孫立芳

[摘 要]在激烈的市場競爭中，企業(yè)要想脫穎而出、發(fā)展壯大，就要思考如何提高其管理水平。全面預(yù)算管理作為一種全新的管理理念，有助于企業(yè)對內(nèi)部管理機(jī)制進(jìn)行深層次改革，在降低企業(yè)成本、提高企業(yè)運(yùn)營效率方面發(fā)揮著十分重要的作用。但是全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)相對復(fù)雜的工作，在實(shí)施過程中仍然存在一系列的困難和問題。文章針對企業(yè)全面預(yù)算管理工作展開研究，重點(diǎn)論述了解決對策，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)合理配置資源的目標(biāo)。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；全面預(yù)算管理；對策

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）23-0026-03

近年來，我國市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，市場競爭也愈發(fā)激烈，企業(yè)要想脫穎而出，就要思考如何提高管理水平。全面預(yù)算管理在提高企業(yè)管理效率方面發(fā)揮著重要作用，借助全面預(yù)算管理體系能夠讓企業(yè)獲得發(fā)展動力。但是全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)新興的管理技術(shù)，在具體應(yīng)用的過程中還存在一些問題，無法實(shí)現(xiàn)對企業(yè)全體成員、全部工作環(huán)節(jié)的全面管控，不利于落實(shí)全面預(yù)算管理工作的要求。因此，只有提升全面預(yù)算管理工作的針對性，從而提高企業(yè)的管理水平，才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的目標(biāo)。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算目標(biāo)不合理

企業(yè)要制定合理的預(yù)算目標(biāo)，以確保預(yù)算目標(biāo)符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是部分企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)不夠合理，沒有結(jié)合企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃形成科學(xué)、細(xì)致的預(yù)算目標(biāo)，容易導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)。

（二）預(yù)算編制不夠細(xì)致

企業(yè)在開展預(yù)算編制時，要結(jié)合增量預(yù)算、零基預(yù)算等方法確定具體的預(yù)算指標(biāo)。但是部分企業(yè)在編制預(yù)算時，僅由企業(yè)的財務(wù)部門按照增量預(yù)算的方式確定下一年度的預(yù)算指標(biāo)，未讓全體成員參與其中，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際不符。

（三）預(yù)算執(zhí)行不夠嚴(yán)謹(jǐn)

企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算時，需要分析和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況。但是，部分企業(yè)未能對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督及管控，容易導(dǎo)致預(yù)算超支等問題產(chǎn)生。

（四）預(yù)算考核工作不夠合理

企業(yè)開展預(yù)算管理考核工作時，要結(jié)合企業(yè)的預(yù)算考核方案細(xì)致分析考核要求，激發(fā)員工參與預(yù)算管理的積極性。但是很多企業(yè)的預(yù)算考核過于重視財務(wù)指標(biāo)，忽視非財務(wù)指標(biāo)，使得預(yù)算考核無法對員工工作進(jìn)行激勵。

二、推動企業(yè)全面預(yù)算管理的有效對策

（一）合理確定預(yù)算目標(biāo)

1.明確預(yù)算目標(biāo)確定的原則

企業(yè)要結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)形成預(yù)算目標(biāo)。只有確保預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)之間緊密銜接，才能切實(shí)提高預(yù)算管理的精細(xì)化程度，讓企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定更加合理。因此，企業(yè)可以利用平衡計(jì)分卡確定預(yù)算目標(biāo)，將戰(zhàn)略分解為平衡計(jì)分卡的四個維度；企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)的過程中，在考慮財務(wù)指標(biāo)的同時要考慮非財務(wù)指標(biāo)，體現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的全面性[1]。

2.確定具體的預(yù)算目標(biāo)

企業(yè)在確定預(yù)算的具體目標(biāo)時，要利用平衡計(jì)分卡，根據(jù)企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃確定預(yù)算目標(biāo)。

3.細(xì)化分解企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)

企業(yè)在根據(jù)平衡計(jì)分卡確定了要重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)之后，如財務(wù)維度的企業(yè)收入、成本、平均資產(chǎn)總額指標(biāo)，客戶維度的客戶滿意度、市場占有率等指標(biāo)，內(nèi)部流程維度的流程處理時效等指標(biāo)，以及學(xué)習(xí)與成長維度的員工滿意度、員工離職率、員工培養(yǎng)支出等方面的指標(biāo)，要將相關(guān)指標(biāo)逐級分解至各部門，讓各部門明確其工作任務(wù)，以此科學(xué)編制預(yù)算。

（二）改進(jìn)預(yù)算編制

1.優(yōu)化預(yù)算編制的方法

企業(yè)的預(yù)算編制方法包括增量預(yù)算、零基預(yù)算等，不同預(yù)算編制方式的要點(diǎn)有一定差異。企業(yè)在選擇預(yù)算編制方式時，要結(jié)合各個項(xiàng)目的范圍及項(xiàng)目變動情況，制訂恰當(dāng)?shù)木幹品桨?。例如對于廣告費(fèi)等支出，如要考慮滿足外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與市場環(huán)境，就應(yīng)采用零基預(yù)算的方法，在不考慮上一年度相關(guān)指標(biāo)的情況下開展編制；對于不會產(chǎn)生較大變動的支出，出于成本效益原則，為節(jié)約預(yù)算編制成本，就可以采用增量預(yù)算的方法。

2.優(yōu)化預(yù)算編制的模式

企業(yè)在開展預(yù)算編制時，應(yīng)盡可能讓企業(yè)全體員工都能參與預(yù)算編制，采用上下結(jié)合的預(yù)算編制方式，設(shè)置客觀且合理的預(yù)算編制指標(biāo)，確保預(yù)算既符合企業(yè)基層人員的要求，又符合企業(yè)管理層的要求[2]。上下結(jié)合的預(yù)算編制模式更為科學(xué)，但是程序更為復(fù)雜，編制時間更長，在采用上下結(jié)合的方式編制預(yù)算時，要留出充足的時間，確保各部門充分參與到預(yù)算編制中。

首先，明確各部門在預(yù)算編制中的任務(wù)。例如，財務(wù)部門負(fù)責(zé)財務(wù)報表分析、預(yù)算指標(biāo)測算等；營銷部門負(fù)責(zé)銷售信息反饋、銷售預(yù)測、已簽訂合同總結(jié)、銷售方案制訂、銷售費(fèi)用分析等；人力資源部門負(fù)責(zé)招聘方案確定、培訓(xùn)方案制訂、薪酬調(diào)整規(guī)劃制定等。

其次，優(yōu)化預(yù)算編制的時間安排。企業(yè)要落實(shí)各階段的工作要求，確保預(yù)算工作任務(wù)細(xì)化落實(shí)到具體的人員。企業(yè)的財務(wù)部門應(yīng)在每年9月開展預(yù)算編制培訓(xùn)，讓預(yù)算編制人員掌握預(yù)算編制的方法及要點(diǎn)，之后由財務(wù)部門確定預(yù)算編制表格。在每年10月1日，財務(wù)部門將預(yù)算編制表格下發(fā)至各部門，由各部門結(jié)合企業(yè)管理層下發(fā)的預(yù)算目標(biāo)開展預(yù)算編制。在每年11月1日之前，各部門應(yīng)完成預(yù)算草案的編制，將預(yù)算草案提交到企業(yè)的財務(wù)部門匯總。財務(wù)部門結(jié)合各部門的工作職責(zé)及預(yù)算目標(biāo)，分析預(yù)算指標(biāo)中是否存在不合理之處，提出改進(jìn)建議。在每年11月15日，財務(wù)部門需匯總及審核通過的預(yù)算方案并提交給企業(yè)管理層審批，由管理層分析預(yù)算是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及具體的工作要求，與基層人員溝通，調(diào)整預(yù)算草案中的不合理之處。在每年12月15日之前，管理層將確定的預(yù)算草案提交給董事會審批，審批通過后形成預(yù)算方案并正式實(shí)施。

3.合理確定預(yù)算編制的內(nèi)容

企業(yè)在編制預(yù)算時，要求各部門都積極參與，確保企業(yè)預(yù)算指標(biāo)盡可能細(xì)致，能夠涵蓋企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)。

首先，編制企業(yè)的銷售預(yù)算。銷售預(yù)算是企業(yè)預(yù)算的起點(diǎn)，企業(yè)采用以銷定產(chǎn)的方式開展預(yù)算編制，在確定銷售預(yù)算時要合理確定企業(yè)的銷售費(fèi)用、客戶獲得率、市場份額和毛利潤等。在這一過程中，要充分考慮市場的影響，確保相關(guān)預(yù)算指標(biāo)細(xì)致且合理。在確定銷售預(yù)算時，企業(yè)要結(jié)合銷售產(chǎn)品的種類及銷售地區(qū)進(jìn)行分類分析，將企業(yè)的銷售預(yù)算細(xì)化分解到具體的區(qū)域及責(zé)任人。企業(yè)在確定了銷售收入之后，要合理確定銷售費(fèi)用。銷售費(fèi)用主要包括差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告費(fèi)等。銷售費(fèi)用要結(jié)合企業(yè)的銷售收入增長率實(shí)施控制，不能出現(xiàn)銷售費(fèi)用增長率超過銷售收入增長率的問題。企業(yè)要建立與銷售收入掛鉤的控制機(jī)制。

其次，編制企業(yè)的采購預(yù)算。企業(yè)在編制采購預(yù)算時，要編制企業(yè)的應(yīng)付賬款預(yù)算、采購產(chǎn)品合格率預(yù)算、采購成本預(yù)算等。在編制采購預(yù)算時，主要是分析企業(yè)的采購需求、企業(yè)對各供應(yīng)商的付款方式、議價能力及采購規(guī)劃。采購預(yù)算編制要以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，結(jié)合庫存情況加以分析。

再次，編制企業(yè)的人員預(yù)算。企業(yè)的人員預(yù)算包括招聘費(fèi)用預(yù)算、培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算與工資福利預(yù)算等。企業(yè)的人員預(yù)算在很大程度上體現(xiàn)出企業(yè)的人力資源管理水平。在編制企業(yè)的招聘費(fèi)用預(yù)算時，要結(jié)合企業(yè)的人員需求、人才缺口確定招聘人員數(shù)量，以此確定招聘費(fèi)用。在編制培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算時，要結(jié)合企業(yè)收集的各部門培訓(xùn)需求形成相應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)劃，確定培訓(xùn)費(fèi)用。在確定企業(yè)的工資福利預(yù)算時，要結(jié)合企業(yè)的定崗定編計(jì)劃及上一年度的工資福利情況確定。

最后，編制企業(yè)的財務(wù)預(yù)算。企業(yè)要分析資金預(yù)算、財務(wù)費(fèi)用預(yù)算、預(yù)算財務(wù)報表。在編制資金預(yù)算時，要結(jié)合企業(yè)的銷售預(yù)算、采購預(yù)算等相關(guān)預(yù)算分析企業(yè)的收支情況，按照收支平衡的原則進(jìn)行預(yù)算編制。在編制財務(wù)費(fèi)用預(yù)算時，要分析企業(yè)上一年度的手續(xù)費(fèi)等相關(guān)支出，結(jié)合企業(yè)的存貸款情況確定。在編制預(yù)算財務(wù)報表時，要根據(jù)企業(yè)編制的各項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行匯總，形成預(yù)算財務(wù)報表。

（三）優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行

1.分解企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任

企業(yè)要細(xì)化分解預(yù)算執(zhí)行的工作職責(zé)，將預(yù)算管理要求落實(shí)到具體人員身上，使預(yù)算管控機(jī)制更加細(xì)致、科學(xué)，充分調(diào)動各主體開展預(yù)算工作的積極性。全面預(yù)算模式要求預(yù)算得到全體成員的配合，將預(yù)算分解至企業(yè)的銷售、采購等各部門，確保各層級人員都明確其工作任務(wù)。

2.監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況

財務(wù)部門作為預(yù)算實(shí)施過程中的主要監(jiān)督者，要防范在預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算差距不斷擴(kuò)大的問題。企業(yè)要根據(jù)各責(zé)任主體工作任務(wù)完成的情況及預(yù)算執(zhí)行效果，動態(tài)跟進(jìn)預(yù)算，確保所有的預(yù)算執(zhí)行都在預(yù)算范圍內(nèi)。

3.分析預(yù)算執(zhí)行情況

企業(yè)要采用定量分析與定性分析相結(jié)合的方式，分析預(yù)算執(zhí)行情況。其中，定量分析主要是通過企業(yè)的盈利能力、營運(yùn)能力等指標(biāo)，分析企業(yè)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度；定性分析主要是分析人員在預(yù)算執(zhí)行過程中參與預(yù)算工作的積極性，以及企業(yè)預(yù)算控制的效果[3]。

4.建立預(yù)算信息系統(tǒng)

企業(yè)為了提高預(yù)算控制水平，確保所有預(yù)算信息得到有效控制，可以建立預(yù)算信息系統(tǒng)管理預(yù)算信息，確保預(yù)算信息的及時性、準(zhǔn)確性及完整性，提高企業(yè)預(yù)算管理信息化水平。此外，企業(yè)也可以在ERP等系統(tǒng)中建立預(yù)算管理子系統(tǒng)，動態(tài)管控預(yù)算管理，幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中的各類潛在風(fēng)險，為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成提供保障。

（四）完善預(yù)算考核

1.根據(jù)平衡計(jì)分卡建立預(yù)算考核指標(biāo)

企業(yè)在開展預(yù)算考核工作時，要確保企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)能夠與企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)相銜接，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落到實(shí)處。同時，企業(yè)也應(yīng)按照預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的指標(biāo)，分析企業(yè)各維度工作的完成情況，通過判斷企業(yè)各指標(biāo)達(dá)成效果，能夠明確企業(yè)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的完成情況，從而提高預(yù)算考評工作的完整性。

首先，在財務(wù)維度，主要分析企業(yè)的收入及成本控制情況，判斷企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)是否達(dá)成，以及企業(yè)的成本費(fèi)用率、速動比率、毛利潤等相關(guān)指標(biāo)是否完成。

其次，在客戶維度，主要是分析企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的市場份額，判斷企業(yè)在激烈的市場競爭中是否提高了市場占有率及客戶滿意度。

再次，在內(nèi)部流程維度，要分析企業(yè)是否在管理流程中建立了科學(xué)的管理體系，是否對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)實(shí)施規(guī)范管理，主要考核企業(yè)的訂單交付及時率、存貨周轉(zhuǎn)率及制度建設(shè)情況等。

最后，在學(xué)習(xí)與成長維度，要考核企業(yè)員工的專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)是否得到了有效提高，分析員工的滿意度、員工培訓(xùn)時長及員工離職率等指標(biāo)。

2.合理確定各指標(biāo)權(quán)重

企業(yè)在確定了平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)之后，要分析各指標(biāo)的重要性，設(shè)置科學(xué)的考核權(quán)重。通常而言，企業(yè)在不同的生命周期中考核指標(biāo)的重點(diǎn)會有一定的差異，例如在企業(yè)的成長期，企業(yè)的重點(diǎn)是快速擴(kuò)張市場，因此客戶維度指標(biāo)是企業(yè)考核的重點(diǎn)；在企業(yè)的成熟期，在維護(hù)好現(xiàn)有客戶的同時，要確保企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營，獲得最大利潤，財務(wù)維度的指標(biāo)是預(yù)算考核的重點(diǎn)。企業(yè)在設(shè)置考核指標(biāo)權(quán)重時，要結(jié)合企業(yè)的生命周期及經(jīng)營實(shí)際確定，確保各項(xiàng)指標(biāo)符合企業(yè)的發(fā)展要求。

三、結(jié)語

全面預(yù)算管理能夠全面管控企業(yè)各環(huán)節(jié)工作，提高企業(yè)管理水平。文章通過分析企業(yè)全面預(yù)算管理工作，重視長期發(fā)展規(guī)劃對預(yù)算編制、執(zhí)行及考核的要求，將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到企業(yè)管理的方方面面，以提高企業(yè)的資源配置效率。全面預(yù)算管理的建設(shè)并非一蹴而就的，而是一個循序漸進(jìn)的過程，企業(yè)要不斷完善管理流程，以順利達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

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