周火明

摘要：在企業(yè)實際經(jīng)營活動中，企業(yè)家們常常因外部環(huán)境的變化、資源配置的不當、目標實現(xiàn)手段的缺乏感到無所適從，全面預算管理為我們提供了解決這些現(xiàn)實問題的路徑，同時極大地提升了財務(wù)的戰(zhàn)略支持作用。但在全面預算管理實踐的過程中，我們面臨著認知層面、具體方法、運用技巧、效果評估等各方面的不足，鑒于此，本文歸納總結(jié)了全面預算管理的常見問題，對問題的成因進行了追溯，并就處理對策提出了自己的觀點，以為企業(yè)管理者的預算管理實踐提供參考和幫助。

關(guān)鍵詞：全面預算管理；戰(zhàn)略目標；預算編制；預算調(diào)整

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)重要的管理工具之一，它脫胎于對英國王室財政的約束機制，發(fā)展于西方管理理念的形成階段，成熟于廣泛運用信息化系統(tǒng)的實踐過程和不斷完善的預算管理活動。當前，全面預算管理已經(jīng)成為聚焦戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理和績效管理的企業(yè)核心管理理論。全面預算既是戰(zhàn)略落地的重要手段，也是業(yè)務(wù)、財務(wù)規(guī)范運作的基礎(chǔ)，同時，也是績效評價的依據(jù)。在市場競爭日益激烈的當下，全面預算管理在對接企業(yè)戰(zhàn)略目標、規(guī)范內(nèi)部控制制度、提升內(nèi)部管理效率、有效配置內(nèi)外資源等方面發(fā)揮了重要的作用，同時，全面預算管理中的許多問題仍值得我們深思和探究。

一、企業(yè)加強全面預算管理的重要性

全面預算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為引領(lǐng)，以資源配置為運作手段，將企業(yè)物流、資金流量化為統(tǒng)一的價值標準，將全體員工資源納入公司統(tǒng)一的價值創(chuàng)造、價值分配體系，從而構(gòu)建起人、財、物相互協(xié)同、共同推進目標實現(xiàn)的閉環(huán)管理體系。

全面預算管理具有典型的綜合性、全面性的特征。首先，預算責任主體包含上至總經(jīng)理，下至普通員工的所有層級人員；其次，預算過程涵蓋了規(guī)劃、計劃、編制、執(zhí)行、控制、分析、考核等所有環(huán)節(jié)，是全過程的管控系統(tǒng)；再次，全面預算是多領(lǐng)域預算子系統(tǒng)比如財務(wù)預算、經(jīng)營預算、資本預算的組合，是對經(jīng)濟活動進行全方位綜合管理的系統(tǒng)。

全面預算管理對于企業(yè)管理具有重大的現(xiàn)實意義，具體包括：

（一）可以落實戰(zhàn)略目標的規(guī)劃功能

從戰(zhàn)略管理的角度看，預算是有效銜接戰(zhàn)略目標的管理手段，戰(zhàn)略目標代表的是企業(yè)發(fā)展的大方向，它需通過預算細化對企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、采購、投資、融資等活動來得以實現(xiàn)。預算的規(guī)劃功能具體體現(xiàn)在通過對各項經(jīng)濟活動的有序安排，實現(xiàn)最佳的經(jīng)濟效益，避免企業(yè)管理系統(tǒng)中的重大利益沖突。

（二）可以提升各預算組織的溝通功能

預算執(zhí)行有效性關(guān)鍵在于是否充分發(fā)揮了預算的溝通功能。全員達成對企業(yè)發(fā)展目標的認同是預算溝通的基礎(chǔ)，預算的溝通強調(diào)在部門之間打破壁壘，在人員之間消除成見，以公司根本利益為出發(fā)點和落腳點，協(xié)調(diào)達成綜合收益最佳的方案。

（三）可以加強責任主體的控制功能

全面預算是內(nèi)部控制的重要組成部分，它可以通過預算目標的引導作用有效約束責任主體的行為。預算的核心功能是控制，通過預算控制，有助于企業(yè)實時監(jiān)控生產(chǎn)經(jīng)營活動整個過程，及時發(fā)現(xiàn)實際與目標的偏差，快速識別風險因素，為精準決策奠定基礎(chǔ)。

（四）可以發(fā)揮預算機制的激勵功能

預算管理與績效考核是相輔相成的。預算管理明確了各單位、各部門及個人的業(yè)績目標，并且提供了業(yè)績目標的完成情況及原因分析，因此它是企業(yè)績效考核工作的重要依據(jù)?？冃Э己藢嵸|(zhì)上是預算管理激勵功能的延展和落實，管理者通過對責任主體業(yè)績完成情況的考核，有效促使企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

二、當前全面預算管理工作中的主要障礙

（一）戰(zhàn)略溝通渠道不暢

如果企業(yè)未建立對戰(zhàn)略的溝通渠道，員工將無法透徹理解企業(yè)戰(zhàn)略思想的實際意義，也無法了解企業(yè)戰(zhàn)略與自己實際工作的相關(guān)性。在缺乏溝通的企業(yè)環(huán)境中，企業(yè)管理者總是自以為是地把口號掛在嘴邊，大搞浮夸之風和官僚主義，不重視基層員工的價值體現(xiàn)，導致企業(yè)的戰(zhàn)略目標成為空中樓閣。

缺乏對戰(zhàn)略的溝通還會嚴重影響員工的行為，員工往往從自身利益出發(fā)考慮問題，為了實現(xiàn)部門利益最大化，往往企圖占用更多的資源，從而形成企業(yè)和部門之間更多的利益斷層。溝通機制的缺失，使企業(yè)組織內(nèi)部相互之間不信任、不理解、不協(xié)作，處于內(nèi)耗嚴重的狀態(tài)中。

（二）企業(yè)運作計劃缺失

企業(yè)戰(zhàn)略是決策層提出的目標，全面預算是執(zhí)行層的具體工作落實，企業(yè)戰(zhàn)略和全面預算之間需要管理層通過明確年度運作計劃來實現(xiàn)有效連接。很多企業(yè)缺乏年度運作計劃這一環(huán)節(jié)，沒有分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，導致各部門無法確定自己在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標過程中的角色，從而造成預算目標與戰(zhàn)略要求之間存在差距。

企業(yè)管理者如果僅以戰(zhàn)略目標替代企業(yè)運作計劃，僅以框架性的整體要求指導實際工作將很難將戰(zhàn)略確實地落實到預算單位，預算單位預算目標的準確性就會受到嚴重影響，對各預算單位的資源分配將缺乏科學支撐，執(zhí)行預算的結(jié)果也會偏離戰(zhàn)略的要求。

（三）預算編制質(zhì)量不佳

有些企業(yè)將全面預算管理認定為財務(wù)部門的職責，由財務(wù)部門全權(quán)負責，其他部門和經(jīng)營單位負責人抱著消極的態(tài)度，很少參與預算管理的實操環(huán)節(jié)，從客觀上阻礙了預算的實施；預算編制方法缺乏統(tǒng)一性，缺乏對預算部門進行關(guān)于預算編制方面的培訓，各部門根據(jù)自己的理解填制預算報表，使得預算報表的質(zhì)量不高；財務(wù)部門提供的預算表格往往忽視業(yè)務(wù)的需求，只局限于財務(wù)語言的表達，往往造成業(yè)務(wù)部門理解上的偏差，預算數(shù)據(jù)準確性和適用性降低，大大限制了預算報表對經(jīng)營層決策的支持作用。

（四）預算監(jiān)控手段缺乏

根據(jù)傳統(tǒng)會計核算的口徑，很難對業(yè)務(wù)過程中費用的發(fā)生進行實時統(tǒng)計和監(jiān)控。會計核算科目一般是事后的歸集，而對預算執(zhí)行要進行過程監(jiān)控的話，就必須對會計科目中的具體業(yè)務(wù)內(nèi)容進行細分，以建立起會計口徑和業(yè)務(wù)口徑的對應關(guān)系，并實時獲取預算目標和預算執(zhí)行的分析數(shù)據(jù)，這往往需要通過信息化、智能化改造才能完成。

傳統(tǒng)財務(wù)將大部分時間和精力集中在數(shù)據(jù)的收集、整理上，會計人員對財務(wù)數(shù)據(jù)如何為管理層服務(wù)并不十分了解，同時對管理層決策所需數(shù)據(jù)的要求也不完全清楚，因此導致財務(wù)數(shù)據(jù)雖然很多，但真正用于預算監(jiān)控的信息卻很少。另外，傳統(tǒng)財務(wù)提供的數(shù)據(jù)一般側(cè)重于財務(wù)本身的需求，對業(yè)務(wù)層存在的問題往往不太關(guān)心，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)“打架”的問題，因此，在實際工作中財務(wù)很難對業(yè)務(wù)支出的合理性作出準確判斷。

（五）預算考評效果弱化

在實際工作中，預算考評很容易陷入兩個極端，一個是企業(yè)不將預算目標和執(zhí)行納入績效考核，預算和績效考評的關(guān)聯(lián)度不高，這將嚴重影響預算管理功能的發(fā)揮，全面預算管理的權(quán)威性將受到質(zhì)疑，績效考核工作也會偏離企業(yè)核心目標；另一個就是借預算之名，行罰款之實。在績效考核當中，過度強調(diào)懲戒的威懾作用，形成人人自危的氛圍。這樣會讓管理者將注意力集中在公司短期利益層面，而忽視對公司長遠戰(zhàn)略目標的思考。

部分企業(yè)績效考核目標是部門自己設(shè)定，各部門從各自利益角度出發(fā)考慮問題，導致考核指標零散、不系統(tǒng)，并且受部門領(lǐng)導主觀意識影響較大。績效考核過程往往會因為考核人的偏見、考核過程不公開、不公正等問題，造成員工的積極性受到壓制。

（六）預算調(diào)整方式不當

在推行全面預算管理的過程中，我們極易陷入兩個誤區(qū)，即預算一經(jīng)制定，便不能變動和預算可隨意變動兩種不同的觀點。主張預算不能變動的觀念認為預算是經(jīng)過法定程序?qū)徟墓疚募?，具有強制性。如果調(diào)整預算，就會撼動預算的法理基礎(chǔ)。這種觀點具有明顯的教條主義，在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化的情況下，原有預算將無法對實際工作發(fā)揮指導作用。另一種觀點則認為預算可以隨時變動。這種主張會使預算責任單位借機尋求無法達成目標的各種理由，通過修改預算降低目標要求，預算的嚴肅性將受到?jīng)_擊。

三、企業(yè)全面預算管理的對策分析

（一）加強戰(zhàn)略溝通意識

制定戰(zhàn)略目標是全面預算管理的前置條件，要將戰(zhàn)略目標融入全面預算管理并落到實處，必須在組織內(nèi)部加強對戰(zhàn)略目標的溝通。企業(yè)可以通過年度員工大會、內(nèi)部刊物、內(nèi)部培訓等方式傳達企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)戰(zhàn)略目標展開各種形式的討論和交流。暢通戰(zhàn)略溝通渠道，可以讓員工清晰地認識企業(yè)的戰(zhàn)略定位，充分地理解企業(yè)戰(zhàn)略實施的進程，從而促進員工工作計劃與戰(zhàn)略目標的有效結(jié)合。

企業(yè)各層級管理者應定期或不定期地就自身的崗位工作內(nèi)容與戰(zhàn)略的一致性、相關(guān)性進行溝通探討，對不符合戰(zhàn)略要求的工作內(nèi)容進行修正，確保工作任務(wù)為戰(zhàn)略目標服務(wù)。預算管理的好壞，在很大程度上決定于對戰(zhàn)略溝通的有效性。對戰(zhàn)略溝通越深入，全面預算與其銜接、滲透就更加有效。

（二）明確年度運作計劃

年度運作計劃是由企業(yè)戰(zhàn)略目標向全面預算管理過渡的必經(jīng)環(huán)節(jié)，可具體劃分為企業(yè)、部門2個層面。企業(yè)層面的年度運作計劃明確了企業(yè)關(guān)鍵財務(wù)指標和非財務(wù)指標，確定了企業(yè)重點發(fā)展的方向和領(lǐng)域，為科學合理配置資源提供依據(jù)。各部門也應有效承接企業(yè)層面的年度運作計劃中歸屬于本部門的內(nèi)容和要求，并滲透到具體預算編制和預算執(zhí)行過程中去。

企業(yè)應在制定年度運作計劃的過程中對關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置績效指標。所謂關(guān)鍵環(huán)節(jié)是指涉及企業(yè)重大利益的各環(huán)節(jié)的集合，具體包括市場、技術(shù)、生產(chǎn)、可利用資源、盈利能力等。在市場環(huán)節(jié)的績效指標綜合表現(xiàn)為市場地位；技術(shù)方面的績效指標可以歸納為創(chuàng)新；生產(chǎn)力是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵績效指標；企業(yè)的資源保障計劃包括原材料、供應商、水電、設(shè)備等物資條件，還包括內(nèi)部籌資、外部貸款、發(fā)行債券或股票等資金條件；企業(yè)的利潤指標反映了維持企業(yè)經(jīng)營所需成本及所承擔風險的市場溢價。

（三）統(tǒng)一預算編制方法

構(gòu)建完整的預算管理體系，明確各層級、各部門、各經(jīng)營單位預算管理責任，為預算在企業(yè)全員、全過程、全方位地推行提供制度保障；企業(yè)的預算管理組織應劃分為預算決策部門、預算日常管理部門和預算執(zhí)行部門，形成多部門協(xié)同、多層次互動的預算管理機制至關(guān)重要。

財務(wù)部門應承擔起統(tǒng)一預算編制方法和規(guī)范預算報表的工作責任，財務(wù)部門應從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，把預算準備工作做深做細，為不同類型的預算單位提供與其業(yè)務(wù)相適應的報表，明確預算編制原則，對重要預算項目提出規(guī)范要求，提供預算中會計項目的說明和解釋；加強預算填制方法的培訓，統(tǒng)一對預算項目的理解，并對預算報表質(zhì)量進行檢查和復核。另外，財務(wù)部門還應規(guī)范預算編制的流程，具體包括：預算提交審核流程、預算報表歸集流轉(zhuǎn)流程等，保證預算編制工作有序進行。

（四）提升預算監(jiān)控手段

應開發(fā)一攬子預算控制、預算分析的信息化改造方案，為管理者進行預算控制提供數(shù)據(jù)支持。未來，預算管理中財務(wù)和業(yè)務(wù)的工作界限將逐步模糊，財務(wù)、業(yè)務(wù)將共用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。預算管理應更緊密地與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，在預算體系的設(shè)計中應考慮充分滿足管理者對信息的要求，將預算管理過程與業(yè)務(wù)的管理流程、企業(yè)內(nèi)控要求等融為一體。管理者應對預算監(jiān)控手段進行升級，以提升對決策支持的有效性。

對于預算執(zhí)行進行監(jiān)控，應嚴守預算的不可突破性，各責任中心一定要恪守這根“紅線”，將預算管理精細化，對業(yè)務(wù)過程的細節(jié)強化監(jiān)督，杜絕任意開口子；將控制范圍延伸至戰(zhàn)略、管理和經(jīng)營，通過對預算數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的問題和風險點，從而相應調(diào)整戰(zhàn)略行為；在管理層面，要量入為出，對人、財、物資源進行合理配置；要嚴防經(jīng)營風險，深入分析影響業(yè)績的驅(qū)動因素，優(yōu)化行動方案和解決措施。

（五）提高績效考核水平

績效考核和薪酬管理是全面預算管理的有機組成部分。我們應建立以預算目標管理為核心的績效考核制度，構(gòu)建與預算目標相匹配的KPI指標體系，這樣，就可以將預算目標層層分解。在構(gòu)建績效考核指標體系時，還要充分考慮考核指標是否屬于被考核人可控范圍。只有可控范圍內(nèi)的考核指標才能充分發(fā)揮激勵的作用?？冃Э己说男Ч罱K要落實在對員工的獎懲措施上，與預算目標相一致的獎懲措施才具有公信力。

（六）規(guī)范預算調(diào)整條件

全面預算管理是兼具原則性、靈活性的管理工具。我們實施全面預算管理，要“約法三章”，制定出可以調(diào)整預算的法定條件，明確預算調(diào)整的流程，保證將預算調(diào)整納入制度化的軌道。預算管理委員會要對預算調(diào)整的必要性進行評估，深入分析各調(diào)整因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標的影響程度，從而作出是否調(diào)整預算的決策。

預算調(diào)整的外部條件一般包括發(fā)生不可抗力的重大變故、所在市場出現(xiàn)趨勢性反轉(zhuǎn)、國家政策變化對企業(yè)經(jīng)營形成嚴重約束等，內(nèi)部條件包括企業(yè)戰(zhàn)略的重大調(diào)整、重要組織結(jié)構(gòu)的變化以及企業(yè)主營業(yè)務(wù)范圍的重大變更等。企業(yè)應根據(jù)實際情況，明確預算調(diào)整的觸發(fā)條件，對預算目標進行糾偏，最大程度地發(fā)揮預算的引導作用。

四、結(jié)束語

當前，我國經(jīng)濟面臨增速放緩、消費不足的新態(tài)勢，企業(yè)內(nèi)部管理也面臨著激發(fā)內(nèi)生動力、提升管理效能的挑戰(zhàn)。全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理工具，其先進性已經(jīng)得到發(fā)達市場經(jīng)濟的論證。我們應從實際工作出發(fā)，了解全面預算管理實現(xiàn)本土化的條件和作用機理，在企業(yè)治理、制度建設(shè)、目標管理、風險防范等管理活動中融入全面預算管理的思想和方法，并在預算管理實踐中兼收并蓄、開拓創(chuàng)新，開創(chuàng)出具有中國特色的全面預算管理之路。

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