文_秦聲峰

今年是習(xí)近平總書記作出“加快傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展”重要指示十周年，也是浙江縣級媒體探索融媒發(fā)展的第五年。國內(nèi)主流媒體在推動體制機(jī)制創(chuàng)新和媒體融合發(fā)展方面取得了良好成績，縣級媒體融合改革實踐也方興未艾、亮點頻現(xiàn)。

瑞安市融媒體中心（傳媒集團(tuán)）深入把握媒體融合發(fā)展規(guī)律，聚焦體制機(jī)制改革創(chuàng)新，走出了一條具有瑞安辨識度的融媒改革之路。近3年來，中心（集團(tuán)）新聞報道被溫州市及以上媒體錄用1.2萬余條，獲市委、市政府主要領(lǐng)導(dǎo)批示肯定30余次；營收總額年均保持兩位數(shù)增長，非政務(wù)性收入超50%；工資總額年均增幅13%，人均工資年均增幅11%；中心（集團(tuán)）及負(fù)責(zé)運(yùn)營的產(chǎn)業(yè)空間項目接待全國各地黨政及媒體考察團(tuán)超600批次。

一、統(tǒng)一思想、轉(zhuǎn)變觀念，下決心解難題勇攻堅

媒體融合不僅是一場行業(yè)變革，更是一次思維變革。思想觀念的轉(zhuǎn)變，是推動媒體融合轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。保持原有狀態(tài)只能舉步維艱，唯有思想破冰，才能打破原有路徑依賴，摸索出新路。

一是解好人員編制管理難題。既有事業(yè)編制全額、差額、自收自支身份員工，也有國企編制身份員工，還有合同制身份員工、臨聘人員，在思想認(rèn)識、觀點理念、思維方式、運(yùn)作模式等方面存在不協(xié)調(diào)、不適應(yīng)、不匹配等問題。復(fù)雜的編制現(xiàn)狀帶來一些現(xiàn)實問題，以改革之劍斬斷紛繁復(fù)雜的沿襲糾葛，考驗著瑞安融媒人的勇氣和智慧。

二是解好人員收入差距難題。縣級媒體人員構(gòu)成復(fù)雜，長時間的體制機(jī)制疊加因素，導(dǎo)致人員之間收入差距較大。改革必須大幅增加員工收入，縮小員工間不合理的制度性收入差距，用真金白銀解好這道改革難題是最大的考驗。

三是解好生存發(fā)展保障難題。瑞安市融媒體中心（傳媒集團(tuán)）員工達(dá)到423人，一年正常開銷就需要1.2 億元，而財政只保障了原先每年撥給廣播電視臺的3000 萬元。巨大的資金缺口，必須通過市場化手段自尋出路。

媒體融合是一場不容回避的自我革命，解決戰(zhàn)略問題，要比解決戰(zhàn)術(shù)問題重要。但面對現(xiàn)實的巨大困難和實際矛盾，領(lǐng)導(dǎo)班子的改革決心難下。三定方案實施前，班子成員組織中層干部和骨干召開專題會議，三天三夜的會議進(jìn)一步統(tǒng)一了思想，明確了改革攻堅路徑，決心走出一條縣級融媒體制機(jī)制改革創(chuàng)新之路。

二、創(chuàng)新思路、突破阻點，推動組織重構(gòu)、模式重塑

抓住體制重構(gòu)牛鼻子，構(gòu)建一套適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)傳媒組織發(fā)展的現(xiàn)代化治理體系，是徹底推進(jìn)媒體深度融合的根本保障。

一是攻堅突破制度阻點。中心（集團(tuán)）與市里相關(guān)部門深入溝通協(xié)調(diào)，取得了深度理解和全力支持，探索從底層打破制度束縛，主動退出地方財政預(yù)算單位，變財政預(yù)算保障為政府購買服務(wù)，為實現(xiàn)企業(yè)化管理、市場化績效奠定體制基礎(chǔ)。退出地方財政預(yù)算單位后，員工收入的“天花板”被打開，不管是原廣電員工還是原報社員工，不管是事業(yè)編制身份還是國企編制身份，所有員工萬眾一心，都把精力聚焦到業(yè)務(wù)增長上去。同時原來財政該給的保障以事業(yè)發(fā)展保障金的方式繼續(xù)保留，而且中心（集團(tuán)）在資金使用上有更多閃展騰挪空間，更容易把力量集中到攻堅上，把錢花在刀刃上，做到游刃有余。

二是創(chuàng)新設(shè)計組織架構(gòu)。瑞安市融媒體中心于2019年10月掛牌成立，2022年1月組建瑞安傳媒集團(tuán)有限公司。中心為正科級公益二類事業(yè)單位，傳媒集團(tuán)為正科級國企，打通單位屬性壁壘，實行黨委會領(lǐng)導(dǎo)下的“媒體+公司”一體化運(yùn)行模式。推行“大部制+專班化”運(yùn)作模式，推行全員專班化和去行政化管理，三定方案與專班運(yùn)行相分離，行政級別與工作實務(wù)相分離。根據(jù)地方干部成長要求，科學(xué)推動年輕人才進(jìn)入三定方案，為后備干部成長和跨區(qū)域選拔解除后顧之憂。同時，根據(jù)融媒體中心（集團(tuán)）發(fā)展實際，推進(jìn)專班模塊化運(yùn)行，專班作為戰(zhàn)斗模塊實體化運(yùn)行，實行采編、經(jīng)營、技術(shù)保障“三位一體”，獨立承接任務(wù)。

三是優(yōu)化升級管理模式。中心（集團(tuán)）抓住兩個改革關(guān)鍵：檔案工資與實際工資相分離，編制身份與薪酬績效相分離，實施企業(yè)化管理和市場化績效。推出三項創(chuàng)新舉措：（1）實施以阿米巴管理和KPI指標(biāo)為基礎(chǔ)的OKR績效法，固定工資在總薪酬中占比下調(diào)至20%，績效工資占員工總薪酬80%，以崗位與能力定薪、按業(yè)績和貢獻(xiàn)付酬，真正做到多勞多得、獎優(yōu)罰劣。（2）實施“資金切塊+二級分配+成就共享”機(jī)制，根據(jù)目標(biāo)核定后的全年經(jīng)費，由專班總監(jiān)、子公司總經(jīng)理決定如何使用劃撥經(jīng)費，讓“聽得見炮聲的戰(zhàn)士”有更大的用人選擇權(quán)、考績分配權(quán)和自主運(yùn)營權(quán)。（3）充分尊重現(xiàn)狀，強(qiáng)化增量改革，推出大幅度的超額利潤獎勵，盤活整盤棋。

三、優(yōu)化資源、匹配高效，再造新聞生產(chǎn)流程

整合資源，建立機(jī)制，聚力把優(yōu)勢資源全面轉(zhuǎn)入互聯(lián)網(wǎng)主戰(zhàn)場，將融為一體理念融入新聞生產(chǎn)全流程、各環(huán)節(jié)。

一是探索生產(chǎn)流程融媒體化。正視發(fā)展中存在的問題，通過新一輪采編流程改革，將所有編輯人員納入媒體運(yùn)營中心，推行以新媒體編輯為主導(dǎo)的采編分離機(jī)制。整合報紙、電視、廣播和新媒體生產(chǎn)流程，改變各自為戰(zhàn)局面，圍繞全天候融媒體生產(chǎn)傳播特點，報網(wǎng)端微屏協(xié)同，推進(jìn)不同介質(zhì)媒體在不同時段、面向不同用戶群體的分工協(xié)作。所有專班都按新媒體要求生產(chǎn)和考核，真正建立起“橫縱集約、統(tǒng)分有度、融合生產(chǎn)、分態(tài)傳播”的現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)傳播生產(chǎn)機(jī)制。改革后人均稿件原創(chuàng)量、基礎(chǔ)量、爆款量、短視頻生產(chǎn)量均實現(xiàn)翻倍增長，客戶端、微信號、抖音號等媒體平臺影響力實現(xiàn)新躍升。

二是探索業(yè)務(wù)成長可持續(xù)化。中心（集團(tuán)）每年都聚焦自身問題開展大調(diào)研大改進(jìn)活動，把融合發(fā)展中的問題作為調(diào)研改進(jìn)的“靶子”，自我開刀、刮骨療傷。今年收集有針對性的調(diào)研改進(jìn)課題118個，各專班正積極找癥結(jié)、下猛藥、求根治。強(qiáng)化“每周業(yè)務(wù)夜學(xué)+每月技能測試+每季項目評比”舉措，以推進(jìn)業(yè)務(wù)成長促進(jìn)人的素質(zhì)提升，持續(xù)夯實一線人員發(fā)展根基。實施好作品獎、短視頻獎、新媒體TOP 獎等5 項百萬即時激勵，聚焦打贏精品生產(chǎn)，激發(fā)員工創(chuàng)作活力。實行專業(yè)技術(shù)序列和管理序列并行發(fā)展模式，鼓勵員工走專業(yè)化專家型發(fā)展道路。

三是探索技術(shù)賦能常態(tài)化。堅持以技術(shù)研發(fā)重塑支撐，中心（集團(tuán)）依托自有專業(yè)技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊，根據(jù)個性化需求，研發(fā)一系列智媒產(chǎn)品矩陣，形成了以全媒體采編平臺、媒體融合指數(shù)綜合考評系統(tǒng)、融媒學(xué)堂等為重點的產(chǎn)品體系，推動“新聞客戶端+微信公眾號+抖音”三大平臺建設(shè)，把先進(jìn)技術(shù)引入業(yè)務(wù)流程整合、數(shù)據(jù)實時共享、用戶智能反饋等全方面各領(lǐng)域。

四、科學(xué)考核、激勵作為，打造融媒改革新樣板

中心（集團(tuán)）以全媒人才隊伍建設(shè)打通體制機(jī)制堵點，實現(xiàn)“優(yōu)良產(chǎn)品迭出、優(yōu)質(zhì)人才集聚、優(yōu)秀團(tuán)隊成長”的目標(biāo)。

一是以考核指揮棒倒逼人才隊伍轉(zhuǎn)型。制定以媒體影響傳播力、經(jīng)營可持續(xù)發(fā)展力、隊伍建設(shè)戰(zhàn)斗力為核心指標(biāo)的考評清單，任務(wù)分解到專班，責(zé)任落實到人頭，做到量質(zhì)并舉、有力有序，持續(xù)輸出融媒發(fā)展強(qiáng)勁動力。堅持以“三線”指標(biāo)為導(dǎo)向，加大對專班總監(jiān)考核結(jié)果運(yùn)用力度，真正做到“干部能上能下”。堅持移動優(yōu)先，聚焦“傳播力指數(shù)”和“成長性評價”等維度指標(biāo)，突出原創(chuàng)稿、爆款稿等內(nèi)容生產(chǎn)，把維度指標(biāo)量化到每個專班、每個戰(zhàn)隊，量化到每一篇作品、每一場活動，通過日跟蹤、周總結(jié)、月調(diào)整，實現(xiàn)數(shù)字化實時量化考核，構(gòu)建起覆蓋全媒體的多維立體績效考評體系，為創(chuàng)新融媒體生產(chǎn)運(yùn)營注入了活力。

二是以工作室孵化促進(jìn)平臺載體塑造。推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化制度，現(xiàn)已孵化“政策我來讀”“瑞食記”“瑞深讀”“抖紅”等21個工作室，實行扁平化管理，深耕專業(yè)化生產(chǎn)。傳統(tǒng)媒體記者逐步成長為提筆能寫、舉機(jī)能拍、上機(jī)能剪、出鏡能說的多面手，形成主動學(xué)習(xí)新技術(shù)、自主探索新產(chǎn)品、勇于嘗試新項目的良好態(tài)勢。融媒改革3年來，原創(chuàng)內(nèi)容生產(chǎn)量增長4倍多，全媒體平臺用戶總量增長5 倍多，新聞外宣協(xié)作躋身全省前列，新聞作品獲獎等次和質(zhì)量位列全省縣級融媒第一方陣，獲浙江新聞獎10 個，其中今年拿下4 個二等獎、1個三等獎，創(chuàng)歷史最好成績。

三是以人才理念轉(zhuǎn)變激發(fā)融媒隊伍活力。樹立“能者有其位、為者有其榮”的用人導(dǎo)向，所有員工參加工作滿3 個月即可競聘中層，徹底打破論資排輩、身份差別等傳統(tǒng)束縛。今年3 月份完成了中層干部競聘，共有140 人次報名，新?lián)螌０嗾笨偙O(jiān)比例占現(xiàn)任中層干部的40%，中層干部中80 后占比72%。構(gòu)建“引進(jìn)來+育起來”用人模式，遠(yuǎn)赴北京成功招引動漫創(chuàng)作團(tuán)隊，大膽起用3 名新人組建抖紅工作室，“瑞安新聞”抖音指數(shù)由中游飆升至全省第2名。

五、服務(wù)鏈接、智慧賦能，打造媒體經(jīng)營新生態(tài)

縣級融媒體必須借助體制機(jī)制改革東風(fēng)，釋放發(fā)展活力，承擔(dān)造血功能，只有經(jīng)營持續(xù)發(fā)展壯大，才能為媒體深度融合發(fā)展提供不竭動力。

一是“文創(chuàng)運(yùn)營”實現(xiàn)專業(yè)化復(fù)制。成立文化產(chǎn)業(yè)子公司，實行專班化（工作室）內(nèi)容生產(chǎn)，全面對接市場需求，加快瑞安文旅項目整合，圍繞青春化主題，深度打造非遺文化、文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)和休閑消費業(yè)態(tài)青春化，開創(chuàng)文創(chuàng)、科創(chuàng)、文旅業(yè)務(wù)多路并進(jìn)模式。運(yùn)營管理5個產(chǎn)業(yè)園區(qū)總面積20萬平方米，成功運(yùn)營玉海歷史文化街區(qū)（忠義街）、國旗教育館等品牌項目，并承接文成、泰順等市外文旅項目活動運(yùn)營，獲得國家級、省級榮譽(yù)80多項。

二是“品牌服務(wù)”實現(xiàn)創(chuàng)意化拓展。構(gòu)建“引進(jìn)來+育起來”用人模式，成立品牌創(chuàng)意工程公司，提供集品牌管理、創(chuàng)意設(shè)計、內(nèi)容生產(chǎn)、商務(wù)對接、工程保障為一體的全流程服務(wù)，為省內(nèi)外地方政府提供文創(chuàng)項目、品牌創(chuàng)意策劃及指導(dǎo)服務(wù)。承接中國非公企業(yè)黨建始源館、農(nóng)村“三位一體”改革展示館、中國兒童文學(xué)動漫館及浙江正博、浙江通力、溫州泰昌等企業(yè)展廳項目，實現(xiàn)政務(wù)市場和商務(wù)市場“兩條腿”走路，獲2021-2022 年度國際環(huán)藝創(chuàng)新設(shè)計金獎。成立農(nóng)發(fā)公司，打造“云江豐味”農(nóng)產(chǎn)品區(qū)域公用品牌，掛牌全國電子商務(wù)進(jìn)農(nóng)村市級公共服務(wù)中心，積極搶占預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)市場風(fēng)口，打造預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)鏈。

三是“數(shù)智支撐”實現(xiàn)IP 化衍生。與瑞安國投集團(tuán)聯(lián)合成立數(shù)據(jù)發(fā)展公司，注冊資本1 億元。數(shù)發(fā)公司成立后，立即承接了瑞安城市大腦運(yùn)營管理、數(shù)字化改革應(yīng)用開發(fā)等業(yè)務(wù)，參與數(shù)字化項目30 多項，定制各類應(yīng)用200余種，累計用戶超過200萬人，最大處理數(shù)據(jù)量過億，其中浙里辦上架應(yīng)用數(shù)以及日活躍用戶數(shù)居溫州第一，開發(fā)的“駕安”預(yù)警系統(tǒng)被列入全省“一地創(chuàng)新、全省共享”“一本賬S0”。

上線全國縣級首個基于大模型的AI虛擬主播“瑞小馬”，推出城市伴手禮文化品牌、“天瑞地安”系列瑞安文化漫畫故事及人物IP元宇宙等，為文化瑞安建設(shè)添磚加瓦。

面對輿論生態(tài)、傳播格局、傳播方式的急劇變化，作為縣級主流媒體，瑞安市融媒體中心（傳媒集團(tuán)）不斷推動縣級融媒體融媒改革創(chuàng)新探索，全力建設(shè)基于新聞+政務(wù)服務(wù)商務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)樞紐型媒體，致力成為全國一流的縣域新時代治國理政新平臺。