金 明

（南京恒立信人力資源有限公司，江蘇 南京 210000）

我國的中小企業(yè)具有以下特點：一是規(guī)模較小，一般不超過500人；二是資產總額相較于大企業(yè)而言較少。2001年我國加入WTO后，民營經濟迎來了發(fā)展的黃金時期，各行各業(yè)的中小公司不斷涌現(xiàn)，且因不斷增強創(chuàng)新能力和核心競爭力呈現(xiàn)出迅速發(fā)展壯大的趨勢。但中小企業(yè)目前在內部培訓建設方面的不足也顯而易見，本文對這些問題進行細致的分析，并提出相應的強化對策。

一、中小企業(yè)培訓面臨的問題

（一）對培訓的重要性認知不足

當前，很多中小企業(yè)沒有完整的內部培訓制度與員工晉升及職業(yè)生涯培訓發(fā)展體系。相當一部分中小企業(yè)的職工也苦于企業(yè)內部沒有合適的技能提升培訓，認為自己在企業(yè)內部的發(fā)展缺乏明確的通道，日積月累，造成了部分企業(yè)員工流失的后果。

究其原因，目前企業(yè)面臨的內外部市場壓力越來越大，企業(yè)管理者不可避免地比以往更加注重經濟效益，選擇能立竿見影的市場策略。優(yōu)化、縮編人員成為不少企業(yè)減少成本的舉措之一，在這樣的環(huán)境下，企業(yè)對員工的培訓力度也顯著降低，人力資源部門在組織一些培訓時也受制于經濟效益與成本因素，因此從內部減少了專業(yè)性培訓指導。

（二）培訓方法及形式單一

很多中小企業(yè)的培訓是傳統(tǒng)授課式的培訓，或者很淺顯的培訓課程。培訓中缺乏面對面的互動體驗和案例分享，難以達到充分的深度和強度，更有甚者，本著“拿來主義”直接進行培訓，忽視了企業(yè)自身的痛點，且與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略兼容性不高。此外，很多企業(yè)在培訓前沒有進行調查，沒有針對制約員工專業(yè)技能和職業(yè)能力提升的痛點“對癥下藥”，而是憑著管理者一時的心血來潮或跟風進行“拿來主義”式的培訓，這樣的培訓不利于員工職業(yè)技能的提升和企業(yè)的長遠發(fā)展。

（三）培訓內容缺乏系統(tǒng)性

按照人力資源理論的觀點，企業(yè)應該為員工建立一個能滿足當下及未來發(fā)展相適配的培訓系統(tǒng)，并以此為出發(fā)點，針對性查漏補缺，對員工進行定制化的賦能培訓。一個完整的培訓建設體系應當包括培訓需求調研、方案制定、方案落地實施，培訓檢驗。但是，大部分中小企業(yè)在這方面仍有欠缺，培訓內容缺乏系統(tǒng)性。

（四）培訓的評估機制不健全

培訓工作應該是一個完整的體系，是一個閉環(huán)，不僅要有培訓教師、課程、教室布置，還要有課后測評。部分中小企業(yè)受制于各種主客觀情況限制，不能對培訓的后期效果進行評估，這已經成為制約企業(yè)今后開展準確高效的培訓及員工技能提升的一個主要原因。

二、中小企業(yè)培訓問題的成因分析

（一）重生產輕培訓

當前，我國很多中小企業(yè)受外圍經濟環(huán)境的影響，生產經營壓力較大，導致相當一部分企業(yè)重生產輕經營，對技術提升和人才培訓關注不夠，因此，培訓費用在每年預算中的占比不高。由于側重生產銷售經營指標的達成，更難有精力去設計制定培訓管理制度和完善諸如培訓講師、課程設計、考核評價體系工作，導致即使有培訓也難免流于形式。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃不科學

中小企業(yè)現(xiàn)行的培訓計劃往往都是從培訓組織者和受訓員工的維度展開，企業(yè)所有的生產經營活動都應圍繞發(fā)展戰(zhàn)略開展，這就需要培訓工作根據(jù)企業(yè)中長期經營目標進行階段性建構。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定的培訓體系，才能從講師的選擇、課程的設計、授課模式高度匹配，不與當下所處階段脫軌。但是，相當一部分中小企業(yè)在制定培訓計劃時沒有考慮企業(yè)的中長期規(guī)劃，兩者是平行的，沒有交集，甚至出現(xiàn)南轅北轍的情況，這樣的培訓實施起來不科學、不合理，缺乏科學性、系統(tǒng)性、長效性。

（三）企業(yè)培訓文化缺失

當前，很多企業(yè)對于內部培訓文化的建設存在不同程度的缺失，相當一部分對企業(yè)對培訓文化沒有認知，或者認知比較膚淺，不夠深刻，有些企業(yè)還處于試驗階段，造成其缺乏與需求匹配的課程體系，影響了企業(yè)培訓的成果。

三、中小企業(yè)加強培訓的對策建議

（一）加強對培訓工作的重視

企業(yè)的經營者或管理者只有首先從思想上認識到培訓對企業(yè)的經營與發(fā)展有積極的正面促進作用，才能不斷提高各級管理人員與普通員工對培訓工作的認知水平以及響應的積極性。要自上而下地對各級員工宣傳培訓工作的重要性，營造良好的培訓氛圍，讓員工意識到積極參加培訓不僅可以提高勞動生產效率和管理水平，同時也能對自身專業(yè)技能進行提升，增加員工參訓的積極性與主動性。

（二）結合發(fā)展戰(zhàn)略進行培訓

目前，國內很多企業(yè)都開啟了自己的“職業(yè)發(fā)展計劃”，包括針對高端人才或特殊崗位的招聘與培訓業(yè)務，說明企業(yè)將發(fā)展戰(zhàn)略與培訓已經開始逐步融合。企業(yè)管理者應將企業(yè)的發(fā)展目標作為培訓的核心內容，讓員工在參與培訓的過程中了解企業(yè)戰(zhàn)略目標，了解自己在團隊中所扮演的角色，從而在參與度最高、投入度最大的時候達到最佳狀態(tài)。中小企業(yè)初創(chuàng)或發(fā)展期階段是最艱難的生存階段，但正因如此，才更需要聚焦內部，提升“內功”，把培訓作為一種手段與促進員工成長的動力。因為培訓也是員工的一項福利，對企業(yè)和員工都是一個雙贏的過程，只有通過有效的培訓，不斷提高員工能力和素質，才能保持長期競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。

（三）創(chuàng)新培訓課程體系

在設計培訓課程中，需要關注四方面的內容，一是培訓目標；二是學習對象、教學內容及形式等；三是組織方式方法，如教師授課模式、教學流程及手段；四是教材選用原則。

企業(yè)應根據(jù)行業(yè)特點、自身資源能力及客戶需求等因素確定合適的課程類型及授課內容。在企業(yè)內部，員工可以通過參加定期舉辦的“學習營”“工作營”等活動獲取相關知識與技能；外部可借助各類資源，如政府機構、專業(yè)網站等開展線上線下培訓課程；也可依托第三方平臺提供在線培訓服務。總之，建立一套適合企業(yè)實際情況、具有針對性和可操作性的課程規(guī)劃方案，能夠針對不同崗位特點和要求進行個性化培訓，幫助企業(yè)提升員工技能水平、完善管理體系。

（四）完善培訓激勵政策

美國心理學家、管理理論家赫茲伯格認為，企業(yè)內存在兩種因素，激勵因素和保健因素。保健因素是指會引起員工對企業(yè)不滿的因素，對這些不滿進行修正與改善也只能消弭員工不滿的情緒，不能形成員工對工作的積極性。激勵因素就是指能讓員工對企業(yè)產生飽滿熱情和工作積極性以及能刺激、激勵員工發(fā)揮主觀能動性的因素。企業(yè)的人力資源部門在設計培訓方案時應更多地將激勵因素考慮在內，以達到最好的培訓效果。

此外，現(xiàn)代企業(yè)經常提倡“企業(yè)與員工共同發(fā)展”，實則企業(yè)在達成生產經營利潤指標的同時，也為職工提供成長發(fā)展機會。人力資源部門要通過對人員的“選育用留”盤活企業(yè)內部的人力資源，規(guī)劃設計一套合理、實用的培訓制度，讓員工業(yè)務技能得到提高的同時，也要實現(xiàn)自我價值的增值。員工自我價值增值在企業(yè)內部的體現(xiàn)之一是職位晉升，中小企業(yè)應當在企業(yè)內部按職級設計不同序列（技術序列、職能序列）的員工崗位晉升通道，開展不同形式的技能培訓和考核激勵。

在薪酬分配方面，人力資源部門在制定薪酬分配制度時應將培訓體系納入一并考慮，將培訓工作的參與、互動等都與薪酬分配體系相掛鉤。一套科學的薪酬制度能夠有效激發(fā)員工的工作積極性，增強員工的工作技能和提升業(yè)績，進而提高為工作業(yè)績賦能的培訓工作的參與度，帶動整個集體提升工作效率和質量。

（五）建立培訓效果評估體系

為建立一套有效的培訓評估評價體系，企業(yè)需要從以下幾方面入手。

1.將培訓反饋跟蹤用制度進行固化，每次內部培訓結束后明確時間對參加培訓的全員或者按比例對參加培訓的員工進行抽查，確保反饋的及時性與準確性。

2.設計培訓反饋與評價工具，可以通過問卷調查法、訪談法、書面測評、實際工作態(tài)度及效率觀察法對培訓效果進行跟蹤、記錄、測評，通過多種調查測評方法最大限度對培訓效果進行客觀評估。

3.培訓實施的主導方或者發(fā)起部門在收集員工對培訓效果的反饋后，要結合企業(yè)所處階段和市場環(huán)境等實際情況，有針對性地對培訓體系和課程體系、講師團隊或其他需要調整之處及時進行重塑，確保今后的培訓形式多樣、課程豐富，授課內容貼切，符合企業(yè)實際發(fā)展，達到培訓目的。

四、結語

企業(yè)內部培訓是提升工作效率、促進員工業(yè)務能力提升、助推企業(yè)高質量發(fā)展的重要舉措，本文聚焦當前中小企業(yè)培訓存在的問題與成因，并針對性地提出相應的對策和建議，認為中小企業(yè)應從重視培訓、結合發(fā)展戰(zhàn)略、創(chuàng)新培訓課程體系、完善培訓激勵政策和建立合理有效的培訓效果評估體系等方面著手，優(yōu)化培訓體系，提高培訓效率，助力企業(yè)高質量發(fā)展。