樊登

說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說出來可能會噓聲一片：通過別人完成任務(wù)。這里面有兩個點：一是完成任務(wù)，二是通過別人。一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。即使是一個普通的放羊人，只要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個管理者。

在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？

通過別人。很多人不會“通過別人”，其實是他不放心“通過別人”，還有一些人過分看重“通過別人”。

讓別人幫自己做事，在很多人看來是“升官”了。于是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數(shù)。新時代了，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。

時代變了，現(xiàn)代企業(yè)的管理者，與傳統(tǒng)概念中的官僚和干部有本質(zhì)的區(qū)別。大家都在一起工作，除了上下屬的關(guān)系，還有同事的關(guān)系；除了管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。

也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常累。為什么呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務(wù)，不借助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。

現(xiàn)實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起家，以敬業(yè)、勤奮著稱，公司運營了很多年，開始步入正軌，隨著業(yè)務(wù)不斷擴大，發(fā)現(xiàn)忙不過來了，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，于是大小事務(wù)都要過問，整日里忙忙碌碌，員工卻倍感壓力。老板這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節(jié)省成本、保證做事質(zhì)量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經(jīng)過磨煉，不能獨立承擔重要任務(wù)，一直在等待老板的指令，而老板卻疲于奔命，到頭來，雙方都得不到成長。

用球隊來打個比方：就好比你是前鋒，覺得后防不力，就老幫后衛(wèi)防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得了球嗎？

管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎么才能讓手下人“服”你？

有一次我到海爾講課，臺下有一個學員就這樣問我：“怎樣才能讓手下人服你？”我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：“要做什么都比手下人強?！?/p>

這個答案估計代表了大部分管理者的心聲。“做什么都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也只是在職位相對較低時才有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力出色，于是工而優(yōu)則仕。但當你帶領(lǐng)的團隊越來越大時，“做什么都比手下人強”就只是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數(shù)以萬計，有無數(shù)的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己累死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過別人”的理解就更加重要。

管理者與普通員工的工作內(nèi)容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。

西方人經(jīng)常用一艘船來比喻一個團隊。一個團隊逐步壯大的過程，就好像是一個人從自駕小船到指揮大船的過程。管理者駕駛一艘小船時，什么技能都得會，慢慢地就能夠駕馭整艘船，靠激情就能讓小船走得又快又安穩(wěn)。此時，市場可能會獎勵給你一艘大船。大船和小船不僅有規(guī)模上的差異，大船往往也需要更多的人手，因為僅靠船長一個人無法同時完成大副、二副等其他人的所有活兒。這個時候光有激情遠遠不夠，大船要想快速、平穩(wěn)前行，必須依靠分工和組織體系。

此時，船長的主要任務(wù)不再是駕駛，而是要把握大船的方向、速度和安全。小船吃水淺，根本沒機會碰到水下的暗礁；但大船吃水深，就有可能碰到暗礁，比如流程問題、績效考核問題等。這個時候管理者要做的其實是制定航行戰(zhàn)略、避免暗礁等重要的事情，而不是去劃船。劃船的事情完全可以委托給已經(jīng)成長起來的員工，船長徹底擺脫與員工做同樣工作的狀態(tài)，去做一些與團隊發(fā)展動向相關(guān)的布局工作，為以后的發(fā)展提供更多的可能性。如果船長一直在駕駛室內(nèi)開船，沒有培養(yǎng)相關(guān)的人才，船員們就會顧此失彼，整個船隊如一團亂麻，這無疑是團隊管理中的一大敗筆。

（摘自《可復制的領(lǐng)導力》）