張曉維

伴隨著數(shù)字化發(fā)展浪潮，商業(yè)銀行的客服中心與遠程銀行積極適應(yīng)數(shù)字化發(fā)展新形勢，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部體制機制，目前國內(nèi)已有23家客服中心轉(zhuǎn)型更名為遠程銀行中心，11家客服中心計劃建設(shè)遠程銀行。遠程銀行作為與客戶直接接觸的關(guān)系觸角，是金融服務(wù)體系中不可或缺的一環(huán)。近年來，金融服務(wù)的快速發(fā)展對遠程銀行的服務(wù)能力提出了更高的要求，客戶的金融需求也更趨綜合，用戶關(guān)注點由簡單的業(yè)務(wù)咨詢，逐漸向場景化、專業(yè)化的問題轉(zhuǎn)變，對線上服務(wù)品質(zhì)的要求日益提高，傳統(tǒng)的客戶服務(wù)模式已經(jīng)無法滿足客戶多樣化、個性化的需求，如何高效地提供對客服務(wù)是銀行業(yè)必須面對和解決的難題。

找準(zhǔn)問題 升級革新

近年來，遠程銀行中心為盡快適應(yīng)智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需，從節(jié)約人力成本、提升產(chǎn)出價值的角度出發(fā)，逐漸實現(xiàn)了電話呼入業(yè)務(wù)用工主體的“外包替代”。以中國工商銀行遠程銀行中心（石家莊）（以下簡稱“石家莊中心”）為例，呼入業(yè)務(wù)中外包員工受理的電話量占比超80%。外包員工業(yè)務(wù)技能水平參差不齊、人員流動性高等特點對遠程銀行中心客戶服務(wù)效率和客戶服務(wù)體驗產(chǎn)生一定影響。

工商銀行遠程銀行中心堅持工行黨委“48字”工作思路，落實全行“十四五”時期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，立足數(shù)字化發(fā)展要求提出了“智慧服務(wù)中心、數(shù)字運營中心、經(jīng)營賦能中心”三個中心的轉(zhuǎn)型發(fā)展總體方案。石家莊中心圍繞《遠程銀行中心轉(zhuǎn)型發(fā)展總體方案》，通過深入細致的調(diào)查研究和工作實踐，通過對業(yè)務(wù)和人員進行科學(xué)評價，探索出一條“流程導(dǎo)引+在線升級+智能陪練”的專家輔助式服務(wù)運營新模式，達到優(yōu)服務(wù)、提質(zhì)效、降投訴的目標(biāo)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)模式的升級與革新。

重構(gòu)模式 搭建體系

結(jié)合遠程銀行中心發(fā)展現(xiàn)狀及面臨挑戰(zhàn)，石家莊中心以遠程銀行中心綜合化轉(zhuǎn)型為主線，以改善客戶體驗與提升運營效能為主旨，開動思路，積極創(chuàng)新，不斷探索業(yè)務(wù)分級員工分層服務(wù)模式，重構(gòu)“客戶—業(yè)務(wù)—服務(wù)”資源匹配模式，搭建一套“簡單業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，疑難業(yè)務(wù)專業(yè)化，投訴業(yè)務(wù)集約化”的精細化服務(wù)體系。通過縮短員工培養(yǎng)周期，提高人員服務(wù)質(zhì)效，達到降低風(fēng)險隱患、提升客戶服務(wù)體驗、提高在線解決能力的目的。

精準(zhǔn)繪制業(yè)務(wù)畫像。通過對客戶需求的精準(zhǔn)打磨，全面梳理業(yè)務(wù)大類、業(yè)務(wù)小類和業(yè)務(wù)場景，根據(jù)業(yè)務(wù)風(fēng)險情況、技能權(quán)限、復(fù)雜程度等因素鎖定業(yè)務(wù)畫像，搭建顆粒度更細、標(biāo)準(zhǔn)更明晰的業(yè)務(wù)分級體系。結(jié)合產(chǎn)品及流程要求，從身份驗證等級、流程交叉情況以及操作步驟、難易程度等因素對每一項業(yè)務(wù)進行多維度評分，同時根據(jù)通話預(yù)警時長、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度、交互環(huán)境是否友好等情況，構(gòu)建打分模型，精準(zhǔn)匹配業(yè)務(wù)場景、服務(wù)場景與受理人員，形成呼入電話標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)庫。

持續(xù)完善員工畫像。以RCS技術(shù)、Transformer神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等作為技術(shù)支撐，積極探索管理理念、方法和工具上的突破，充分挖掘?qū)蛻舴?wù)中產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)信息，構(gòu)建“質(zhì)量管理指標(biāo)體系”和“全業(yè)務(wù)智能分類模型”，在此基礎(chǔ)上研究搭建“智慧質(zhì)量管理平臺”，升級質(zhì)量管理，推進服務(wù)品質(zhì)不斷提升。在科技手段的加持下，對每位員工的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力進行梳理，包括承接的業(yè)務(wù)量、學(xué)歷專業(yè)、持有的行內(nèi)外證書、參與的行內(nèi)外培訓(xùn)，歷史服務(wù)質(zhì)效、運營數(shù)據(jù)指標(biāo)等信息形成特色化、差異化的“員工畫像”，切實將業(yè)務(wù)、崗位與員工相結(jié)合，達到人崗匹配的工作目標(biāo)。

不斷創(chuàng)新服務(wù)思路。運用HTML和JAVA語言為技術(shù)支撐，搭建可視化管理平臺，對接客戶之聲系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)，整合總行指標(biāo)、分行關(guān)注、內(nèi)部管理、熱點問題、客群分析五個板塊，圍繞監(jiān)測、預(yù)警、預(yù)測、歸攏、決策五項職能，實現(xiàn)了投訴信息的時間、機構(gòu)、業(yè)務(wù)、事件四個維度的圖形化展示。從“運營可視、管理可控、數(shù)據(jù)可用”為投訴管理提供有力的信息支撐。同時圍繞客戶體驗，“從心出發(fā)”設(shè)計遠程服務(wù)層級，針對不同客戶的業(yè)務(wù)需求形成多層級的服務(wù)模式，進一步提高員工線上投訴化解能力。

穩(wěn)步提升培訓(xùn)效率。針對不同層級的員工制定不同的培養(yǎng)方案，新入職員工由原來“大而全”的培訓(xùn)邏輯，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗蛹墶靶《钡呐嘤?xùn)模式。形成“融合業(yè)務(wù)+基礎(chǔ)知識+操作流程+轉(zhuǎn)接規(guī)范”的標(biāo)準(zhǔn)化崗前培訓(xùn)模式和“線上進階課程+部內(nèi)反哺輔導(dǎo)+智能場景陪練”的進階培訓(xùn)安排。借助人工智能等先進技術(shù)，搭建集“語音智能交互、系統(tǒng)仿真操作、成績考核、數(shù)據(jù)分析”四大功能于一體的“沉浸式智能培訓(xùn)系統(tǒng)”，完成培訓(xùn)模式由“人育”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭藱C共育”，培訓(xùn)樣態(tài)實現(xiàn)全面的升級與革新。

不斷探索 重點突破

石家莊中心深入貫徹金融為民理念，牢牢把握新時代金融工作規(guī)律和經(jīng)營導(dǎo)向，不斷探索業(yè)務(wù)分級、人員分層的服務(wù)模式和運營管理機制，以重點突破帶動全局突破的思路，從部分試點到全面推廣，逐步形成分級分層的工作模式。

一是數(shù)智結(jié)合實現(xiàn)業(yè)務(wù)科學(xué)分層。以知識庫知識架構(gòu)為基礎(chǔ)，依托自主研發(fā)的業(yè)務(wù)評分模型及業(yè)務(wù)量統(tǒng)計工具，結(jié)合業(yè)務(wù)特點、系統(tǒng)權(quán)限、風(fēng)險等級等因素，采用“主觀+客觀”的方式制定業(yè)務(wù)評分標(biāo)準(zhǔn)與系數(shù)占比，順利完成了全量業(yè)務(wù)流程及場景的梳理分析、評分定級。同時結(jié)合客戶熱點問題，形成《呼入業(yè)務(wù)字典》，有效避免了同一業(yè)務(wù)多種名稱的情況。針對多變且靈活的客戶需求以及多種交叉的業(yè)務(wù)場景，在保留知識庫文檔節(jié)點的前提下，以“業(yè)務(wù)+渠道”為維度明確各類業(yè)務(wù)分類標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過科學(xué)規(guī)劃、精細測算、多輪試點、動態(tài)調(diào)優(yōu)等階段，將綜合條線分為“12個業(yè)務(wù)大類、93個業(yè)務(wù)小類和129個業(yè)務(wù)場景”，信用卡條線劃分為“14個業(yè)務(wù)大類、59個業(yè)務(wù)小類和179個業(yè)務(wù)場景”。

為科學(xué)、合理制定兩條線業(yè)務(wù)難易程度，石家莊中心從“身份核實等級、知識庫文檔個數(shù)、流程交叉復(fù)雜程度、是否涉及賬務(wù)調(diào)整、特殊權(quán)限要求、投訴風(fēng)險、關(guān)鍵差錯占比、平均質(zhì)檢成績、系統(tǒng)操作難易、知識內(nèi)容專業(yè)程度”共計10個維度明確了業(yè)務(wù)評分因素。優(yōu)先按照“可量化”原則賦予每類業(yè)務(wù)不同的分值檔，采用“專家評分法”設(shè)定各因素的系數(shù)占比，結(jié)合各業(yè)務(wù)小類的分值以及各類因素的系數(shù)占比，各因素得分加總為該類業(yè)務(wù)的最終總評分。經(jīng)過反復(fù)測算和修正，最終將綜合疑難業(yè)務(wù)分為10個業(yè)務(wù)大類、35個業(yè)務(wù)小類；將信用卡疑難業(yè)務(wù)分為6個業(yè)務(wù)大類、14個業(yè)務(wù)小類，形成了統(tǒng)一的、科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)分類與分級模式。

二是以人為本重構(gòu)人員培養(yǎng)模式。以員工畫像為基礎(chǔ)，根據(jù)不同的員工屬性、圍繞不同的成長階段，全面分析接聽量、轉(zhuǎn)接座席量、通話保留次數(shù)、平均保留時長、平均通話時長、事后處理時長、每小時平均接電量、事后處理時長占比、平均處理時長近10項運營數(shù)據(jù)指標(biāo)，以及質(zhì)檢成績、關(guān)鍵差錯量等服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，針對不同階段的員工開展員工成長周期分析，總結(jié)形成外包員工在不同階段的標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)。結(jié)合員工成長進度，利用沉浸式培訓(xùn)系統(tǒng)開展配套員工培訓(xùn)，實現(xiàn)員工與機器人的多輪次、不限時的交互，完成業(yè)務(wù)場景的智能演練與通關(guān)考核，助力外包員工快速成長。結(jié)合沉浸式智能培訓(xùn)系統(tǒng)搭建高頻業(yè)務(wù)智能演練與通關(guān)考核場景，制定針對性提升方案。在優(yōu)化培訓(xùn)課程、創(chuàng)新授課形式、開展沉浸式智能場景陪練多維度發(fā)力下，信用卡條線外包崗前培訓(xùn)理論培訓(xùn)時長較試點前縮短6天，平均通關(guān)時長縮短5.6天，共計縮短11.6天。

三是創(chuàng)新引領(lǐng)服務(wù)效率穩(wěn)步提升。搭建“前臺座席—業(yè)務(wù)支持—專家座席”的三級服務(wù)層級，由前臺服務(wù)代表針對業(yè)務(wù)進行初判，快速處理簡單、基礎(chǔ)類業(yè)務(wù)，對于超權(quán)限業(yè)務(wù)及疑難業(yè)務(wù)場景，按要求升級轉(zhuǎn)接至業(yè)務(wù)支持團隊，提高業(yè)務(wù)處理效率；投訴業(yè)務(wù)直接升級至專家座席團隊，提升在線安撫成功率，進一步為分行減負，提升客戶滿意度。統(tǒng)一疑難升級標(biāo)準(zhǔn)及運營模式后，外包員工平均通話時長整體呈現(xiàn)下降趨勢，行內(nèi)員工對運營指標(biāo)的貢獻度持續(xù)提升，承接升級業(yè)務(wù)的綜合條線行內(nèi)員工日人均接聽量較試點前提升29.41%，信用卡條線行內(nèi)員工日人均接聽量提升16.67%。

四是服務(wù)品質(zhì)持續(xù)優(yōu)化。綜合條線部分疑難業(yè)務(wù)月均差錯量降低33.33%，外包員工差錯率由開展分級分層工作前的2.27%下降至0.51%，降幅77.53%；信用卡條線部分疑難業(yè)務(wù)月均差錯量降低60.00%，外包員工差錯率由開展分級分層工作前的3.18%下降至2.06%，降幅35.22%。綜合條線普通呼入業(yè)務(wù)的話后IVR滿意度持續(xù)保持在99.80%以上，信用卡條線普通呼入業(yè)務(wù)的話后IVR滿意度持續(xù)保持在99.35%以上，始終保持高位水準(zhǔn)。

截至2023年8月末，石家莊中心在線處理疑難升級業(yè)務(wù)量28.08萬筆，在線化解客戶投訴11.49萬筆，投訴化解成功率超98.71%，年累計投訴率0.09%，年累計投訴率為遠程銀行中心五中心最低。遠程銀行中心反饋服務(wù)代表投訴量較一季度同比下降20%?？傂蟹墒聞?wù)部及遠程銀行中心認定石家莊中心相關(guān)的監(jiān)管轉(zhuǎn)辦投訴4筆，與2022年同期下降20%，各項數(shù)據(jù)指標(biāo)呈現(xiàn)向好發(fā)展趨勢。

業(yè)務(wù)分級、工作分層是石家莊中心堅守“金融為民”本色，深度踐行人民金融的有益嘗試，對于全面提升服務(wù)質(zhì)效具有積極的推動作用。下一步，石家莊中心將秉承遠程銀行中心數(shù)字化轉(zhuǎn)型思路，探索遠程銀行智慧路由服務(wù)入口，逐步實現(xiàn)人與崗的精準(zhǔn)匹配；通過沉浸式智能培訓(xùn)系統(tǒng)加持，促進外包培訓(xùn)模式的升級與革新，助力推動遠程銀行智慧服務(wù)中心的高質(zhì)量發(fā)展。

責(zé)任編輯_曲玲玓