陳兆列

（作者單位：山東第一醫(yī)科大學附屬眼科研究所）

一、研究背景

醫(yī)院業(yè)財融合是指醫(yī)院的各個業(yè)務科室與財務部門借助信息技術(shù)和管理會計工具，對醫(yī)院的業(yè)務流程進行整合和完善，實現(xiàn)醫(yī)院運行過程中業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)的實時共享，實時監(jiān)控醫(yī)院的運行狀況和目標完成情況，以提升管理績效、創(chuàng)造價值為目標，構(gòu)建醫(yī)院精細化管理模式。我國新時期重要的發(fā)展策略之一是始終把人民健康擺在首位，推進健康中國建設。隨著人們對健康需求的不斷釋放，社會各個階層對醫(yī)院的醫(yī)療服務水平、醫(yī)療服務滿意度提出了更高的要求，各個醫(yī)院之間的競爭也變得越來越激烈，向管理要效益已經(jīng)成為各個醫(yī)院的共識，公立醫(yī)院業(yè)財融合管理模式成為急需研究和探索的新課題。在信息技術(shù)不斷發(fā)展的背景下，業(yè)財融合管理模式在財務管理中的作用日益凸顯。公立醫(yī)院財務人員不僅要掌握自身財務專業(yè)知識，還應結(jié)合醫(yī)院實際情況，熟悉業(yè)務運行的切入點，探索管理會計如何能夠更好地運用到醫(yī)院管理中，向各個醫(yī)務部門提供及時的服務和決策信息，實現(xiàn)資源的有效配置，推動醫(yī)院良性發(fā)展。

二、業(yè)財融合在醫(yī)院財務管理中所產(chǎn)生的作用

（一）精準財務預測，提升醫(yī)院競爭力

在業(yè)財融合的模式下，財務人員應時刻關注醫(yī)院年度目標的實現(xiàn)情況，各個醫(yī)療科室月度的運行情況，對各個業(yè)務部門運營數(shù)據(jù)進行實時采集和對比分析，及時查找運營過程中產(chǎn)生的偏差，促進醫(yī)院全面業(yè)務發(fā)展。財務人員需要從以事后核算為主要內(nèi)容的“賬房先生”轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛱崆邦A測、分析、提供有效決策信息的“策略咨詢專家”，成為推動醫(yī)院運營管理科學化、規(guī)范化、信息化、精細化管理的實施者，不斷提高醫(yī)院的醫(yī)療水平和服務水平，提升公立醫(yī)院在醫(yī)改大背景下的競爭力。

（二）科學財務分析，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置

在醫(yī)院職工中建立業(yè)財融合的新理念，形成良好的內(nèi)部環(huán)境，使業(yè)務部門和財務部門溝通順暢，加速財務部門從以會計核算為中心的傳統(tǒng)管理模式向以管理會計、運營會計為核心的先進管理模式轉(zhuǎn)變，提升財務人員的分析水平，為業(yè)務科室提供價值分析，加強業(yè)務流程管控，促進業(yè)務科室降本增效，提升醫(yī)院的運行效率和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

（三）創(chuàng)新管理模式，實現(xiàn)醫(yī)院價值目標

業(yè)財融合有助于實現(xiàn)醫(yī)院價值最大化，財務部門掌握收入、支出、資金管理等有關財務信息，業(yè)務部門掌握物資采購、設備使用、臨床診療等資料，在業(yè)財融合形式下，人、財、物、技術(shù)等核心資源能夠發(fā)揮最大效能，醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，價值理念貫穿于整條“業(yè)務鏈”中，醫(yī)院價值最大化的組織目標得以實現(xiàn)。

三、當前公立醫(yī)院實施業(yè)財融合面臨的挑戰(zhàn)

（一）業(yè)財融合意識不足，部門之間缺乏協(xié)同

公立醫(yī)院管理層對業(yè)財融合重視度不夠，存在“重業(yè)務、輕財務”的思想，認為業(yè)財融合是財務的工作，未建立業(yè)財融合的管理部門或牽頭部門，缺乏業(yè)財融合實施的內(nèi)部環(huán)境。醫(yī)院內(nèi)各科室按照各自的職責開展工作，臨床重點關注醫(yī)療活動，科室間獨立性強，缺乏良好的溝通，協(xié)同性差。醫(yī)院的業(yè)務部門重點關注醫(yī)療活動，缺乏從醫(yī)院整體目標的角度考慮問題的思維，在作出決策時，往往側(cè)重于從自身科室績效目標、自身科室業(yè)務提高和職能的角度來實施管理、配置資源，如科室設備采購，僅注重提升科室醫(yī)療技術(shù)和服務質(zhì)量，對設備使用價值，投入的人力、耗材、回收期等論證不足。而財務部門注重經(jīng)濟核算，忽視業(yè)務科室的管理需求，二者目標不一致，溝通不暢。

（二）信息資源共享、傳遞、覆蓋不全面

在信息化時代，大部分公立醫(yī)院都根據(jù)自身業(yè)務需求搭建了醫(yī)療業(yè)務信息系統(tǒng)，并圍繞電子病歷、住院、病案、門急診等業(yè)務方面不斷健全，而財務系統(tǒng)則注重于賬務處理的電子化，未充分考慮業(yè)務部門對財務信息的需求和理解，導致財務部門與業(yè)務部門的數(shù)據(jù)對接不順暢[1]，財務系統(tǒng)與醫(yī)療業(yè)務信息系統(tǒng)相互獨立，缺乏充分融合和數(shù)據(jù)挖掘使用，影響醫(yī)院業(yè)財融合的實施。甚至部分醫(yī)院不同科室的系統(tǒng)都由不同的軟件公司開發(fā)和維護，在數(shù)據(jù)的口徑、格式等方面還不統(tǒng)一，各個業(yè)務科室的數(shù)據(jù)甚至僅保存在該科室，無法及時上傳共享到醫(yī)院的信息中心，或者在上傳時由于數(shù)據(jù)的格式、要求無法達成一致，上傳的數(shù)據(jù)質(zhì)量不理想，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)及時傳遞和有效銜接，醫(yī)院信息數(shù)據(jù)孤島的現(xiàn)象時有發(fā)生。

（三）財務人員和業(yè)務人員業(yè)財融知識待提高

在業(yè)財融合的過程中對人的要求更為嚴格，首先許多醫(yī)院人員未能充分認識到業(yè)財融合的積極作用和對業(yè)務的提升，沒有從根本上理解業(yè)財融合，認為業(yè)財融合僅僅是對工作崗位的調(diào)整，并沒有根本上認識到業(yè)財融合是醫(yī)院優(yōu)化內(nèi)部管理、實現(xiàn)開源節(jié)流的重要舉措。就目前的情形來看，大部分醫(yī)院的財務人員還沒有完成向管理會計的轉(zhuǎn)變，醫(yī)院對財務人員的認識仍停留在傳統(tǒng)的事后會計核算上，忽視了業(yè)務人員與財務人員的配合，影響了醫(yī)院業(yè)財融合作用的發(fā)揮。醫(yī)院財務人員專注于自身的財務專業(yè)知識，缺乏對各臨床科室工作特點的了解，缺少與臨床科室的溝通，獲取的數(shù)據(jù)大都是滯后的數(shù)據(jù)結(jié)果，難以通過財務分析為醫(yī)院經(jīng)營管理提供合理信息，為領導層出謀劃策。同時醫(yī)院臨床人員將重心全部放在了醫(yī)療業(yè)務、學術(shù)、技術(shù)的提升上，通過各種進修掌握了各種先進技術(shù)，開展各種高精尖手術(shù)，但大多數(shù)臨床人員缺乏基本的財務知識，認為財務數(shù)據(jù)枯燥干澀，且都屬于事后數(shù)據(jù)，對提升自己的醫(yī)療技術(shù)意義不大，因此不愿意花精力學習研究。

（四）業(yè)財融合流程制度執(zhí)行力不足

雖然現(xiàn)在大多數(shù)醫(yī)院，相關的流程制度已經(jīng)達到規(guī)范化的程度，但是就實際的執(zhí)行情況來看，相關的流程僅僅停留在制度層面，并沒有貫徹落實到實處，業(yè)財融合流程制度是經(jīng)過專業(yè)的人才結(jié)合現(xiàn)在醫(yī)院的發(fā)展狀況詳細制定的，具有專業(yè)性。但醫(yī)院的員工總是存在自己的理解，或者對相關工作理解不夠深入，對相關技術(shù)的理解僅僅停留在字面意思的層面，很難深入思考相關流程背后的運營機制，因此往往會省略相關步驟，依舊按照傳統(tǒng)的模式開展工作。

四、醫(yī)院業(yè)財融合問題的解決措施

（一）創(chuàng)造業(yè)財融合的良好環(huán)境

醫(yī)院應從管理層開始提高業(yè)財融合意識，推動業(yè)財融合的發(fā)展，加強業(yè)財融合的宣傳，營造良好的內(nèi)部管理環(huán)境。醫(yī)院應當建立運營管理委員會，著力推動以業(yè)財融合為重點的運營管理建設，助力提高醫(yī)療服務質(zhì)量、提升資源配置效率效益。財會人員需要參與醫(yī)療業(yè)務活動，從與醫(yī)護人員的交流中獲取第一手資料，針對醫(yī)療業(yè)務科室在運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題提供財務建議，各科室業(yè)務人員協(xié)同財務人員搜集業(yè)務資料，為業(yè)財融合提供準確的數(shù)據(jù)信息，真正實現(xiàn)醫(yī)療服務質(zhì)量的提高和資源配置效率效益的提升。

（二）加強業(yè)務人員素質(zhì)的提升

業(yè)財融合的實施離不開復合型人才，對于財務人員提出更高的要求，不僅要熟練掌握財務專業(yè)知識，還應積極參與臨床人員組織的業(yè)務方面的培訓，掌握臨床業(yè)務路徑，了解醫(yī)用耗材及藥品的使用規(guī)則和條件限制，了解醫(yī)療各業(yè)務活動的技術(shù)難易程度、人員配置，全面提升財務人員的綜合素質(zhì)，為臨床科室提供服務支持。對于臨床人員，在擁有醫(yī)療專業(yè)知識的基礎上，要改變對財務的認識，了解和理解管理會計對醫(yī)院整體運營，各個業(yè)務科室的醫(yī)療提升的重要意義，學習財務、風險管控等方面的知識，實現(xiàn)無障礙溝通財務問題，從而推動業(yè)財融合向縱深發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務和財務的有效融合。在實際工作中，醫(yī)院應重點加強對財務人員的專項業(yè)務培訓，定期開展管理會計專題講座，快速轉(zhuǎn)變財務觀念，成為業(yè)財融合方面的合格人才，在新形勢下做好財務管理工作。

（三）完善業(yè)財融合體系

建立健全相關制度可以有效解決業(yè)務和財務上對接不充分的問題，實現(xiàn)業(yè)財融合，醫(yī)院需完善自身的管理體制，要明確業(yè)務部門和財務部門的職責，在業(yè)財融合的模式下要求各個部門要摒棄原有的工作模式，采用新思維建立起一個適合業(yè)財融合體制運營的新體系。醫(yī)院應當結(jié)合自身業(yè)務的特點，針對業(yè)財融合的需要，各個科室積極配合，有針對性的研究和分析，建立適合自身業(yè)財融合的組織架構(gòu)和流程體系，將業(yè)財融合真正融入醫(yī)療工作的每一個環(huán)節(jié)和科室，不斷深化業(yè)務部門和財務部門之間的溝通交流[2]。醫(yī)院應當建立健全業(yè)財融合規(guī)章制度，并對業(yè)財務融合制度進行夯實，促使財務部門與業(yè)務部門加強聯(lián)系和溝通，正確認知自身職責與部門功能，積極強化彼此溝通與合作，從而有效促進業(yè)財融合。通過設立專門的業(yè)財融合崗位或者部門來整合業(yè)務科室和財務部門之間的溝通與合作，并在此基礎上，整合醫(yī)院的醫(yī)療、財務、人事、電子病例等系統(tǒng)，鼓勵進行信息資源的共享和交流，推進多部門協(xié)同一體化，滿足財務管理工作轉(zhuǎn)型升級需求，實現(xiàn)業(yè)財融合[3]。

（四）建立健全醫(yī)院信息系統(tǒng)

醫(yī)院應借助先進的信息技術(shù)，按照國家和行業(yè)發(fā)布的醫(yī)院信息化建設標準搭建數(shù)據(jù)處理信息平臺，打通各業(yè)務模塊之間（特別是業(yè)務模塊與財務模塊）的屏障，確保業(yè)務系統(tǒng)和運營系統(tǒng)的互聯(lián)互通，強化數(shù)據(jù)的協(xié)同共享。通過數(shù)據(jù)處理信息平臺，統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口，各個業(yè)務科室、后勤部門的數(shù)據(jù)能夠及時上傳和共享，對各個臨床科室的業(yè)績、財務運行數(shù)據(jù)進行整合和分析，并利用其來促進財務部門與業(yè)務科室之間的信息交流與共享[4]。同時對各系統(tǒng)各模塊基礎數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)治理規(guī)范，確保各個信息系統(tǒng)、各個科室的數(shù)據(jù)能夠有效傳輸和覆蓋，建立健全醫(yī)院業(yè)財融合信息網(wǎng)，讓各方均能共享數(shù)據(jù)信息，提升管理效率，減少管理成本。

（五）推進管理會計工具的運用

1.預算管理

全面預算管理作為現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，是醫(yī)院優(yōu)化資源配置，開展業(yè)財融合、構(gòu)建業(yè)財一體化的重要工具和方法。業(yè)務工作量的編制是醫(yī)院全面預算的關鍵，財務人員應發(fā)揮占有數(shù)據(jù)資源的優(yōu)勢，對歷史工作量和業(yè)績數(shù)據(jù)進行詳細的分析和挖掘，結(jié)合預算科室未來發(fā)展，協(xié)同預算歸口管理部門與臨床醫(yī)技等預算科室進行事前預測，有效編制業(yè)務預算。財務部門建立和完善預算績效考核制度，科學確定關鍵預算績效考核指標，績效考核指標要和臨床部門的工作成果相匹配，提高臨床部門業(yè)財融合的配合度，并通過定期預算績效考核的方式監(jiān)督業(yè)務部門預算執(zhí)行情況，及時發(fā)出預警信息，提出合理的建議，配合預算科室有效執(zhí)行預算指標。通過建立預算反饋機制，加強和業(yè)務部門的溝通，保障預算目標的順利實現(xiàn)。

2.成本管理

醫(yī)院應建立成本核算體系和組織體系，成立成本管理工作領導小組，領導全員成本管理工作，各歸口管理部門負責各歸口項目的成本管理工作，并與預算進行關聯(lián)，財務作為具體成本核算部門，定期開展成本核算及分析工作，各業(yè)務部門作為責任部門負責本業(yè)務范圍內(nèi)成本管理工作。通過運用科學有效的成本核算方法，實現(xiàn)科室成本精準化管理，將業(yè)務部門的成本核算結(jié)果納入績效考評指標，增強業(yè)務部門的成本管理意識，實現(xiàn)降低成本的目標。財務部門應及時將成本核算及考核情況反饋業(yè)務部門，幫助業(yè)務部門積極采取降本增效的措施，完成成本管理目標。

3.績效管理

加強績效雙向溝通，績效核算人員深入業(yè)務部門講解績效管理政策，保證績效政策公開透明，科室績效管理人員將科室對績效管理的意見和建議反饋至績效管理部門，績效核算人員及時解答科室提出的績效疑問，同時為進一步細化績效政策積累素材?？冃шP鍵指標要結(jié)合政策的變化適時調(diào)整，近幾年醫(yī)保DRG 支付改革（注：DRG 付費，是實現(xiàn)“醫(yī)-保-患”三方共贏和推進分級診療促進服務模式轉(zhuǎn)變的重要手段，即按疾病診斷相關分組付費，也就是將相關疾病劃分為一個組，進行打包付費，不再按項目逐項付費。）經(jīng)過試點后逐步鋪開適應DRG支付形式后，適時增加病組工作量納入科室醫(yī)保工作質(zhì)量的考核指標，財務人員應充分了解各專業(yè)特點，并結(jié)合不同病種的手術(shù)難度、風險、操作時長、收費、資源消耗等情況，對病組的分類準確把握，同時還要考慮年齡相關因素，將全院病組進行精準分類，實現(xiàn)績效管理的公平性[5]。

總之，隨著人們對身體健康的重視，社會對醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)、服務態(tài)度都提出來高要求，醫(yī)院要在提高醫(yī)療技術(shù)、服務水平的同時增強自身的競爭力，業(yè)務融合的推進成為各個醫(yī)院管理的重要內(nèi)容和改革方式。通過業(yè)財融合，醫(yī)院可以每月監(jiān)控各個科室的運行狀況，在醫(yī)療物資采購、設備采購方面做到提前預測，精準安排庫存，降低運營成本，不斷實現(xiàn)開源節(jié)流，提升醫(yī)院整體運營能力，創(chuàng)造最大化價值，推動醫(yī)院長期穩(wěn)定高質(zhì)量發(fā)展。