三只松鼠首席執(zhí)行官

去年，三只松鼠主動關(guān)了100多家直營店，還關(guān)了好幾百家聯(lián)盟小店，因為這個店型已經(jīng)不符合現(xiàn)在消費者的需要了，租金高、裝修成本高、產(chǎn)品價格高，可以稱得上“壯士斷腕”。遭受重創(chuàng)最核心的原因是，在電商演進(jìn)的過程當(dāng)中，三只松鼠并沒有完全跟上。三只松鼠在貨架電商時代扎根很穩(wěn)，但沒有快速進(jìn)入新興電商。

企業(yè)成長的第一個周期基本上是伴隨紅利成長。在有紅利時，做什么都是對的。當(dāng)外部環(huán)境變化的時候，你“做什么都是錯”的時候，就會自我懷疑。

團(tuán)隊在過去一兩年，向這個學(xué)習(xí)，向那個學(xué)習(xí)，向產(chǎn)業(yè)帶上下游學(xué)習(xí)，不知道問題出在哪兒，甚至學(xué)習(xí)本身，可能都是一個錯誤。比學(xué)什么更重要的是，首先要認(rèn)清自己是誰，然后往前推你最初的原點是什么？

三只松鼠之前為什么成功？是IP（知識產(chǎn)權(quán)）？是品牌名字取得好？是內(nèi)容化營銷做得好？還是產(chǎn)品做得很棒？或者起點是電商？這些都是表面的，最根本的其實是性價比，只不過是借助電商崛起了。當(dāng)三只松鼠往前走時，虛頭巴腦的東西越來越多，價格越來越貴，組織越來越臃腫，偏離了初心。

對消費者來講，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)都不重要，買到的東西我喜歡最重要。這么簡單的邏輯從外面看都知道，但身處在這個過程中可能不一定知道。