以及其他結(jié)構(gòu)方面存在嚴整的邊界，把人員、任務、流程分割開來，必然是封閉的，無法適應高度復雜性和高度不確定性的社會，被置于高度復雜性和高度不確定性條件下的組織中越來越多的任務是隨機出現(xiàn)的，以至組織無法為自己設定戰(zhàn)略性目標。［5］而合作制組織追求合作，放棄了一切固化的、規(guī)范的、普適性的追求，打破所有邊界實現(xiàn)開放。出于信息和資源整合的需要，組織之間的壁壘消失，信息穿透組織、層級和部門在合作制組織中無礙地流動，和其他流動性資源在組織成員、部門間的溝通和協(xié)調(diào)行動中發(fā)揮更加充分的作用。交流與溝通不再被任何層級、任何部門所封鎖和壟斷，消除政策過程中排斥與差異性對待，是一個不但在組織內(nèi)部無界，而且組織與環(huán)境之間也無界，具有充分開放性的無邊界的行動過程和組織形式。［3-5］但是反過來又說，無邊界并非是組織就不存在任何邊界，事實上一個組織必然會存在邊界，開放的組織也會有邊界。合作制組織在合作行動展開的過程中會在客觀上存在著某種邊界，只是組織成員并不會擁有邊界意識。［3，5］

綜上所述，合作制觀點存在諸多矛盾無法自圓其說，比如一方面承認組織成員個人利益和組織利益的存在，另一方面卻把合作而非利益作為組織成員和組織追求的目標，并且認為組織成員的個人需求都是正當合理的，非正當合理的需求任何組織都不能夠滿足，這顯然過于絕對和不符合客觀事實；一方面認為從組織設計和建構(gòu)的過程來看目標和原則是第一位的，另一方面又認為每一個合作制組織中的人們不是為了某個具體的和臨時性的目標而走到一起的；一方面認為組織基于集體行動的需要會產(chǎn)生某種組織結(jié)構(gòu)，另一方面又認為合作制組織是非結(jié)構(gòu)化的流態(tài)的行動體系；一方面認為任務的整體性決定了無法進行勞動分工，一方面又承認合作制組織并不意味著取締勞動分工；一方面認為開放的社會系統(tǒng)不可能產(chǎn)生權力等級，一方面又認為組織層級會繼續(xù)存在；一方面認為合作制組織是開放的，組織內(nèi)部和外部都是無界的，一方面又認為一個組織即使是開放的組織也必然有邊界等等。本文接下來將從對合作制觀點進行總結(jié)的幾個方面有針對性地對合作制觀點的合理性進行學術探討。

三、合作是官僚制的生成邏輯與內(nèi)在特征

（一）組織目標靠組織成員的共同合作實現(xiàn)，合作是組織目標實現(xiàn)的手段而非目標本身

關于組織是如何形成的，管理學通常認為是人類個體在惡劣的自然環(huán)境中生存勢單力薄，基于資源的有限性和需求的多樣化之間的矛盾致使人類相互之間主動結(jié)成同盟，希望通過集體合作互幫互助的方式滿足自身的需要。［7］美國現(xiàn)代管理理論之父和系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人切斯特·巴納德認為，組織是合作力量的聯(lián)合體，“想要合作的意愿”是組成正式組織的關鍵因素之一，組織是人們尋求合作一個自然的結(jié)果?！疤煜挛跷?，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，組織存在的目的是基于人類對個人利益滿足的追求，組織成員之間的合作以利益交換為前提，合作只是組織成員獲取個人利益的手段，合作制混淆了目的和手段的區(qū)別。

個人利益和組織利益共同存在于同一個組織中。人與人之間的差異性決定了每個組織成員的利益訴求都不會是完全相同的，個人需求永遠不可能與組織利益完全一致，組織對組織利益最大化的追求不可避免的會損害個人利益，而組織成員會想方設法地避免個人利益受到損害，組織的很多管理問題都是由于組織成員個人利益或者組織利益與個人利益之間存在矛盾產(chǎn)生的。二者在實踐過程中經(jīng)常發(fā)生沖突，組織的異化不可能消除。在資本稀缺性和組織利益為上的情況下，組織成員不可能隨心所欲地選擇和從事他們想干的工作。至于組織成員需求的正當性和合理性是一個站在不同立場主觀性判斷的問題。組織管理者可能認為組織成員的需求不正當、不合理，但是組織成員卻認為非常正當、合理。當二者無法達成一致意見，組織無法滿足組織成員的個人需求時，組織成員就會產(chǎn)生抵觸情緒，消極怠工、破壞組織甚至脫離組織去尋找和加入能夠滿足其需求的其它組織，這是組織成員跳槽的根本原因和全社會人才流動、勞動力市場形成的基礎條件。組織成員和組織都是雙向選擇，組織成員加入和退出組織都是自由的，是一種主動行為而非被動行為，人們選擇哪個組織就是基于該組織是否能夠滿足其個人需求。組織只有本著組織和員工共贏的原則經(jīng)營才能獲得長久發(fā)展，否則就會因為失去員工的支持而難以為繼；組織成員也要共同努力通過幫助組織實現(xiàn)組織利益來獲得個人利益，二者必須相互退讓、求同存異、開展合作。

（二）組織的結(jié)構(gòu)化是組織成員合作的表現(xiàn)形式

管理學認為，組織是以結(jié)構(gòu)化和協(xié)作形式共同工作來實現(xiàn)一系列目標的群體。任何組織都具有某種類型的組織結(jié)構(gòu)，把各自為戰(zhàn)、一盤散沙的組織成員團結(jié)凝聚成有組織、有紀律的集體以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。古今中外社會幾乎所有組織采取的都是以勞動分工和權力等級制為基礎的官僚制，通過橫向的專業(yè)職能部門劃分和縱向的權力等級分層形成嚴密的職位等級結(jié)構(gòu)和有序統(tǒng)一的指揮鏈。組織結(jié)構(gòu)不會一成不變，而是根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化比如國家政策、經(jīng)濟環(huán)境、組織戰(zhàn)略、業(yè)務、產(chǎn)品、技術的調(diào)整等及時地進行相應變革。如果一個組織的組織結(jié)構(gòu)是不定形的，組織和部門極不穩(wěn)定，組織模式和政策流程隨時在變，那么組織成員就會整日無所適從不知道要干什么，只能被動地等待上級布置任務，從而使整個組織陷入混亂無序的狀態(tài)，無法正常經(jīng)營。比如矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點之一是靈活性高，能夠根據(jù)客戶的需求迅速成立或解散項目組，但是對應的缺點就是穩(wěn)定性差。正所謂“沒有規(guī)矩不成方圓”，沒有規(guī)章制度組織成員就缺乏決策依據(jù)。既然規(guī)范是為行動提供支持和保障，必然是先制定規(guī)范，在規(guī)范的前提下組織成員才有行動的準則。如果行動是第一位的，組織成員可能就成了熱鍋上的螞蟻，無頭的蒼蠅，沒有目標和方向的亂跑亂撞，這樣的組織是沒有效率的。所以，是規(guī)范優(yōu)先于行動而非行動優(yōu)先于規(guī)范。

美國著名社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出的需求層次理論認為，人是需要安全感的，變化過于頻繁的環(huán)境會讓人嚴重缺乏安全感，反過來追求安穩(wěn)。人類最理想的生活狀態(tài)是在穩(wěn)定的前提下具有一定的變化。人們在安全感缺失的情況下很難瀟灑地去追求變化所帶來的刺激。比如這幾年受國內(nèi)外經(jīng)濟、政治、疫情等多種因素影響，人們的就業(yè)目標已經(jīng)從民營、外資企業(yè)轉(zhuǎn)向了國有企業(yè)和體制內(nèi)。這說明社會越是動蕩，環(huán)境越是復雜，人們越想用穩(wěn)定來應對環(huán)境對生活變化的沖擊，規(guī)避環(huán)境所帶來的不確定性。個人和組織是厭惡風險的。奈特在考察企業(yè)的運行時發(fā)現(xiàn)，組織面對不確定性時的反應往往是隨著個人面對的不確定性的不斷增加，個人的厭惡感也不斷增加，負效用遞增曲線越陡峭，越愿意相對分散不確定性的負擔。如果不確定性意味著風險的話，那么高風險顯然令人難以忍受。大多數(shù)人都不愿意將自己的生命或生活的最低要求籠罩在風險的陰影之下。［5］縱觀各國歷史，經(jīng)濟發(fā)展總是發(fā)生在社會穩(wěn)定時期而非動蕩年代。合作制的臨時性會讓人產(chǎn)生一種不安全感。因為當任務來臨時，組織能不能找到合適的人，去哪找到合適的人，找到的人是否合適等等都是一個未知數(shù)，充滿了不確定性，而這種不確定性對任務能否完成以及完成的效果將會產(chǎn)生很大的影響。組織以一定的組織結(jié)構(gòu)形式以不變應萬變，是保障組織在穩(wěn)定運行的前提下能動地適應環(huán)境變化的最佳選擇。

（三）勞動分工的前提和目的是合作

組織結(jié)構(gòu)即權責結(jié)構(gòu)，本質(zhì)就是確立組織成員的勞動分工和協(xié)作關系，包括每個組織成員的權力、責任和職務范圍。官僚制的勞動分工思想緣于亞當斯密的曲別針試驗。組織內(nèi)部成員眾多，組織必須具有明確的職責分工和協(xié)作才能保證組織活動的有序進行，避免組織內(nèi)部的利益沖突和資源內(nèi)耗，提升組織效率實現(xiàn)組織利益的最大化。勞動分工在現(xiàn)代社會尤其是流水線生產(chǎn)型組織中的廣泛運用顯著地提高了勞動生產(chǎn)率，促進了經(jīng)濟發(fā)展，對其進行否定無疑是歷史的倒退。雖然勞動分工也有其明顯的缺點，比如分工過細所帶來的職業(yè)倦怠感問題，但是這是我們需要從勞動分工的度，或者在勞動效率和組織成員的工作幸福感之間如何進行把握和平衡的問題而不是因噎廢食、全盤否定。勞動分工是為了實現(xiàn)工作的專精化，而合作是為了克服勞動分工所帶來的部門各自為政的本位主義，二者是需要相互融合的兩個極端，所以將勞動分工視為合作的目的觀點站不住腳。而且，為了應對職能制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的問題，提出一般組織理論的管理過程之父法約爾早就提出了“法約爾橋”的概念，管理溝通理論中也提出了平行溝通和非正式溝通的解決方式。誠然，有的組織活動可以由個人單獨完成，但更多的組織活動需要組織成員之間的合作。即使有的任務無法進行非常清楚的切割，也可以在組織成員分別完成自己承擔的部分后，由管理者站在任務整體的角度進行整合。社會如果沒有勞動分工，合作的前提就不存在。人的時間和精力是有限的，為了提高解決問題的能力，社會既需要擁有知識廣度的通才，也需要擁有知識深度的專家。正是因為大家各有所長，才需要通過合作取長補短、完成單槍匹馬無法完成的任務。

（四）組織的權力層級是組織成員之間合作需要協(xié)調(diào)下的產(chǎn)物

組織結(jié)構(gòu)包括橫向的部門結(jié)構(gòu)和縱向的層次結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的形成必然伴隨著權力等級的出現(xiàn)，不可能不存在權威和控制。首先，只要是兩個人以上的群體，就會產(chǎn)生矛盾和利益沖突。家庭作為社會最小的組織仍然不可避免，更遑論大型社會組織。角色學派的創(chuàng)始人亨利·明茨伯格認為，當企業(yè)規(guī)模比較小只有幾個人在一起工作的時候，彼此間的協(xié)調(diào)可以采用相互調(diào)適的方式。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和組織復雜性呈幾何級數(shù)增加，就需要上級來進行協(xié)調(diào)。［8］當管理者采取委托-代理制的形式將權力層層下放給下屬后，就形成了官僚制。任何組織都必須以某種權威為基礎才能變混亂為有序和實現(xiàn)組織目標。其次，韋伯認為，支配是一種普遍性的現(xiàn)象，滲入社會生活的方方面面。以人性為研究重點的行為管理理論的代表人物美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭就認為，人在生存需要得到滿足后會追求權力需要，即想控制他人而不被他人控制的需要?？v觀東西方朝代更迭，總有被壓迫者想通過起義、叛亂等擺脫被統(tǒng)治的地位而成為統(tǒng)治者，正如中國秦朝陳勝、吳廣所喊出的“王侯將相，寧有種乎”？

因此，基于對資源擁有數(shù)量和質(zhì)量的不同，組織成員的地位天然不會平等，只要資源不對等，責任不對等，就會出現(xiàn)權力上的不對等，產(chǎn)生層級官僚制。組織成員在組織中屬于控制地位還是被控制地位由其所擁有的資源之間的博弈決定。誰擁有的資源多，對組織的貢獻大，誰就擁有更多的話語權?；诮M織利益與個人利益的不完全一致，領導者不可能滿足所有組織成員的要求，或者把組織資源平均地分配給每項任務和所有成員。由于組織資源的稀缺性和組織成員的利己性，組織內(nèi)部必然存在對組織資源的爭奪，爭奪的結(jié)果就是要由組織的領導者做出最終的分配決定。每個組織成員對組織的重要性和貢獻程度存在差異，組織對每一個組織成員的重視程度必然也會不同，管理者會根據(jù)任務對組織目標實現(xiàn)的緊迫程度和重要程度將組織資源向能夠為組織做出更多貢獻的成員傾斜。而且，人是“經(jīng)濟人”也是“社會人”，領導者并不總是理性、客觀的。按照領導交換理論，領導者可能會受個人主觀感情因素的影響，把組織資源優(yōu)先配置給自己的圈內(nèi)人，即領導親近的下屬，以獲得彼此在組織內(nèi)部的相互支持。所以，每個組織成員對公平的理解都是存在差異的，世界上根本不存在絕對的公平。領導者無論如何分配都不可能讓所有人滿意。

（五）組織之間是相互合作、開放的而非封閉的

組織要想生存發(fā)展，必須要與所處的外部環(huán)境發(fā)生資源交換。社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人美國的切斯特·巴納德早就從社會學角度認為組織是一個社會系統(tǒng)。20 世紀60 年代產(chǎn)生的系統(tǒng)學派代表人物卡斯特、羅森茨韋克等也認為組織是一個由人、財、物、任務、信息等相互聯(lián)系的要素構(gòu)成的開放性系統(tǒng)，同外界環(huán)境相互作用，受社會環(huán)境各方面因素的影響并不斷地自我調(diào)節(jié)以適應環(huán)境的變化。比如，不同的國家都要根據(jù)美國經(jīng)濟危機對本國的影響做出相應的應對，不會對外部環(huán)境的變化無動于衷。所以，官僚制產(chǎn)生于低度復雜性和低度不確定性的工業(yè)革命時期，但是并不等于說它就不能適應高度復雜性和高度不確定性的社會。組織是由人來運作的，人具有很強的主觀能動性和環(huán)境適應能力，可以根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部環(huán)境的變化對組織進行調(diào)整和完善，讓它合乎管理的需要。比如近些年出現(xiàn)的虛擬組織、跨職能團隊、政府部門的行政服務大廳都是在官僚體制下對適應外部環(huán)境所做出的改變。所有組織都是基于某種使命成立的，使命決定了組織的競爭領域、資源獲取和開展的業(yè)務。戰(zhàn)略目標是幫助組織實現(xiàn)使命，對組織成員進行勞動分工和凝聚成員的前提和基礎，是組織成員努力和合作的方向。每個組織都包括程序性事務和非程序性事務。由于組織目標、經(jīng)營范圍等的確定性，組織中大部分事務事實上都是重復性極高的程序性事務而不是非程序性事務。計劃就是為了應對組織內(nèi)外部環(huán)境可能發(fā)生的各種變化。因為“計劃趕不上變化”而否定目標和計劃制定的必要性很早就遭到了眾多學者的批判。所以組織可以提前預測制定計劃應對未來環(huán)境的不確定性對組織經(jīng)營所造成的沖擊和有條不紊地開展組織活動。

組織是一群人的集合，不同的組織就是不同人群的集合。即使隨著現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息技術的發(fā)展，信息可以跨越時空進行傳播，但是組織與組織之間的物理邊界仍然存在，甚至這種存在會影響信息傳播的內(nèi)容和范圍。比如國家之間、同行業(yè)競爭對手之間或者同一個組織內(nèi)部各部門之間，都是在為了維護自身的生存發(fā)展或者保持自己的優(yōu)勢，在資源爭奪過程中開展有限的競爭和合作。組織對自身利益最大化的追求和資源的有限性導致各個組織在和其它組織合作的過程中都是有所保留的，不可能完全開放和實現(xiàn)信息充分共享。德魯克雖然提出了無邊界組織的概念，但是他也認為所謂的無邊界只是盡量打破組織內(nèi)部部門之間以及外部和其它組織之間的界限，通過跨部門或者跨組織合作，克服官僚制部門本位主義，加強部門或組織之間的溝通、協(xié)作而已，組織邊界完全打破是不可能和不現(xiàn)實的。組織沒有邊界也就不能成其為一個組織，因為無法對不同的組織進行區(qū)分。

四、結(jié)論與建議

官僚制并不僅僅是人類智慧的結(jié)晶，如狼、螞蟻等群居性動物，也是通過嚴格的權力等級和明確的勞動分工等具有明顯官僚制特征的組織形式來維持組織秩序和保證組織效率的。由此可見，官僚制是大自然的生存法則，有其存在的科學性和合理性。官僚制是目前完成大規(guī)模社會工作唯一可行的組織形式。［2］韋伯認為，官僚制一旦完全建立起來，就成為最難摧毀的社會結(jié)構(gòu)之一，很難被別的組織形態(tài)取代。官僚制在實踐活動中表現(xiàn)出的很多問題其實并不是官僚制本身的問題，而是使用官僚制的人的問題。如果人本身的劣根性和弱點難以消除，其它組織形態(tài)在運行中同樣也會出現(xiàn)很多問題。組織就是在基于個體合作的基礎上形成的，個體合作產(chǎn)生的利益沖突導致了官僚制的產(chǎn)生。所以合作本就是官僚制應有之義，談不上被合作制取代甚至超越。人對自身利益的追求和滿足是相互之間合作的動力來源，合作制忽略了人追求自身利益的屬性，觀點前后自相矛盾、邏輯不夠清晰，尚未形成合理的理論體系，也無成功案例可供參考，想取代官僚制非常不現(xiàn)實。正如美國社會學家彼得·布勞（Peter Michael Blau）所言，對官僚制的悲觀預言似乎過于杞人憂天。因為組織成員行動的自主性會在一定程度上消弭官僚制規(guī)則的剛性，組織在二者不斷磨合的過程中也許能夠達到一種動態(tài)的平衡，產(chǎn)生人類最佳的組織化的合作方式。穩(wěn)定是社會發(fā)展的前提，官僚制自身的穩(wěn)定性和對社會職能的承擔使得官僚制在社會各個組織中依然具有廣泛的適應性，［9］是目前能夠維護社會穩(wěn)定最強有力的機制。［10］

至于如何對官僚制分工有余合作不足的問題進行改善，本文建議一是可以運用信息化手段進一步促進組織結(jié)構(gòu)的扁平化，建立信息公共交流平臺打破信息壁壘提高信息透明化促進信息共享，以大數(shù)據(jù)推動組織管理思維的轉(zhuǎn)變和促進組織意識形態(tài)的變革提高決策的科學性；運用智能化技術解決人的感情因素對工作的影響和官僚制非人格化、專業(yè)化產(chǎn)生的工作枯燥性問題；二是通過共情力建設以人為本的組織文化，在組織管理中加入情的因素進行人性化管理；［1］三是踐行我國全過程人民民主，實行全鏈條民主選舉、民主協(xié)商、民主決策、民主管理和民主監(jiān)督在政治、經(jīng)濟、文化、社會和生態(tài)等各個領域的全覆蓋，全方位淡化權力意識和階級觀念，通過組織成員的團結(jié)平等協(xié)作，在組織穩(wěn)定和高效合作之間取得發(fā)展的平衡。