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信息產(chǎn)業(yè)電子第十一設(shè)計研究院科技工程股份有限公司 四川 成都 610000

引言

近些年，EPC總承包模式在我國建筑工程領(lǐng)域愈發(fā)普及，許多施工企業(yè)也基于EPC總承包模式制定了轉(zhuǎn)型計劃。但在實際執(zhí)行過程中，EPC總承包模式的部分缺陷問題也逐漸顯露，因此，各施工企業(yè)應(yīng)分析EPC總承包模式下建筑工程的管理模式，創(chuàng)新企業(yè)管理方式，提高ETC工程管理模式的有效性，確保工程項目可順利執(zhí)行，才能發(fā)揮出EPC總承包模式的實際作用價值。

1 EPC總承包工程管理模式的特征

1.1 時間跨度大

EPC總承包工程的管理工作，須始于該工程項目立項階段，而使用EPC總承包模式的項目建設(shè)周期較長，因此管理工作的時間跨度極大。EPC工程管理模式，需對該建筑工程項目過程中的全部內(nèi)容進行監(jiān)管，確保管理工作可貫穿項目全部過程及所有環(huán)節(jié)，直至完成該工程的所有目標(biāo)。

1.2 工作內(nèi)容多

EPC工程管理模式須涉及該工程建設(shè)過程中的方方面面，工程建設(shè)期間，涉及多方人員參與，其中包括但不限于業(yè)主對該工程項目的要求、設(shè)計方給工程建設(shè)出具的具體執(zhí)行方案、采購部門對建材/設(shè)備的采購管理及施工過程中施工單位的一系列要求、監(jiān)理團隊的監(jiān)管工作、后續(xù)質(zhì)檢部門的檢查等內(nèi)容[1]。

1.3 復(fù)雜程度高

EPC總承包工程參與人員較多人士，協(xié)調(diào)難度高。EPC總承包模式的管理工作需要對各分包商、下屬部門、各基層人員執(zhí)行系統(tǒng)的監(jiān)督及管理。各部門間存在交叉作業(yè)或互相作用。在實際工作時，不同部門、不同分包商的工作流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與行事風(fēng)格均有不同，管理人員務(wù)必上述多方因素，并加以協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，實現(xiàn)一體化管理，確保不同部門、不同人員的工作始終處于同一目標(biāo)下。從這一角度來看，EPC工程管理模式的復(fù)雜程度極高。

2 EPC工程管理模式的優(yōu)、缺點

2.1 EPC工程管理模式的優(yōu)點

首先，EPC總承包制度有國家政策支持?！吨腥A人民共和國建筑法》第24條明文規(guī)定，“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包?！痹摋l規(guī)定直接表明了國家對EPC總承包模式的認(rèn)可，要求各建筑單位在實際施工過程中，將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、采購等多項工作一并發(fā)包給一個總承包單位，或?qū)⑵渲幸豁椈蚨囗棸l(fā)包給一個總承包單位，禁止將可由一個總承包單位完成的工程，分解成若干小項目同時承包給多個單位。在國家政策的支持下，EPC工程管理模式也獲得了行業(yè)認(rèn)可，在市場中得到了廣泛應(yīng)用[2]。

其次，EPC工程管理模式，能夠有效劃分工程建設(shè)期間的管理責(zé)任、建設(shè)風(fēng)險，責(zé)任制度清晰、完整、明確，有利于對工程建設(shè)執(zhí)行系統(tǒng)化的全過程管理。管理人員須按規(guī)章制度執(zhí)行管理工作，結(jié)合業(yè)主對該工程項目提出的要求及施工過程中反饋的意見，加強現(xiàn)場各施工環(huán)節(jié)的管理制度。在項目執(zhí)行時，出現(xiàn)任何問題均可第一時間對應(yīng)到管理責(zé)任單位或個體，在項目遭遇風(fēng)險時，也可基于風(fēng)險劃分標(biāo)準(zhǔn)，由某方或多方承擔(dān)風(fēng)險，有利于工程建設(shè)的有序執(zhí)行，也能有效降低工程管理工作的難度，實現(xiàn)精簡化、高效化的管理工作。

2.2 EPC工程管理模式的缺點

與傳統(tǒng)的工程管理模式不同，EPC工程管理模式對總承包管理能力的要求更高。這也是目前國內(nèi)有能力執(zhí)行大型或復(fù)雜工程項目的總承包企業(yè)數(shù)量較少的根本原因，制約了EPC總承包模式的發(fā)展。且EPC工程管理模式存在一定程度上的資金風(fēng)險，總承包單位需負(fù)擔(dān)較大責(zé)任。

3 EPC工程管理模式的實踐應(yīng)用策略

3.1 設(shè)計管理

設(shè)計環(huán)節(jié)是EPC總承包模式下工程項目建設(shè)過程中的重點工作內(nèi)容。在工程建設(shè)前期，根據(jù)該項目的規(guī)劃要求、業(yè)主建議，制定科學(xué)、合理的設(shè)計方案，管理人員則需在確定項目設(shè)計方案前，聘請相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜?，根?jù)該項目的建設(shè)指標(biāo)，對設(shè)計方案的合理性、可行性展開分析與討論。同時，完善設(shè)計圖的審核。在設(shè)計圖審核時，應(yīng)重點關(guān)注設(shè)計圖紙中的大小尺寸、圖紙與施工現(xiàn)場的吻合度、建筑結(jié)構(gòu)是否與平立剖圖一致、設(shè)計方案是否符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及國家規(guī)范[3]?？紤]到EPC工程項目的特殊性，在規(guī)劃項目設(shè)計時，應(yīng)針對該工程項目的成本控制、施工工藝、計劃設(shè)計等多項內(nèi)容做出控制，并確定各環(huán)節(jié)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合實踐經(jīng)驗，分析初步設(shè)計中的現(xiàn)存問題，并制定合理措施加以解決，盡可能選用新工藝、新材料、新設(shè)備，在提高項目社會效益、環(huán)保節(jié)能效益的基礎(chǔ)上，合理管控工程建設(shè)成本。管理人員還需在工程實際建設(shè)前期，與設(shè)計方、參建方進行交流，解決設(shè)計方案中不合理的問題，降低施工建設(shè)期間時，臨時變更工藝或變更方案的概率。

3.2 技術(shù)管理

EPC工程管理模式下，總承包方的管理人員需在項目圖紙設(shè)計完工后，組織參建方技術(shù)人員及設(shè)計人員開會，商討該施工圖紙的細節(jié)，討論該項目設(shè)計中各施工技術(shù)的實際要求。另外，在工程建設(shè)實際執(zhí)行過程中，也需完善技術(shù)策劃方面的管理工作。項目設(shè)計圖紙確認(rèn)無誤后，需根據(jù)工程建設(shè)方案及施工流程計劃，有序開展施工作業(yè)，確定項目建設(shè)過程中的各項內(nèi)容。若現(xiàn)場選用的施工建材及施工人員的施工技藝水平無法達到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，則會拖慢工程進度，也會影響該工程的經(jīng)濟效益。后續(xù)整改時，還會消耗大量不必要的建設(shè)成本。因此，管理團隊在正式施工前，組織技術(shù)交底作業(yè)，并需加大現(xiàn)場的技術(shù)管理力度，確?，F(xiàn)場作業(yè)人員均能根據(jù)施工技術(shù)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，完成規(guī)范化作業(yè)，避免因人為操作失誤造成的返工。在實際的技術(shù)管理工作時，管理人員可結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況及分包商的技術(shù)實力，適當(dāng)調(diào)整并優(yōu)化工程建設(shè)方案。

3.3 質(zhì)量管理

EPC工程管理模式下，管理團隊需定期深入現(xiàn)場進行巡檢，完善施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理，加強對現(xiàn)場的管理力度。若在工程項目建設(shè)期間，發(fā)生實際與設(shè)計圖紙不符的情況，則需立即叫停，并與設(shè)計人員交流，制定出合理、可行的解決措施，將失誤造成的損失降至最低。工程建設(shè)期間，管理人員需掌握施工現(xiàn)場的各項參數(shù)及數(shù)據(jù)信息，發(fā)揮出EPC工程管理模式的優(yōu)越性。在施工現(xiàn)場完成每一道工序或每一個施工環(huán)節(jié)時，都應(yīng)由質(zhì)量人員進行驗收，質(zhì)量過關(guān)后方可開展下一環(huán)節(jié)的施工作業(yè)。此外，正式施工時，管理團隊需對工程建設(shè)期間各個環(huán)節(jié)工序的完成度進行評估，提高工程建設(shè)質(zhì)量。

3.4 安全管理

目前部分EPC工程管理工作中，存在安全監(jiān)理人員并未參與到前期設(shè)計環(huán)節(jié)中，或安全設(shè)計人員未到現(xiàn)場考察、執(zhí)行監(jiān)管作業(yè)的問題。EPC工程管理模式下，應(yīng)高度重視安全管理工作，在項目施工過程中，加大現(xiàn)場的安全監(jiān)管力度，組建一支高素養(yǎng)、專業(yè)性的安全監(jiān)理隊伍。制定施工現(xiàn)場的巡檢計劃，能夠有序執(zhí)行安全管理工作、落實安全管理制度，將施工現(xiàn)場的安全隱患降至最低[4]。

3.5 進度管理

EPC工程模式下，管理人員需要完善工程進度安排，合理統(tǒng)籌施工進度計劃、建設(shè)進度責(zé)任矩陣及測量系統(tǒng)，并根據(jù)工程建設(shè)的實際情況，對施工進度進行動態(tài)化管控。若項目建設(shè)進度滯后超過5%，則需適當(dāng)調(diào)整關(guān)鍵工序，并加強施工現(xiàn)場的監(jiān)管力度，分析現(xiàn)場實際情況與工程建設(shè)計劃之間生成的偏差原因，并及時完成糾偏處理。

3.6 材料管理

EPC工程管理模式中的材料管理，應(yīng)始于項目設(shè)計階段。管理人員需要與設(shè)計人員共同商討出最適宜該工程建設(shè)使用的建材及設(shè)備，并制定適宜的采購策略。采購前，應(yīng)提前與供應(yīng)商交流，優(yōu)選具備完整資質(zhì)、產(chǎn)品質(zhì)量合格且性價比最高的供應(yīng)商合作，在確保建材質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡可能降低工程建設(shè)成本。在后續(xù)的工程建設(shè)期間，也應(yīng)加大對材料的監(jiān)管力度，確保建材儲存、放置方案合理。

4 EPC工程管理模式的優(yōu)化方法

4.1 明確項目責(zé)任

EPC工程管理模式下，需由管理團隊結(jié)合該工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)及各個環(huán)節(jié)流程的組織方案，明確各方的項目責(zé)任，方能在明確的責(zé)任下，開展后續(xù)的管理工作。劃分項目責(zé)任并設(shè)立分級管理部門，是總承包商方的義務(wù)及責(zé)任?？偝邪痰墓芾韴F隊需確保參與工程項目的每一個責(zé)任方、每一名工作人員，均能夠意識到在工程建設(shè)期間自身應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任及義務(wù)。明確劃分各個分包商及基層工作人員的崗位職責(zé)，確保各方工作人員可嚴(yán)格按照預(yù)設(shè)的工程計劃、施工方案完成本職工作[5]。在此基礎(chǔ)上，總承包商的項目部門需根據(jù)該工程建設(shè)的責(zé)任制度，設(shè)立對應(yīng)的下屬部門，分別負(fù)責(zé)該工程建設(shè)過程中的采購、設(shè)計、施工等不同環(huán)節(jié)。

4.2 健全管理制度

EPC工程管理模式需要在明確該工程的實際建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)范圍及方案計劃，分析目前該項目推進過程中存在的問題，制定科學(xué)、合理的處理對策，健全EPC工程管理體系及管理制度，利用完整合理的管理制度，規(guī)避項目建設(shè)過程中可能存在的各類風(fēng)險。以科學(xué)、可行的施工規(guī)劃與健全、合理的管理制度，加強對工程建設(shè)的管控力度，為工程的順利推進奠定良好的基礎(chǔ)。

4.3 優(yōu)化勘察設(shè)計

勘察設(shè)計是EPC工程管理模式下前期工作的首要任務(wù)。設(shè)計人員需基于實地考察獲得的信息、參數(shù)，結(jié)合業(yè)主的現(xiàn)實需求，完善該項目的初步設(shè)計。隨后，初步設(shè)計方案需交由業(yè)主審核，待業(yè)主同意并通過考核后，方可根據(jù)總承包的合同內(nèi)容開展后續(xù)的施工作業(yè)。而總部承包商可在初步設(shè)計、設(shè)計交底環(huán)節(jié)，需將勘察結(jié)果作為該工程項目的基礎(chǔ)信息，與其他參建方共享。同時，與參建方開會商討，解決初步設(shè)計方案中可能存在的問題，分析初步設(shè)計方案中選用施工技術(shù)的可行性、合理性，為后續(xù)的工程建設(shè)提供有力保障。

4.4 完善風(fēng)險管控

EPC工程管理模式下，總承包商方面的項目管理工作需負(fù)擔(dān)比其他分包商或業(yè)主更高的風(fēng)險。分析EPC項目管理模式不難看出，總承包方可獲得大量經(jīng)濟收益，但其中需承擔(dān)的風(fēng)險也相應(yīng)較高，所以，必須根基該項目的實際建設(shè)情況，完善項目的風(fēng)險管控體系，分析EPC總承包模式合同中的各項條例，并執(zhí)行精細化管理，確定風(fēng)險限額，避免在工程建設(shè)期間，總承包商承擔(dān)過大風(fēng)險致使其遭受過重的經(jīng)濟損失。風(fēng)險防控方面，管理人員需認(rèn)真分析該項目建設(shè)過程中可能存在的風(fēng)險，并制定風(fēng)險預(yù)估體系，以評估風(fēng)險并解決風(fēng)險。

5 結(jié)束語

目前，我國EPC工程管理模式發(fā)展尚處于起步階段。而EPC總承包模式在建筑行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中起到了重要作用。因此，為進一步推動我國建筑行業(yè)的可持續(xù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，各建筑企業(yè)需明確EPC工程管理模式在工程建設(shè)期間的實踐應(yīng)用策略，并將其用于設(shè)計管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、進度管理、材料管理之中。