文／魯龍海 上海臨港漕河涇人才有限公司 上海 200000

引言：

項(xiàng)目管理公司通常是接受委托，專門從事項(xiàng)目管理服務(wù)的企業(yè)組織，他們旨在為委托人提供專業(yè)的項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，協(xié)助委托人進(jìn)行各項(xiàng)目標(biāo)控制，以確保項(xiàng)目目標(biāo)成果的實(shí)現(xiàn)[1]。項(xiàng)目管理公司作為第三方管理者，可以給項(xiàng)目帶來客觀的管理及評(píng)價(jià)視角，作為外部實(shí)體，他們能夠客觀公正的評(píng)估項(xiàng)目并做出相對(duì)偏見較小的意見方案，這有利于委托人基于事實(shí)做出決策；另外它不同于代建單位，其中最大區(qū)別是其不完全代表并履行投資主體的職責(zé)，由于是協(xié)助關(guān)系，委托人可以自主選擇服務(wù)內(nèi)容，比如委托人可以根據(jù)企業(yè)自身及項(xiàng)目特點(diǎn)在項(xiàng)目立項(xiàng)決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、成本招采、施工管理等方面靈活選擇服務(wù)內(nèi)容，服務(wù)費(fèi)用也會(huì)根據(jù)不同的服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)的變化。

1.建設(shè)單位委托項(xiàng)目管理公司的背景和動(dòng)機(jī)

在近年全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式波動(dòng)大的背景下，國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)振動(dòng)較大，不少民營地產(chǎn)企業(yè)破產(chǎn)重組，在“保交付，穩(wěn)民生”的要求下，地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主體也在悄然發(fā)生著變化，加之高質(zhì)量發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)要求，各地開發(fā)區(qū)也積極的進(jìn)行著產(chǎn)業(yè)園區(qū)的開發(fā)，因此目前的投資主體中，政府和國有企業(yè)的比例相較以前大大的提高了。

不同于傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，政府和國有企業(yè)開發(fā)規(guī)模的突然的增加，就會(huì)帶來了一些項(xiàng)目管理問題，比如他們可能缺乏充足的項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來處理突然增加的復(fù)雜或者大型項(xiàng)目；又或者是由于資源限制，這些企業(yè)內(nèi)部沒有足夠的資源來管理和執(zhí)行項(xiàng)目決策，或者對(duì)于開發(fā)體量的增加有些部門沒精力做精細(xì)化的管理，直接招聘大量的管理人員又受到很多限制等等，而委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司便能有效的解決這些問題，他們一般擁有比較專業(yè)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，可以靈活的彌補(bǔ)資源不足問題，細(xì)化項(xiàng)目管理的程度，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目精細(xì)化管理[2]。

在這樣的背景下建設(shè)單位委托管理公司進(jìn)行項(xiàng)目的管理的比例相較以前也提高了很多，由于與建設(shè)單位是協(xié)助關(guān)系，所以項(xiàng)目管理的主導(dǎo)還是建設(shè)單位，這樣一來對(duì)建設(shè)單位的專業(yè)性仍有一定的要求，怎么用好項(xiàng)目管理單位使之充分發(fā)揮他們的作用便顯得尤為重要。但是，由于每個(gè)建設(shè)單位體制及管理水平各不相同，對(duì)項(xiàng)目管理公司的作用理解和使用也各不相同，就導(dǎo)致了項(xiàng)目管理公司在管理中發(fā)揮作用的評(píng)價(jià)差異較大。如果，使用不當(dāng)甚至?xí)尳ㄔO(shè)單位覺得項(xiàng)目管理公司增加了他們的管理負(fù)擔(dān)。

2.目前建設(shè)單位委托項(xiàng)目管理公司的模式

2.1 服務(wù)范圍與定位

首先，一般委托項(xiàng)目管理公司的建設(shè)單位，本身以前是有一定開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的積累的，通常有主導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)的能力，他們往往會(huì)把項(xiàng)目前期立項(xiàng)決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、成本招采這幾項(xiàng)工作由自己來操盤主導(dǎo)；而通過對(duì)目前一些委托合同對(duì)比，在對(duì)管理公司的服務(wù)范圍的約定中，也驗(yàn)證了這一點(diǎn)，在管理階段上合同內(nèi)約定管理公司涵蓋各專業(yè)深化設(shè)計(jì)、施工準(zhǔn)備、施工、竣工驗(yàn)收、項(xiàng)目交付使用后的缺陷整改等整個(gè)過程，由此可以分析出服務(wù)階段基本是在建設(shè)單位完成施工圖審圖并出圖以后的項(xiàng)目實(shí)施階段；從管理范圍上合同約定對(duì)項(xiàng)目工程范圍內(nèi)的項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度、商務(wù)、合同、安全文明及有關(guān)信息進(jìn)行管理，由此可以看出合約中約定的管理范圍也是基本在現(xiàn)場生產(chǎn)管理方面。

另外，通過對(duì)一些項(xiàng)目的走訪和管理公司現(xiàn)場主要負(fù)責(zé)人的談話，可以了解到目前他們主要工作內(nèi)容也是聚焦在現(xiàn)場管理上，設(shè)計(jì)管理主要在解決施工產(chǎn)生的設(shè)計(jì)問題和專項(xiàng)設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)上，項(xiàng)目管理上把管理公司基本定位為現(xiàn)場管理人員，很少讓他們參與前期方案設(shè)計(jì)或者招采工作。

2.2 管理公司派駐管理人員的情況

管理公司作為管理服務(wù)的提供者，其管理人員的配備是服務(wù)質(zhì)量的核心要素之一，在管理公司擁有成熟的項(xiàng)目管理體系的前提下，他們派駐人員的管理素質(zhì)及經(jīng)驗(yàn)直接影響服務(wù)質(zhì)量，通過對(duì)目前一些委托合同相關(guān)條款的對(duì)比發(fā)現(xiàn)，目前大多數(shù)的管理公司的委托合同里對(duì)人員方面的約束體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面通過合同附件對(duì)各崗位人員數(shù)量做了約定；一般會(huì)涵蓋管理人員總數(shù)量的要求以及各崗位人員數(shù)量的要求。例如項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場土建及機(jī)電工程師、技術(shù)管理人員、資料員等的人員數(shù)量分配情況。另外一方面，通過組織構(gòu)架圖對(duì)管理公司擬派駐人員崗位的組織模式進(jìn)行了明確；經(jīng)過對(duì)幾個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場核查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場人員組成和數(shù)量基本是滿足合同要求的，但各個(gè)崗位的管理職責(zé)分工未找到明確的文件，且現(xiàn)場這些管理人員名單未在合同中體現(xiàn)。

2.3 建設(shè)單位對(duì)管理公司的管理情況

由于委托項(xiàng)目管理公司管理模式的特點(diǎn)，建設(shè)單位對(duì)于管理公司的管理便顯得至關(guān)重要，甚至直接影響項(xiàng)目建設(shè)成果，若松于管理，任由管理公司發(fā)揮，或?qū)?dǎo)致項(xiàng)目處于失控狀態(tài)；通過調(diào)研得出目前對(duì)于項(xiàng)目管理公司的管理主要體現(xiàn)在如下方面；第一，通過授權(quán)部分審核表，來對(duì)管理公司進(jìn)行授權(quán)管理；第二，是通過周例會(huì)、周報(bào)、月報(bào)等報(bào)告制度監(jiān)督管理其工作內(nèi)容，動(dòng)態(tài)控制其管理方向；三是采取經(jīng)濟(jì)處罰手段，控制其人員變動(dòng)和現(xiàn)場安全質(zhì)量管理成果。

3.目前建設(shè)單位委托管理模式下常見的不足

經(jīng)過對(duì)管理公司管理模式下的服務(wù)范圍與定位、派駐管理人員情況、以及建設(shè)單位對(duì)管理公司的管理情況等梳理，發(fā)現(xiàn)如下常見的不足。

3.1 服務(wù)范圍及定位方面的不足

上述已經(jīng)總結(jié)過，目前絕大多數(shù)委托管理公司的服務(wù)范圍基本為施工圖后的實(shí)施階段到質(zhì)保完成過程中的質(zhì)量、進(jìn)度、商務(wù)、合同、安全文明的管理工作，并非貫穿項(xiàng)目開發(fā)的全過程，且側(cè)重于現(xiàn)場實(shí)施階段的管理；這樣的服務(wù)范圍，優(yōu)點(diǎn)是對(duì)管理公司人員配備數(shù)量要求少，服務(wù)費(fèi)用少，把外部資源用在了相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)小且人員需求大的管理環(huán)節(jié)；有利于項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制，但這樣的階段性管理缺乏連續(xù)性，在專業(yè)深化設(shè)計(jì)前的方案設(shè)計(jì)和主體施工圖設(shè)計(jì)管理公司無法從專業(yè)的角度提供合理化的建議，且在不知道項(xiàng)目前期決策原由的前提下，是否能充分的理解設(shè)計(jì)意圖，從而在后續(xù)的管理中進(jìn)行相應(yīng)關(guān)鍵點(diǎn)的管理，便變得十分不可控。另外，現(xiàn)場管理人員完全不參與合約招采，對(duì)投標(biāo)單位與項(xiàng)目的匹配程度上無法在招標(biāo)時(shí)期提出專業(yè)的意見供業(yè)主決策，也會(huì)提高后期專業(yè)單位進(jìn)場后的管理風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)于定位，現(xiàn)狀的定位認(rèn)識(shí)下，很容易把管理公司理解為現(xiàn)場純粹的執(zhí)行者，完全忽略了他們?cè)谠O(shè)計(jì)和成本招采方面的專業(yè)意見，這樣一來很容易混淆與監(jiān)理的區(qū)別，使得管理公司逐步失去思想，這種定位下不能發(fā)揮管理公司各方面的專業(yè)特長。

3.2 管理公司派駐管理人員管理方面的不足

作為管理公司最核心的要素之一，管理公司的人員管理僅靠數(shù)量和構(gòu)架是不夠的，最重要的是管理人員的素質(zhì)，包括責(zé)任心、經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)能力、協(xié)調(diào)能力等，尤其對(duì)于關(guān)鍵崗位，更要具備項(xiàng)目全面統(tǒng)籌的能力，他們是項(xiàng)目管理核心價(jià)值的重要體現(xiàn)，比如項(xiàng)目經(jīng)理，他必須具備統(tǒng)籌工程、設(shè)計(jì)、成本和資料檔案的能力。要能夠站在建設(shè)單位的立場上分析和處理問題，在不同管理目標(biāo)控制上尋求平衡；設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人必須能夠統(tǒng)籌各專項(xiàng)設(shè)計(jì)的協(xié)同推進(jìn)，關(guān)聯(lián)專業(yè)相互提資，減少設(shè)計(jì)失誤，又能把控設(shè)計(jì)進(jìn)度滿足工程需求等等。若這些關(guān)鍵崗位進(jìn)場前不進(jìn)行把控，一旦進(jìn)場后由于經(jīng)驗(yàn)不足造成頻繁的人員更換，很不利于項(xiàng)目管理的穩(wěn)定，所以目前對(duì)于管理公司人員的管理是有缺陷的，另外，管理公司作為專業(yè)的管理者，他們團(tuán)隊(duì)各專業(yè)配備是相對(duì)齊全的，一般問題上他們工程部協(xié)同設(shè)計(jì)、成本能形成閉環(huán)的處理意見，但他們的工程、設(shè)計(jì)、成本等也缺乏管理人員的職責(zé)分工表，這樣會(huì)使得管理人員管理心態(tài)搖擺，且容易有推諉的心理。

3.3 建設(shè)對(duì)管理公司管理監(jiān)督的不足

首先，對(duì)于管理公司的監(jiān)督上沒有考核激勵(lì)措施，對(duì)于他們的關(guān)鍵服務(wù)質(zhì)量無法進(jìn)行評(píng)估考核，這樣一來管理公司在服務(wù)周期內(nèi)就很難做到持續(xù)改進(jìn)，會(huì)陷入惡行循環(huán)，導(dǎo)致管理公司越來越不被重視；比如在質(zhì)量管理方面，出現(xiàn)明顯不符合合同約定參數(shù)的材料被使用而沒發(fā)現(xiàn)的，不采取考核措施，其根本不會(huì)引起重視，接而再出現(xiàn)這種問題是在所難免的，更形不成有效的激勵(lì)機(jī)制，況且也沒有量化考核管理公司的管理成果，比如進(jìn)度管理是否滿足目標(biāo)要求，拖延了多久等問題，這些成果不與經(jīng)濟(jì)掛鉤勢必導(dǎo)致管理公司存在僥幸心理，而不會(huì)全力以赴的進(jìn)行項(xiàng)目管理。

其次，由于建設(shè)單位的管理想法和要求不同，還有建設(shè)單位自身的管理水平的參差不齊，特別是對(duì)于原來沒有委托過管理公司進(jìn)行管理的建設(shè)單位，他們對(duì)于管理公司的授權(quán)便會(huì)出現(xiàn)很多問題，授權(quán)不充分的問題會(huì)直接影響管理公司的管理角色，比如施工單位的請(qǐng)款審批，若不授權(quán)給管理公司，管理公司日常的管理威信便會(huì)打折，授權(quán)多少其實(shí)就是管理公司權(quán)力的大小，目前的一些授權(quán)一般為內(nèi)部資料通過更改表格加入管理公司的審批欄，有些外部標(biāo)準(zhǔn)表格未授權(quán)管理公司審批，使得很多問題上存在授權(quán)不充分，管理公司不能有效閉環(huán)問題。

4.項(xiàng)目管理公司模式不足的對(duì)策

4.1 服務(wù)范圍及定位方面不足的對(duì)策

管理公司服務(wù)范圍方面，綜合服務(wù)費(fèi)用及管理連續(xù)性的因素，應(yīng)該考慮將服務(wù)范圍從各專業(yè)深化設(shè)計(jì)階段向前延伸至方案階段，方案階段管理公司不需要主導(dǎo)方案設(shè)計(jì)，但是應(yīng)該讓其項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及設(shè)計(jì)等相關(guān)人員參與方案設(shè)計(jì)的管理與協(xié)調(diào)，這樣從前期方案開始，項(xiàng)目管理便開始深入項(xiàng)目進(jìn)行理解，可以更好的發(fā)揮管理公司的專業(yè)特長，利用管理公司的經(jīng)驗(yàn)及優(yōu)勢對(duì)方案提出合理化建議，另一方面，可方便后期協(xié)同建設(shè)單位設(shè)計(jì)部在施工圖設(shè)計(jì)階段協(xié)調(diào)各專業(yè)之間的設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)問題，以便更好的提供后續(xù)實(shí)施階段的設(shè)計(jì)管理，管理公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及工程人員也能更好的把握項(xiàng)目設(shè)計(jì)要點(diǎn)，有助于施工階段設(shè)計(jì)效果的還原。

對(duì)管理公司的定位方面，建設(shè)單位各部門人員需明確管理公司定位為建設(shè)單位管理的延伸，旨在通過一系列的管理為工程提供增值服務(wù)，所以管理公司不僅僅局限于現(xiàn)場生產(chǎn)的協(xié)調(diào)管理，更不是建設(shè)單位在現(xiàn)場的辦事員；建設(shè)單位各管理者需明確作為管理者需要做到的是對(duì)管理公司的：決策、監(jiān)督、支持工作，充分給予管理公司信任，充分讓其發(fā)揮管理優(yōu)勢，不能堅(jiān)持灌輸自己的管理方法，發(fā)現(xiàn)與自己管理方式不一致便全盤否定，這將很大程度上影響管理公司作用的發(fā)揮。關(guān)于定位方面還需要配合授權(quán)管理，這也是怎樣做好對(duì)管理公司支持的一部分，這部分將在后續(xù)授權(quán)管理上進(jìn)行進(jìn)一步的明確。

4.2 管理人員派遣方面不足的對(duì)策

管理人員方面，第一，可以考慮在合同中增加對(duì)管理人員的具體要求，不是僅僅停留在人員數(shù)量的要求上，更注重管理人員的質(zhì)量，因此需要在合同中明確項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的核心人員名單，包括崗位名稱及人員姓名，比如在管理構(gòu)架內(nèi)明確總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、成本經(jīng)理的人員名單，此人員名單在招采階段需要進(jìn)行相關(guān)的面試，因?yàn)檫@是管理公司管理服務(wù)最核心的部分，需要面試項(xiàng)目總監(jiān)的統(tǒng)籌能力，以及對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)的理解和管控能力，更要注重與建設(shè)單位的匯報(bào)及溝通能力，此人員應(yīng)有建設(shè)單位供職的履歷，并從事過一定數(shù)量的項(xiàng)目全過程管理方能勝任；設(shè)計(jì)經(jīng)理需要具備各專業(yè)設(shè)計(jì)的統(tǒng)籌能力，能抓住各專業(yè)協(xié)同設(shè)計(jì)中的技術(shù)要點(diǎn)；另外還要注意管理團(tuán)隊(duì)組建的成熟性，陌生的團(tuán)隊(duì)的磨合周期很不利于短平快的項(xiàng)目管理，所以要根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)考量管理公司人員團(tuán)隊(duì)的問題，各部門人員的協(xié)同，關(guān)系著項(xiàng)目問題解決的效率，而管理效率又和管理公司威信的梳理息息相關(guān)，所以這方面需要被考慮。上述管理人員面試確定后納入到合同附錄，后續(xù)變更需要建設(shè)單位重新對(duì)新人員進(jìn)行面試并履行變更手續(xù)；非核心人員在進(jìn)場之前需經(jīng)建設(shè)單位專業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行面試合格后方能入場，以保障管理公司人員的優(yōu)良性。

第二，在合同附件中需增加管理人員職責(zé)分工表，明確各崗位主要工作及界面，比如設(shè)計(jì)管理與工程管理的分工和界面、設(shè)計(jì)和成本的分工和界面、成本和工程之間的界面。還要明確工程中的土建主管與機(jī)電主管的工作及界面、土建及景觀的管理界面等等，旨在幫助管理人員形成責(zé)任意識(shí)，減少推諉心態(tài)[3]。

4.3 對(duì)管理公司管理不足的對(duì)策

針對(duì)上述對(duì)管理公司管理的不足，可以從如下方面進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化：

第一，在委托合同內(nèi)將服務(wù)費(fèi)用分為基礎(chǔ)服務(wù)費(fèi)和考核費(fèi)用兩部分，考核費(fèi)用所占比例可以在20%到40%區(qū)間，考核費(fèi)用的支付采用考核表的形式，對(duì)管理公司各維度進(jìn)行考核打分，并根據(jù)分?jǐn)?shù)劃分服務(wù)考核費(fèi)的支付比例，比如：90 分（含90 分）以上，支付該期的全額考核費(fèi)；85 分-89 分（含85 分），支付該期的90%考核費(fèi)；80 分-84 分（含80 分），支付該期的85%考核費(fèi)；依次類推60 分以下，該期的考核費(fèi)為零。考核維度可涵蓋以下方面：

表1 考核維度及分值分布表

除考核處罰外，還可以根據(jù)工程特點(diǎn)在基礎(chǔ)服務(wù)費(fèi)的基礎(chǔ)上計(jì)提一定百分比的費(fèi)用，作為獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于工程的關(guān)鍵目標(biāo)若提前或者高質(zhì)量的完成，可以給予獎(jiǎng)勵(lì)。例如進(jìn)度目標(biāo)，可以劃分若干個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，如地下結(jié)構(gòu)完成、主體結(jié)構(gòu)封頂、外立面完成、室外總體及景觀完成、竣備。每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)提前兩周以上完成后經(jīng)建設(shè)單位審批可在當(dāng)期服務(wù)費(fèi)申請(qǐng)時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)；還可以在安全管理、獎(jiǎng)項(xiàng)獲取上進(jìn)行激勵(lì)節(jié)點(diǎn)的設(shè)置，這樣可以給管理公司形成激勵(lì)，促使他們更加主動(dòng)的進(jìn)行目標(biāo)控制。

第二，進(jìn)一步明確授權(quán)范圍，修訂相關(guān)合同附件及流轉(zhuǎn)表單，將管理公司納入各類審批流程；對(duì)于管理公司的授權(quán)需要體現(xiàn)在各類審批表單上，可以考慮從兩個(gè)方面進(jìn)行修訂，一方面對(duì)于可以修改格式的內(nèi)部流轉(zhuǎn)表單將增加審批欄，比如：技術(shù)核定單、現(xiàn)場變更及簽證單、材料設(shè)備品牌報(bào)審表、材料設(shè)備價(jià)格審批表、工程款支付申請(qǐng)表，進(jìn)度計(jì)劃審批單等，將上述表單增加管理公司作為審批單位，經(jīng)管理公司簽字蓋章后方可報(bào)送至建設(shè)單位審批；另一方面對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)格式的表單，例如施工方案審批表、分部分項(xiàng)驗(yàn)收表等不可修改的表單，可以在建設(shè)單位審批一欄增加管理公司相關(guān)人員的簽字，經(jīng)管理公司簽字后建設(shè)單位進(jìn)行審批。

第三，建設(shè)單位要規(guī)范管理公司周報(bào)及月報(bào)的內(nèi)容，切忌流于形式報(bào)流水賬，月報(bào)周報(bào)是管理公司管理成果的體現(xiàn)，也是建設(shè)單位決策的重要依據(jù)，月報(bào)中必須涵蓋項(xiàng)目本周及本月度的進(jìn)度情況及分析，對(duì)于滯后的進(jìn)度要將原因分析體現(xiàn)在周報(bào)上，并提出管理建議共建設(shè)單位決策；還需涵蓋質(zhì)量管理動(dòng)作、安全管理動(dòng)作、成本管理及設(shè)計(jì)管理動(dòng)作等，對(duì)上周或上月建設(shè)單位提出的問題和重點(diǎn)工作要在本月度做回應(yīng)并匯報(bào)推進(jìn)情況，對(duì)于需要建設(shè)單位協(xié)調(diào)推進(jìn)的問題要羅列清晰，這樣才能形成有效的紙面報(bào)告制度，另外建設(shè)單位要注重管理周例會(huì)的組織，要全面聽取一周建設(shè)情況，以便動(dòng)態(tài)做出管理決策和重點(diǎn)工作布置，對(duì)于周例會(huì)管理公司提出的問題要及時(shí)決策。

結(jié)語：

關(guān)于建設(shè)單位委托項(xiàng)目管理公司進(jìn)行項(xiàng)目管理的模式，最核心的問題應(yīng)該是體現(xiàn)在授權(quán)管理和監(jiān)督管理上，如何讓管理公司在施工、設(shè)計(jì)、成本等方面發(fā)揮管理優(yōu)勢，是建設(shè)單位應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的。當(dāng)然建設(shè)單位對(duì)管理公司的支持和支撐很重要，要幫助管理公司在項(xiàng)目各參建單位面前樹立威信，在管理公司采取管理措施時(shí)給予充分的支持，堅(jiān)定管理公司的立場，這樣才能形成合力，所以建設(shè)單位應(yīng)該在怎么做好對(duì)管理公司的決策、監(jiān)督、支持的問題上多花精力，多做探索，總體來說決策核心應(yīng)該就是縮短建設(shè)單位決策周期，為管理公司樹立信心；監(jiān)督核心應(yīng)該就是加強(qiáng)管理公司人員的審核和管控、量化考核指標(biāo)并與經(jīng)濟(jì)掛鉤、重視報(bào)告制度的規(guī)范和嚴(yán)肅性；支持的核心應(yīng)該就是做好授權(quán)管理，基于各專業(yè)各條相對(duì)充分的授權(quán)，并在管理公司實(shí)施管理手段時(shí)給予充分信任與支持；對(duì)于項(xiàng)目管理公司的管理，建設(shè)單位既要重管理成果也不能輕視管理過程，強(qiáng)化動(dòng)態(tài)管理，在建設(shè)周期內(nèi)形成螺旋上升的管理狀態(tài)，才能使得項(xiàng)目各項(xiàng)管理目標(biāo)始終處于受控狀態(tài)且管理公司能夠充分發(fā)揮項(xiàng)目管理優(yōu)勢，減少建設(shè)單位的后顧之憂。