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一、知識型人才的激勵因素

（一）國外經(jīng)典知識型員工激勵因素模型

從知識管理專家瑪漢·坦姆仆的實證研究可看出，個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就及金錢財富是對知識型人才產(chǎn)生影響排名前四位的因素[1]。

該模型顯示，相比普通人才，知識型人才以工作是否具有挑戰(zhàn)性為關(guān)注重點，更傾向于選擇具有成長、發(fā)展價值的工作，對于知識及個體與組織的成長具有較高的要求。如果員工長期處于發(fā)展前景不容樂觀的組織中，不僅會對其工作效率、效果產(chǎn)生負(fù)面影響，而且可能導(dǎo)致其直接跳槽，謀求更有前景的發(fā)展道路。自由度、自主度也是知識型人才的重點關(guān)注內(nèi)容，因為此類人才以腦力勞動為主，需要足夠的自主支配時間，強(qiáng)化其創(chuàng)造力與靈感。

另外，知識型員工更加注重業(yè)務(wù)成就的肯定，因為知識型工作以腦力勞動成果為主，獲得肯定可以幫助員工產(chǎn)生成就感，讓員工認(rèn)識到其對組織的重要性。該模型的物質(zhì)獎勵占比較低，但是該因素也是激勵員工的重要因素。從安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院的相關(guān)調(diào)查研究可以看出，排名前五的知識型員工影響因素為報酬、工作性質(zhì)、提升、同事之間關(guān)系及影響決策。

（二）我國知識型員工激勵因素

基于國外機(jī)構(gòu)的兩個激勵因素模型，在文化背景與經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面與我國存在明顯差異。我國相關(guān)研究機(jī)構(gòu)通過開展問卷調(diào)查，分析碩士及以上學(xué)歷的知識型人才情況發(fā)現(xiàn)，尊重工作成果、合理的晉升機(jī)制、良好的人際關(guān)系、前景規(guī)劃、良好的工作環(huán)境、工薪獎勵及企業(yè)文化是排名前七位的知識型人才激勵因素。

二、管理咨詢公司的知識型人才激勵方案

（一）建立薪酬與績效的激勵制度

從馬斯洛需求層次理論可看出，生理需求是人類最基礎(chǔ)的需求，會對人的行動力產(chǎn)生直接影響。管理咨詢公司在設(shè)計人才激勵方案的過程中，要注重薪酬與績效設(shè)計的多樣性，強(qiáng)化薪酬結(jié)構(gòu)的完整性，同時要以員工能力、崗位價值的不同為依據(jù)，制定差異化的薪酬與績效考核標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)內(nèi)部公平[2]。

首先，優(yōu)化現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)?；镜男匠昙罱Y(jié)構(gòu)以基礎(chǔ)薪酬、績效薪酬、津貼補(bǔ)貼及獎金為主，企業(yè)在構(gòu)建激勵體系的過程中，綜合考量不同層次的知識型人才的基本情況，充分考慮不同層級的知識型員工對于激勵措施產(chǎn)生的反應(yīng)，形成差異化的人才激勵措施，促進(jìn)知識型人才的差異化發(fā)展[3]。要將短、中、長期激勵機(jī)制結(jié)合在一起，針對差異化職級的員工實施不同的薪酬分配與考核方式，留住更多的優(yōu)秀員工。

從基礎(chǔ)薪酬情況來看，可通過提升職稱工資、增大調(diào)薪比例、增加知識型人才工資的方式，促進(jìn)基礎(chǔ)薪酬的提升。

從津貼補(bǔ)貼情況來看，需以不同城市的消費(fèi)水平、經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況及距離工作地點的遠(yuǎn)近程度為依據(jù)，劃分出差異化等級的報銷條件與要求，提供合理的出差補(bǔ)貼。餐費(fèi)補(bǔ)貼確定基本標(biāo)準(zhǔn)之后，還需依照業(yè)務(wù)需求劃分出不同等級，針對邀請客戶的員工餐補(bǔ)進(jìn)行單獨報批。對于交通與通信補(bǔ)貼，均需依據(jù)實際情況與憑據(jù)給予合理補(bǔ)貼。

從獎金情況來看，需將勞動與知識的價值充分體現(xiàn)出來，依據(jù)員工的貢獻(xiàn)情況適當(dāng)提高獎金提成比例，鼓勵知識型人才更好地服務(wù)項目。

此外，還可增加負(fù)向、正向的激勵，比如利用罰款約束員工行為，消除個別員工帶來的不良影響；利用股權(quán)激勵、年終分紅及項目分成等方式，鼓勵能力較強(qiáng)的員工積極參與到更多的項目中，通過給予利潤分成等方式，對公司的知識型人才給予激勵。

其次，優(yōu)化績效考核體系。當(dāng)前，管理咨詢公司的績效考核標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容均顯得過于簡單，因此需要量化評定標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化崗位職級與寬帶薪酬，讓績效考核的內(nèi)容變得更加精細(xì)，發(fā)揮出績效考核的激勵價值[4]。從績效考核周期入手，可以將月度、年度績效考核與跨季度、跨年度績效考核相結(jié)合，因為不少項目具有周期較長的特點，單月考核客觀性不足，使用跨季度考核可以考核員工的個人工作計劃、成果預(yù)期，降低頻繁考核浪費(fèi)的時間與精力。

從績效考核過程來看，績效考核屬于PDCA 循環(huán)過程，需重視過程的監(jiān)控與優(yōu)化，只有這樣才能產(chǎn)生較好的績效考核效果。在考核開展過程中，管理人員要與員工及時溝通，積極聽取員工的想法與意見。員工需要在管理人員的幫助下總結(jié)與修正其問題與錯誤，讓個人能力在工作的不斷優(yōu)化中實現(xiàn)不斷提升。完成績效考核之后，還需增加反饋與面談環(huán)節(jié)，管理人員要與相關(guān)員工積極溝通，由管理人員總結(jié)與改進(jìn)員工的意見與看法，形成相應(yīng)建議并于下輪績效考核實施，優(yōu)化績效考核過程。此外，管理咨詢公司作為知識密集型企業(yè)，知識型人才的積累與使用是構(gòu)成公司核心競爭力的關(guān)鍵，因此需要在績效等級劃分的過程中，將發(fā)現(xiàn)人才作為基礎(chǔ)前提，建立起合理的淘汰機(jī)制，激勵人才不斷學(xué)習(xí)并提升自我。

（二）積極暢通員工晉升渠道

晉升機(jī)制是構(gòu)成知識型人才激勵機(jī)制的重要組成，完善的晉升機(jī)制不僅可以促進(jìn)員工個人的職業(yè)發(fā)展，還可以滿足每個崗位的需求，最終實現(xiàn)最優(yōu)的資源匹配效果，在激發(fā)員工工作積極性、提升能力方面彰顯重要價值。

首先，優(yōu)化知識型人才晉升通道。管理咨詢公司的晉升通道以雙階梯晉升制度為主，包括管理崗、技術(shù)崗兩個方向，但在實際的人才管理中，公司組織架構(gòu)以金字塔型為主，越高的職位競聘者面對的競爭壓力越大，相應(yīng)地也會顯示出較少的崗位需求，很難釋放出較多的高級別崗位。因此，在設(shè)計技術(shù)崗人才的晉升通道的過程中，需依照崗位級別設(shè)置出不同檔，可針對同一職級的不同員工實施不同檔的晉升，讓所有員工都擁有晉升的機(jī)會。

在設(shè)計管理崗人才的晉升通道時，可利用競聘、階梯晉升等方式實現(xiàn)科學(xué)競爭。此外，階梯晉升屬于正常晉升機(jī)制，待員工經(jīng)過考核達(dá)到崗位相關(guān)要求后，可結(jié)合公司規(guī)定主動讓員工晉升，讓晉升機(jī)制的公平性得以體現(xiàn)，激勵員工朝著自我成長的方向發(fā)展?？傮w來說，晉升制度的設(shè)計需以實際情況為依據(jù)加以優(yōu)化與完善，要充分體現(xiàn)出科學(xué)性和公平性，秉承公開透明、優(yōu)勝劣汰的競選原則，充分顯示出晉升制度的積極作用。

其次，科學(xué)擬定職業(yè)生涯規(guī)劃。在開展招聘工作之前，需要以崗位工作手冊、公司戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，針對性地招聘公司所需人才。在招聘過程中，招聘人員還需積極了解求職者的興趣與職業(yè)生涯，與新員工共同探討員工個人發(fā)展規(guī)劃。待員工度過試用期之后，公司人力資源需重點關(guān)注新進(jìn)員工的自我認(rèn)知與評價，幫助員工合理調(diào)整其職業(yè)規(guī)劃。

具體來說，員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以入行、成長、危機(jī)和成熟四個環(huán)節(jié)的內(nèi)容為主，管理咨詢公司需針對不同崗位的特點開展職業(yè)規(guī)劃設(shè)計，通過有針對性的規(guī)劃與激勵，引導(dǎo)員工清晰認(rèn)識其潛能，增強(qiáng)人才對公司發(fā)展的信心[5]。

此外，公司要持續(xù)強(qiáng)化與知識型人才的溝通與交流，通過消除信息不對稱的方式消除隔閡，提高員工的歸屬感，促進(jìn)公司與員工的共同發(fā)展與進(jìn)步，實現(xiàn)公司發(fā)展理念與員工個人價值愿景的統(tǒng)一。

（三）建立完善的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)制

對于知識型人才而言，不斷的學(xué)習(xí)、接受新知識是提升綜合能力、促進(jìn)價值提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有不斷摸索新技術(shù)，才能緊隨現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)發(fā)展與社會轉(zhuǎn)型的大浪潮，幫助公司在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。為了讓管理咨詢公司的發(fā)展惠及全體員工，提高員工的幸福感、歸屬感，需重點關(guān)注知識培訓(xùn)、心理疏導(dǎo)等內(nèi)容。

首先，完善綜合培訓(xùn)考核機(jī)制。公司要制定相應(yīng)的處罰與獎勵制度，對培訓(xùn)成果優(yōu)秀、培訓(xùn)態(tài)度良好的員工給予充分肯定，對培訓(xùn)考核不達(dá)標(biāo)、培訓(xùn)態(tài)度不端正的員工實施處罰，為員工確立正確的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)導(dǎo)向。公司需以員工實際情況為依據(jù)，針對員工培訓(xùn)實施動態(tài)化的跟蹤與評估，包括員工的認(rèn)真程度和接受程度，以此為依據(jù)設(shè)計出針對性和科學(xué)性的培訓(xùn)方案，激勵員工以更加積極的態(tài)度接受培訓(xùn)，強(qiáng)化員工對公司的信任與信心。

為進(jìn)一步提升培訓(xùn)的效果，公司還可調(diào)研與分析員工培訓(xùn)的基本需求，制訂分層培訓(xùn)計劃。針對實習(xí)期人才，以崗前培訓(xùn)為主，包括企業(yè)文化、規(guī)章制度等基礎(chǔ)內(nèi)容，幫助實習(xí)生盡快了解其崗位的基礎(chǔ)內(nèi)容并熟悉工作環(huán)境；針對一般人才，需著重關(guān)注其崗位知識與能力，以豐富專業(yè)知識和提升業(yè)務(wù)能力為培訓(xùn)重點，提高員工的工作效率與能力；針對職業(yè)發(fā)展期人才，以技能、態(tài)度培訓(xùn)為主，使其掌握更多有效的工作方法，不斷激發(fā)其潛能；針對重點培養(yǎng)人才，需從職業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，強(qiáng)化職業(yè)化教育，重視管理類知識培訓(xùn)，為公司儲備管理型人才。

其次，關(guān)注心理疏導(dǎo)與情感激勵。情緒具有雙重性，負(fù)面的消極情緒會對員工的工作績效、完成度產(chǎn)生負(fù)面影響，正面的情緒能夠讓員工解決問題的能力得到提升，借助正面情緒激勵員工，可激發(fā)出員工的工作積極性與創(chuàng)造性。公司可通過定期召開交流會的方式，為員工提供坦誠交流的機(jī)會，要問候過生日、生育和生病的員工，讓員工感受到公司這個大家庭的溫暖。此外，公司還需積極組織研討會，當(dāng)員工在工作或生活上遇到難關(guān)時給予全面的支持，提高員工對公司的安全感和信任度，通過此種情感激勵，最大程度地滿足員工對公司的期望，幫助員工形成積極樂觀的職業(yè)精神。

（四）創(chuàng)設(shè)良好的企業(yè)文化氛圍

良好的企業(yè)文化可以為全體員工的發(fā)展樹立一個統(tǒng)一的目標(biāo)，在強(qiáng)化員工價值理念和行為準(zhǔn)則等方面有著非常重要的價值，同時在強(qiáng)化員工凝聚力方面也發(fā)揮著重要的作用，能夠有效促進(jìn)員工工作效率與質(zhì)量的提高。企業(yè)文化是滲透在企業(yè)每一項生產(chǎn)活動中的一種精神，公司理念、公司精神、公司形象及公司制度均是其重要體現(xiàn)[6]。

首先，制訂團(tuán)隊建設(shè)方案。一般是按照每個月舉辦一次團(tuán)建活動的方式，提高員工與公司團(tuán)隊的融合度，讓公司中的不同員工在工作過程中逐漸形成工作友誼，最大程度地降低日常工作中出現(xiàn)的矛盾和問題，在強(qiáng)化團(tuán)隊協(xié)作能力與溝通能力方面發(fā)揮重要作用，提高團(tuán)隊的工作效率與質(zhì)量。

其次，舉辦主題活動，營造良好的企業(yè)文化氛圍。比如，通過舉辦公司開放日的方式，讓員工攜帶家屬、子女參觀公司的方式，創(chuàng)設(shè)出良好的企業(yè)文化氛圍。具體來說，可積極開展多樣化的游戲活動，借助家庭之間互動與交流的方式，強(qiáng)化員工之間的友誼，幫助員工提高生活幸福感。此外，定期舉辦技術(shù)主題研討會，給差異化崗位員工提供交流的機(jī)會，讓每位員工的知識領(lǐng)域得到有效拓展，讓員工的主動學(xué)習(xí)能力、自我價值得到有效提升。

三、結(jié)語

知識型人才的激勵問題會對管理咨詢公司的核心競爭能力產(chǎn)生直接影響，更是與公司的長期發(fā)展與進(jìn)步存在極為密切的聯(lián)系?，F(xiàn)代管理咨詢公司需重點關(guān)注人才激勵方案的合理化設(shè)計，從影響知識型人才的激勵因素出發(fā)，了解知識型人才的發(fā)展需求，為其提供多方面的激勵，促進(jìn)知識型人才以更高的績效水平完成工作，推進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展。